#GR战队[超话]#
1⃣七公子上树
胖：“马克你贴过去啊！”
克（傲娇）：“我不贴”
胖：“你贴啊你贴啊！我快压好了！”
克：“我靠我也压好了！我不贴你贴”
可可怜怜七公主还要自力更生自己救自己，甚至压了两台电机[允悲]然后两个人压娃娃救人。
“不管了wd永不压机！冲啊”然后克儿就开了电机。一口加速酒冲向大门！给队友压了个一刀斩。
2⃣F溜了三台半的机，然后最后死在娃娃附近。众人：“没了没了”
F：“我溜了三台你说没了！你们演我呢！”
甚至胖胖一直修机搞得差点救人压丝震慑。
“你去修”
“你去救”
“我tm到底干啥”
“哎呦我窒息了”
猫妹：“稀碎啊”
3⃣克儿开局苟起来被找到然后秒了。然后F carry起来最后平局。
克儿（膨胀）：“哎呀，我要是不死是不是平不辽”
其他人“你不死我们就赢了”
克儿：“你们看我贡献多大，没有我能平吗”
胖：“和你有什么关系吗？”
克：“我这是锻炼平局！”
4⃣Gr全员前锋梦，
克（膨胀）：“哎呀，F那前锋也不看看谁教的，让我来展现一下我滴前锋实力”
胖：“让我来让我来”
最后一人一把甚至一平一赢[允悲]
️今日最多，“我窒息了”
1⃣七公子上树
胖：“马克你贴过去啊！”
克（傲娇）：“我不贴”
胖：“你贴啊你贴啊！我快压好了！”
克：“我靠我也压好了！我不贴你贴”
可可怜怜七公主还要自力更生自己救自己，甚至压了两台电机[允悲]然后两个人压娃娃救人。
“不管了wd永不压机！冲啊”然后克儿就开了电机。一口加速酒冲向大门！给队友压了个一刀斩。
2⃣F溜了三台半的机，然后最后死在娃娃附近。众人：“没了没了”
F：“我溜了三台你说没了！你们演我呢！”
甚至胖胖一直修机搞得差点救人压丝震慑。
“你去修”
“你去救”
“我tm到底干啥”
“哎呦我窒息了”
猫妹：“稀碎啊”
3⃣克儿开局苟起来被找到然后秒了。然后F carry起来最后平局。
克儿（膨胀）：“哎呀，我要是不死是不是平不辽”
其他人“你不死我们就赢了”
克儿：“你们看我贡献多大，没有我能平吗”
胖：“和你有什么关系吗？”
克：“我这是锻炼平局！”
4⃣Gr全员前锋梦，
克（膨胀）：“哎呀，F那前锋也不看看谁教的，让我来展现一下我滴前锋实力”
胖：“让我来让我来”
最后一人一把甚至一平一赢[允悲]
️今日最多，“我窒息了”
#中国机长#
刚刚看了一部非常值得看的电影《中国机长》
电影的原型就是18年5月14日由重庆飞往拉萨的川航3U8633，强烈推荐！！！
在万米高空挡风玻璃碎裂，直面强风低温座舱失压的情况下，英雄机长凭着专业过硬的职业技能和永不放弃要把机上119名乘客安全带回地面的强烈信念，让飞机安全迫降。
影片的最后刘长健机长说了三个敬畏:
敬畏生命 敬畏职责 敬畏规章[强][强][强]
刚刚看了一部非常值得看的电影《中国机长》
电影的原型就是18年5月14日由重庆飞往拉萨的川航3U8633，强烈推荐！！！
在万米高空挡风玻璃碎裂，直面强风低温座舱失压的情况下，英雄机长凭着专业过硬的职业技能和永不放弃要把机上119名乘客安全带回地面的强烈信念，让飞机安全迫降。
影片的最后刘长健机长说了三个敬畏:
敬畏生命 敬畏职责 敬畏规章[强][强][强]
服装工厂车间管理的10大标准！
（服装管理软件\服装管理ERP\制衣厂软件\服装管理系统）
5. 压一压搬运空隙
据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。
第一，要减少搬运的数量和搬运的次数；
第二，在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；
第三，在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。
搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。
6. 注意调高人机效率
人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。
7. 缩短关键流程
几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。
这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了服装厂或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。这里有两种方法：
第一种方法、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺，新技术来缩短关键路线的延续时间；
第二种方法，时间—费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如布料或辅料费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。
8. 控制现场环境
分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
9. 目视关注管理
人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。
10. 寻找问题根源
每日寻找差距，以求第二天干得更好——这是#海尔模式#独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运
作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。
这些现场改善的十大法则，如果你实实在在利用它，你就会发现，这些利器神力非凡、所向披靡，你会惊喜地看到：工艺路线顺畅了、平面布置合理了，流水线上窝工消失了，节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了，管理简单了，一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临！
声明：此文改编于cechina，版权归原作者，如涉及版权，请联系删除
（服装管理软件\服装管理ERP\制衣厂软件\服装管理系统）
5. 压一压搬运空隙
据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。
第一，要减少搬运的数量和搬运的次数；
第二，在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；
第三，在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。
搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。
6. 注意调高人机效率
人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。
7. 缩短关键流程
几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。
这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了服装厂或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。这里有两种方法：
第一种方法、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺，新技术来缩短关键路线的延续时间；
第二种方法，时间—费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如布料或辅料费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。
8. 控制现场环境
分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
9. 目视关注管理
人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。
10. 寻找问题根源
每日寻找差距，以求第二天干得更好——这是#海尔模式#独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运
作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。
这些现场改善的十大法则，如果你实实在在利用它，你就会发现，这些利器神力非凡、所向披靡，你会惊喜地看到：工艺路线顺畅了、平面布置合理了，流水线上窝工消失了，节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了，管理简单了，一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临！
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