魏建军的“中年哲学”：思辨与颠覆
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方
波涛汹涌,万物生长,时代的潮流势不可挡。
当下，全球汽车市场走到又一个激荡的年代——受全球经济、科技等方面影响，汽车行业正在发生革命性变化。而且，在疫情的推波助澜下，车企生存空间再被挤压，尤其是中国汽车品牌。
在长城汽车董事长魏建军看来，过去支撑一家企业成功的要素，已难以支持未来的发展。全球化竞争加剧、新科技的颠覆、未来发展的变革、全球经济下行、疫情冲击、外资品牌合围等因素，都给长城汽车发展带来严峻挑战。
2020年7月13日，魏建军用一部时长3分钟的微电影《长城汽车挺得过明年吗》，与30年造车岁月告别。谁也没想到，站在中国汽车品牌第一阵营的长城汽车，会在这个时候思辨生死。
从一家车辆改装厂，成长为中国最大规模的集体所有制车企；从开辟冷门皮卡市场，到占据整个皮卡细分市场半壁江山；从皮卡到哈弗SUV，再到高端品牌WEY；从中国三线城市保定到俄罗斯、泰国……
30周年总结，看似剑走偏锋，但人们感受最多的，其实是魏建军对新时代的远见和思考。作为一个靠自己艰苦创业打拼的民营企业家，他对未来“命悬一线”的判断并不为过——在这个激荡的新汽车时代，如果看不到颠覆性的变化，就会被别人所颠覆。
几乎每个成功的品牌都有一个灵魂人物,比如微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、阿里巴巴的马云、华为的任正非等。这些品牌的开创都源自一个人，源自他的激情、他的创造、他的经历。而在长城汽车灵魂人物魏建军的身上，还有一个很重要的标签——偏执。
偏执地闷头搞技术，直到4年前WEY品牌推出，他才开始走向台前；偏执地专注于一个细分市场，比如哈弗专攻SUV；偏执地坚持全球化，将此列为自己的使命和机遇……种种偏执之下，魏建军用独到的眼光和判断，将长城汽车带入前所未有的黄金时代，走向全球市场。
加拿大诗人莱昂纳德·科恩曾写道：“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”在激荡造车30年后，魏建军开启了一场激荡的自我革命——从2020年7月13日那场生死思辨开始，长城汽车由内向外的颠覆性变革，正在一点点地对外展示。
敢革命
“国产汽车厂商发展到目前经历了3个阶段。”身处证券投资行业的刘鹏程曾撰文说。
他认为，第一阶段是国产汽车品牌从性价比起步，在外资和合资品牌当中撬开最基础的生存空间。
在第二阶段，国产汽车品牌通过对本土市场的深刻理解，获得抢占和瓜分市场份额的机会。
当前则处于第三阶段，其标志是都在发力技术，重塑品牌形象和价值。
长城汽车提出的“比失败更失败的是不敢创新”，就是中国汽车品牌第三阶段发展期的典型思维。
在那场生死思辨后，魏建军提出，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化科技出行公司”的蜕变。
为迎接这种新变化，首先要在长城汽车内部进行组织变革。正如魏建军在 2020年中国汽车蓝皮书论坛上所言，“变革，最难的不是电池、互联等技术上的变革。对长城汽车来说，最重要的挑战是管理机制、体制文化的变革。”
对于一个已经长期形成特色和惯性的大企业来说，这个转变并不容易。
魏建军要求变革组织作战模式。
如何重塑组织机制？长城汽车首先打通品牌、商企、研发等作战单元，在商品企划阶段就关注竞争、关注市场、关注客户。同时，通过推进流程及数字化变革，强化品牌公司管理，成立产品数字化中心和企业数字化中心。
这种机制的核心，是以用户为中心。魏建军说：“要将每一款车、每一个品牌都当作一家创业公司。各作战单元要触达用户，要让听得见炮火的人去做决策。”
他认为，未来的理念在变，企业应该更关注人，更关注用户的出行体验。人们也真实地看到，长城汽车旗下各大品牌越来越强调用户共创，在品牌与产品命名上更加新潮与个性化。
到了2020年9月，魏建军在内部公开信中明确指出，长城汽车内部要展开“去总化”。他希望通过内部架构重塑以及数字化变革，把企业打造成一个更高效、更开放和更有吸引力的平台化组织。
同年11月，长城汽车又以“一场21个字的发布会”，对外发布公开信《以绿智共潮玩一起嗨世界——长城汽车焕新文化共创发布》，公布“绿智潮玩嗨世界廉信创变共分享每天进步一点点”共21个字的全新企业文化。
这种充满互联网思维、刮骨式的转型，正是长城汽车变革的核心主题。其背后，是魏建军励志变革的决心与勇气。人们再次看到这位民营企业家的果敢。
技术狂
今年1月25日，长城汽车发布2020年业绩快报。公司全年实现营业收入1032.83亿元，同比增长7.35%；实现净利润53.92亿元，同比增长19%。2020年，公司旗下四大品牌全年销量超111万辆，同比劲增4.8%，连续第五年突破百万销量。
亮眼成绩的背后，是产品支撑。
哈弗品牌年销售超75万辆，连续保持 11 年冠军。其中，明星车型哈弗 H6累计91个月位居销量冠军，全球累计销量超过300万辆。哈弗大狗上市即爆红，3个月实现月销破万。
WEY品牌2020年销售7.85万辆，成为首个累计达成40万辆的中国豪华SUV品牌，它还以智能化入局新赛道。
新能源车型欧拉品牌去年实现销量5.6万辆，同比增长44%。
此外，长城皮卡年销售22.5万辆，同比增长51.2%，市占率近50%，连续23年保持国内和出口销量第一
在创业早期，魏建军搞不定轿车许可，只好创造性地引入皮卡。没承想，当初的无奈之举，今天却一举做到国内市场半壁江山。后来，长城汽车又找到SUV这个当时尚不为国内所了解的车型，今天却把SUV做成国内最热门的市场，并且一直保持高利润率。
26岁执掌长城、技术狂人、保定车神、汽车狂热爱好者……魏建军尽管拥有多个标签，但在他眼中只认一个理：技术的淬炼与务实，可以支撑企业走得更远。
从自研发动机和变速箱，到投资50亿元建设长城汽车新技术中心，再到形成“七国十地”全球研发布局，魏建军在技术研发和创新方面始终坚持“过度投入”，成为长城汽车持续向上的动力。
2020年7月20日，长城汽车在保定哈弗技术中心召开主题为“科技长城 创变未来”的技术品牌发布会，发布“柠檬”“坦克”“咖啡智能”等三大技术品牌，宣告向全球化科技出行公司的目标迈进。
这3个技术品牌涵盖汽车研发、设计、生产以及汽车生活等全产业链价值创新技术体系，代表了长城汽车的全新造车理念。魏建军认为，只有将技术上升到品牌层面去经营、去投入，才能提升核心能力。
同时，长城汽车继续加大在核心科技领域的研发投入。未来5年内，将再投入超300亿元，用于全球研发。
近些年来，魏建军慢慢走到台前。人们看到了一个金句频出的魏总、一个海报上的JACK WEY、一个沙漠中眼神坚毅的车手等。但骨子里，他仍旧是偏执的“技术狂人”。
在日益加剧的不确定性和错综复杂的国际关系下，把关键技术捏在手里，是中国打赢科技之战的底牌。魏建军深谙这一点，他以“过度研发，精准投入”为准则，不断为之努力。
有情怀
带领中国汽车品牌走出去，是魏建军的情怀和理想。
他不止一次说：“全球化是中国汽车业的唯一出路。长城汽车一定要走出去，就算是死，也要死在国外。”“中国汽车的目标，就是要走上世界汽车舞台，与跨国车企同台竞争，这是我们这代中国汽车人的使命和机遇。”
他是中国汽车历史上第一个用自己姓氏来命名品牌的人。从亲力亲为到自信满满，再到推动中国品牌迈出国门，魏建军从幕后逐渐走到台前。
中国汽车工程学会名誉理事长付于武与魏建军相识多年，他在接受帮宁工作室采访时，曾评价魏建军“是一个有理想的企业家“。其对技术的追求、对协同创新的意志、对汽车产业的热爱，给付于武留下非常深刻的印像。
2018年，魏建军与宝马集团签署合资协议，成立“光束汽车有限公司”。这是宝马在全球的首个纯电动车合资项目，双方股比50:50。
2019年，位于俄罗斯的图拉工厂在中俄两国元首见证下投产，拉开了长城汽车走向全球的序幕。
同年，在德国法兰克福车展上，魏建军发布WEY品牌全新全球化战略——在德国建立技术中心，以德国市场为起点，计划两年后全面进入欧盟市场。
2020年，疫情阻断了对外交通，但没有阻碍魏建军征战全球的步伐。在保证安全的前提下，长城汽车相继展开收购泰国罗勇工厂、开启长城炮全球销售等动作，不断扩展全球化布局。
现在，长城汽车已先后在中国保定、上海，日本横滨，美国底特律、洛杉矶，德国法兰克福、慕尼黑，印度班加罗尔，奥地利下奥地利州科廷布伦镇和韩国京畿道设立海外研发中心，构建了以中国总部为核心，涵盖欧洲、亚洲、北美的“七国十地”全球化研发布局。
世界经济正在形成新格局。站在新时代的潮头，长城汽车正在“从产品输出向品牌、技术、管理和文化全体系输出”的道路上乘风破浪。“干了这么多年汽车，如果还没把车卖到全球，怎么证明你的品牌价值？”——这既是魏建军对自己的诘问，也是对长城汽车全球化的思考。
全球化，不仅是魏建军对长城汽车发展的冀盼，也是其心系民族汽车发展之情怀的体现。“打造一个真正的国际化品牌，我们这代中国汽车人责无旁贷。”他说。
人生本来就是一场自我冒险，是一段寻找自我的漫长征程。这段征程开始的时刻和行走的方向，都任凭各人选择。
魏建军选择的征程，注定是一条不容易走的路。
他注定将在这个世纪的工业史册上，留下浓墨重彩的一笔。
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方
波涛汹涌,万物生长,时代的潮流势不可挡。
当下，全球汽车市场走到又一个激荡的年代——受全球经济、科技等方面影响，汽车行业正在发生革命性变化。而且，在疫情的推波助澜下，车企生存空间再被挤压，尤其是中国汽车品牌。
在长城汽车董事长魏建军看来，过去支撑一家企业成功的要素，已难以支持未来的发展。全球化竞争加剧、新科技的颠覆、未来发展的变革、全球经济下行、疫情冲击、外资品牌合围等因素，都给长城汽车发展带来严峻挑战。
2020年7月13日，魏建军用一部时长3分钟的微电影《长城汽车挺得过明年吗》，与30年造车岁月告别。谁也没想到，站在中国汽车品牌第一阵营的长城汽车，会在这个时候思辨生死。
从一家车辆改装厂，成长为中国最大规模的集体所有制车企；从开辟冷门皮卡市场，到占据整个皮卡细分市场半壁江山；从皮卡到哈弗SUV，再到高端品牌WEY；从中国三线城市保定到俄罗斯、泰国……
30周年总结，看似剑走偏锋，但人们感受最多的，其实是魏建军对新时代的远见和思考。作为一个靠自己艰苦创业打拼的民营企业家，他对未来“命悬一线”的判断并不为过——在这个激荡的新汽车时代，如果看不到颠覆性的变化，就会被别人所颠覆。
几乎每个成功的品牌都有一个灵魂人物,比如微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、阿里巴巴的马云、华为的任正非等。这些品牌的开创都源自一个人，源自他的激情、他的创造、他的经历。而在长城汽车灵魂人物魏建军的身上，还有一个很重要的标签——偏执。
偏执地闷头搞技术，直到4年前WEY品牌推出，他才开始走向台前；偏执地专注于一个细分市场，比如哈弗专攻SUV；偏执地坚持全球化，将此列为自己的使命和机遇……种种偏执之下，魏建军用独到的眼光和判断，将长城汽车带入前所未有的黄金时代，走向全球市场。
加拿大诗人莱昂纳德·科恩曾写道：“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”在激荡造车30年后，魏建军开启了一场激荡的自我革命——从2020年7月13日那场生死思辨开始，长城汽车由内向外的颠覆性变革，正在一点点地对外展示。
敢革命
“国产汽车厂商发展到目前经历了3个阶段。”身处证券投资行业的刘鹏程曾撰文说。
他认为，第一阶段是国产汽车品牌从性价比起步，在外资和合资品牌当中撬开最基础的生存空间。
在第二阶段，国产汽车品牌通过对本土市场的深刻理解，获得抢占和瓜分市场份额的机会。
当前则处于第三阶段，其标志是都在发力技术，重塑品牌形象和价值。
长城汽车提出的“比失败更失败的是不敢创新”，就是中国汽车品牌第三阶段发展期的典型思维。
在那场生死思辨后，魏建军提出，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化科技出行公司”的蜕变。
为迎接这种新变化，首先要在长城汽车内部进行组织变革。正如魏建军在 2020年中国汽车蓝皮书论坛上所言，“变革，最难的不是电池、互联等技术上的变革。对长城汽车来说，最重要的挑战是管理机制、体制文化的变革。”
对于一个已经长期形成特色和惯性的大企业来说，这个转变并不容易。
魏建军要求变革组织作战模式。
如何重塑组织机制？长城汽车首先打通品牌、商企、研发等作战单元，在商品企划阶段就关注竞争、关注市场、关注客户。同时，通过推进流程及数字化变革，强化品牌公司管理，成立产品数字化中心和企业数字化中心。
这种机制的核心，是以用户为中心。魏建军说：“要将每一款车、每一个品牌都当作一家创业公司。各作战单元要触达用户，要让听得见炮火的人去做决策。”
他认为，未来的理念在变，企业应该更关注人，更关注用户的出行体验。人们也真实地看到，长城汽车旗下各大品牌越来越强调用户共创，在品牌与产品命名上更加新潮与个性化。
到了2020年9月，魏建军在内部公开信中明确指出，长城汽车内部要展开“去总化”。他希望通过内部架构重塑以及数字化变革，把企业打造成一个更高效、更开放和更有吸引力的平台化组织。
同年11月，长城汽车又以“一场21个字的发布会”，对外发布公开信《以绿智共潮玩一起嗨世界——长城汽车焕新文化共创发布》，公布“绿智潮玩嗨世界廉信创变共分享每天进步一点点”共21个字的全新企业文化。
这种充满互联网思维、刮骨式的转型，正是长城汽车变革的核心主题。其背后，是魏建军励志变革的决心与勇气。人们再次看到这位民营企业家的果敢。
技术狂
今年1月25日，长城汽车发布2020年业绩快报。公司全年实现营业收入1032.83亿元，同比增长7.35%；实现净利润53.92亿元，同比增长19%。2020年，公司旗下四大品牌全年销量超111万辆，同比劲增4.8%，连续第五年突破百万销量。
亮眼成绩的背后，是产品支撑。
哈弗品牌年销售超75万辆，连续保持 11 年冠军。其中，明星车型哈弗 H6累计91个月位居销量冠军，全球累计销量超过300万辆。哈弗大狗上市即爆红，3个月实现月销破万。
WEY品牌2020年销售7.85万辆，成为首个累计达成40万辆的中国豪华SUV品牌，它还以智能化入局新赛道。
新能源车型欧拉品牌去年实现销量5.6万辆，同比增长44%。
此外，长城皮卡年销售22.5万辆，同比增长51.2%，市占率近50%，连续23年保持国内和出口销量第一
在创业早期，魏建军搞不定轿车许可，只好创造性地引入皮卡。没承想，当初的无奈之举，今天却一举做到国内市场半壁江山。后来，长城汽车又找到SUV这个当时尚不为国内所了解的车型，今天却把SUV做成国内最热门的市场，并且一直保持高利润率。
26岁执掌长城、技术狂人、保定车神、汽车狂热爱好者……魏建军尽管拥有多个标签，但在他眼中只认一个理：技术的淬炼与务实，可以支撑企业走得更远。
从自研发动机和变速箱，到投资50亿元建设长城汽车新技术中心，再到形成“七国十地”全球研发布局，魏建军在技术研发和创新方面始终坚持“过度投入”，成为长城汽车持续向上的动力。
2020年7月20日，长城汽车在保定哈弗技术中心召开主题为“科技长城 创变未来”的技术品牌发布会，发布“柠檬”“坦克”“咖啡智能”等三大技术品牌，宣告向全球化科技出行公司的目标迈进。
这3个技术品牌涵盖汽车研发、设计、生产以及汽车生活等全产业链价值创新技术体系，代表了长城汽车的全新造车理念。魏建军认为，只有将技术上升到品牌层面去经营、去投入，才能提升核心能力。
同时，长城汽车继续加大在核心科技领域的研发投入。未来5年内，将再投入超300亿元，用于全球研发。
近些年来，魏建军慢慢走到台前。人们看到了一个金句频出的魏总、一个海报上的JACK WEY、一个沙漠中眼神坚毅的车手等。但骨子里，他仍旧是偏执的“技术狂人”。
在日益加剧的不确定性和错综复杂的国际关系下，把关键技术捏在手里，是中国打赢科技之战的底牌。魏建军深谙这一点，他以“过度研发，精准投入”为准则，不断为之努力。
有情怀
带领中国汽车品牌走出去，是魏建军的情怀和理想。
他不止一次说：“全球化是中国汽车业的唯一出路。长城汽车一定要走出去，就算是死，也要死在国外。”“中国汽车的目标，就是要走上世界汽车舞台，与跨国车企同台竞争，这是我们这代中国汽车人的使命和机遇。”
他是中国汽车历史上第一个用自己姓氏来命名品牌的人。从亲力亲为到自信满满，再到推动中国品牌迈出国门，魏建军从幕后逐渐走到台前。
中国汽车工程学会名誉理事长付于武与魏建军相识多年，他在接受帮宁工作室采访时，曾评价魏建军“是一个有理想的企业家“。其对技术的追求、对协同创新的意志、对汽车产业的热爱，给付于武留下非常深刻的印像。
2018年，魏建军与宝马集团签署合资协议，成立“光束汽车有限公司”。这是宝马在全球的首个纯电动车合资项目，双方股比50:50。
2019年，位于俄罗斯的图拉工厂在中俄两国元首见证下投产，拉开了长城汽车走向全球的序幕。
同年，在德国法兰克福车展上，魏建军发布WEY品牌全新全球化战略——在德国建立技术中心，以德国市场为起点，计划两年后全面进入欧盟市场。
2020年，疫情阻断了对外交通，但没有阻碍魏建军征战全球的步伐。在保证安全的前提下，长城汽车相继展开收购泰国罗勇工厂、开启长城炮全球销售等动作，不断扩展全球化布局。
现在，长城汽车已先后在中国保定、上海，日本横滨，美国底特律、洛杉矶，德国法兰克福、慕尼黑，印度班加罗尔，奥地利下奥地利州科廷布伦镇和韩国京畿道设立海外研发中心，构建了以中国总部为核心，涵盖欧洲、亚洲、北美的“七国十地”全球化研发布局。
世界经济正在形成新格局。站在新时代的潮头，长城汽车正在“从产品输出向品牌、技术、管理和文化全体系输出”的道路上乘风破浪。“干了这么多年汽车，如果还没把车卖到全球，怎么证明你的品牌价值？”——这既是魏建军对自己的诘问，也是对长城汽车全球化的思考。
全球化，不仅是魏建军对长城汽车发展的冀盼，也是其心系民族汽车发展之情怀的体现。“打造一个真正的国际化品牌，我们这代中国汽车人责无旁贷。”他说。
人生本来就是一场自我冒险，是一段寻找自我的漫长征程。这段征程开始的时刻和行走的方向，都任凭各人选择。
魏建军选择的征程，注定是一条不容易走的路。
他注定将在这个世纪的工业史册上，留下浓墨重彩的一笔。
魏建军的“中年哲学”：思辨与颠覆
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方
波涛汹涌,万物生长,时代的潮流势不可挡。
当下，全球汽车市场走到又一个激荡的年代——受全球经济、科技等方面影响，汽车行业正在发生革命性变化。而且，在疫情的推波助澜下，车企生存空间再被挤压，尤其是中国汽车品牌。
在长城汽车董事长魏建军看来，过去支撑一家企业成功的要素，已难以支持未来的发展。全球化竞争加剧、新科技的颠覆、未来发展的变革、全球经济下行、疫情冲击、外资品牌合围等因素，都给长城汽车发展带来严峻挑战。
2020年7月13日，魏建军用一部时长3分钟的微电影《长城汽车挺得过明年吗》，与30年造车岁月告别。谁也没想到，站在中国汽车品牌第一阵营的长城汽车，会在这个时候思辨生死。
从一家车辆改装厂，成长为中国最大规模的集体所有制车企；从开辟冷门皮卡市场，到占据整个皮卡细分市场半壁江山；从皮卡到哈弗SUV，再到高端品牌WEY；从中国三线城市保定到俄罗斯、泰国……
30周年总结，看似剑走偏锋，但人们感受最多的，其实是魏建军对新时代的远见和思考。作为一个靠自己艰苦创业打拼的民营企业家，他对未来“命悬一线”的判断并不为过——在这个激荡的新汽车时代，如果看不到颠覆性的变化，就会被别人所颠覆。
几乎每个成功的品牌都有一个灵魂人物,比如微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、阿里巴巴的马云、华为的任正非等。这些品牌的开创都源自一个人，源自他的激情、他的创造、他的经历。而在长城汽车灵魂人物魏建军的身上，还有一个很重要的标签——偏执。
偏执地闷头搞技术，直到4年前WEY品牌推出，他才开始走向台前；偏执地专注于一个细分市场，比如哈弗专攻SUV；偏执地坚持全球化，将此列为自己的使命和机遇……种种偏执之下，魏建军用独到的眼光和判断，将长城汽车带入前所未有的黄金时代，走向全球市场。
加拿大诗人莱昂纳德·科恩曾写道：“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”在激荡造车30年后，魏建军开启了一场激荡的自我革命——从2020年7月13日那场生死思辨开始，长城汽车由内向外的颠覆性变革，正在一点点地对外展示。
敢革命
“国产汽车厂商发展到目前经历了3个阶段。”身处证券投资行业的刘鹏程曾撰文说。
他认为，第一阶段是国产汽车品牌从性价比起步，在外资和合资品牌当中撬开最基础的生存空间。
在第二阶段，国产汽车品牌通过对本土市场的深刻理解，获得抢占和瓜分市场份额的机会。
当前则处于第三阶段，其标志是都在发力技术，重塑品牌形象和价值。
长城汽车提出的“比失败更失败的是不敢创新”，就是中国汽车品牌第三阶段发展期的典型思维。
在那场生死思辨后，魏建军提出，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化科技出行公司”的蜕变。
为迎接这种新变化，首先要在长城汽车内部进行组织变革。正如魏建军在 2020年中国汽车蓝皮书论坛上所言，“变革，最难的不是电池、互联等技术上的变革。对长城汽车来说，最重要的挑战是管理机制、体制文化的变革。”
对于一个已经长期形成特色和惯性的大企业来说，这个转变并不容易。
魏建军要求变革组织作战模式。
如何重塑组织机制？长城汽车首先打通品牌、商企、研发等作战单元，在商品企划阶段就关注竞争、关注市场、关注客户。同时，通过推进流程及数字化变革，强化品牌公司管理，成立产品数字化中心和企业数字化中心。
这种机制的核心，是以用户为中心。魏建军说：“要将每一款车、每一个品牌都当作一家创业公司。各作战单元要触达用户，要让听得见炮火的人去做决策。”
他认为，未来的理念在变，企业应该更关注人，更关注用户的出行体验。人们也真实地看到，长城汽车旗下各大品牌越来越强调用户共创，在品牌与产品命名上更加新潮与个性化。
到了2020年9月，魏建军在内部公开信中明确指出，长城汽车内部要展开“去总化”。他希望通过内部架构重塑以及数字化变革，把企业打造成一个更高效、更开放和更有吸引力的平台化组织。
同年11月，长城汽车又以“一场21个字的发布会”，对外发布公开信《以绿智共潮玩一起嗨世界——长城汽车焕新文化共创发布》，公布“绿智潮玩嗨世界廉信创变共分享每天进步一点点”共21个字的全新企业文化。
这种充满互联网思维、刮骨式的转型，正是长城汽车变革的核心主题。其背后，是魏建军励志变革的决心与勇气。人们再次看到这位民营企业家的果敢。
技术狂
今年1月25日，长城汽车发布2020年业绩快报。公司全年实现营业收入1032.83亿元，同比增长7.35%；实现净利润53.92亿元，同比增长19%。2020年，公司旗下四大品牌全年销量超111万辆，同比劲增4.8%，连续第五年突破百万销量。
亮眼成绩的背后，是产品支撑。
哈弗品牌年销售超75万辆，连续保持 11 年冠军。其中，明星车型哈弗 H6累计91个月位居销量冠军，全球累计销量超过300万辆。哈弗大狗上市即爆红，3个月实现月销破万。
WEY品牌2020年销售7.85万辆，成为首个累计达成40万辆的中国豪华SUV品牌，它还以智能化入局新赛道。
新能源车型欧拉品牌去年实现销量5.6万辆，同比增长44%。
此外，长城皮卡年销售22.5万辆，同比增长51.2%，市占率近50%，连续23年保持国内和出口销量第一
在创业早期，魏建军搞不定轿车许可，只好创造性地引入皮卡。没承想，当初的无奈之举，今天却一举做到国内市场半壁江山。后来，长城汽车又找到SUV这个当时尚不为国内所了解的车型，今天却把SUV做成国内最热门的市场，并且一直保持高利润率。
26岁执掌长城、技术狂人、保定车神、汽车狂热爱好者……魏建军尽管拥有多个标签，但在他眼中只认一个理：技术的淬炼与务实，可以支撑企业走得更远。
从自研发动机和变速箱，到投资50亿元建设长城汽车新技术中心，再到形成“七国十地”全球研发布局，魏建军在技术研发和创新方面始终坚持“过度投入”，成为长城汽车持续向上的动力。
2020年7月20日，长城汽车在保定哈弗技术中心召开主题为“科技长城 创变未来”的技术品牌发布会，发布“柠檬”“坦克”“咖啡智能”等三大技术品牌，宣告向全球化科技出行公司的目标迈进。
这3个技术品牌涵盖汽车研发、设计、生产以及汽车生活等全产业链价值创新技术体系，代表了长城汽车的全新造车理念。魏建军认为，只有将技术上升到品牌层面去经营、去投入，才能提升核心能力。
同时，长城汽车继续加大在核心科技领域的研发投入。未来5年内，将再投入超300亿元，用于全球研发。
近些年来，魏建军慢慢走到台前。人们看到了一个金句频出的魏总、一个海报上的JACK WEY、一个沙漠中眼神坚毅的车手等。但骨子里，他仍旧是偏执的“技术狂人”。
在日益加剧的不确定性和错综复杂的国际关系下，把关键技术捏在手里，是中国打赢科技之战的底牌。魏建军深谙这一点，他以“过度研发，精准投入”为准则，不断为之努力。
有情怀
带领中国汽车品牌走出去，是魏建军的情怀和理想。
他不止一次说：“全球化是中国汽车业的唯一出路。长城汽车一定要走出去，就算是死，也要死在国外。”“中国汽车的目标，就是要走上世界汽车舞台，与跨国车企同台竞争，这是我们这代中国汽车人的使命和机遇。”
他是中国汽车历史上第一个用自己姓氏来命名品牌的人。从亲力亲为到自信满满，再到推动中国品牌迈出国门，魏建军从幕后逐渐走到台前。
中国汽车工程学会名誉理事长付于武与魏建军相识多年，他在接受帮宁工作室采访时，曾评价魏建军“是一个有理想的企业家“。其对技术的追求、对协同创新的意志、对汽车产业的热爱，给付于武留下非常深刻的印像。
2018年，魏建军与宝马集团签署合资协议，成立“光束汽车有限公司”。这是宝马在全球的首个纯电动车合资项目，双方股比50:50。
2019年，位于俄罗斯的图拉工厂在中俄两国元首见证下投产，拉开了长城汽车走向全球的序幕。
同年，在德国法兰克福车展上，魏建军发布WEY品牌全新全球化战略——在德国建立技术中心，以德国市场为起点，计划两年后全面进入欧盟市场。
2020年，疫情阻断了对外交通，但没有阻碍魏建军征战全球的步伐。在保证安全的前提下，长城汽车相继展开收购泰国罗勇工厂、开启长城炮全球销售等动作，不断扩展全球化布局。
现在，长城汽车已先后在中国保定、上海，日本横滨，美国底特律、洛杉矶，德国法兰克福、慕尼黑，印度班加罗尔，奥地利下奥地利州科廷布伦镇和韩国京畿道设立海外研发中心，构建了以中国总部为核心，涵盖欧洲、亚洲、北美的“七国十地”全球化研发布局。
世界经济正在形成新格局。站在新时代的潮头，长城汽车正在“从产品输出向品牌、技术、管理和文化全体系输出”的道路上乘风破浪。“干了这么多年汽车，如果还没把车卖到全球，怎么证明你的品牌价值？”——这既是魏建军对自己的诘问，也是对长城汽车全球化的思考。
全球化，不仅是魏建军对长城汽车发展的冀盼，也是其心系民族汽车发展之情怀的体现。“打造一个真正的国际化品牌，我们这代中国汽车人责无旁贷。”他说。
人生本来就是一场自我冒险，是一段寻找自我的漫长征程。这段征程开始的时刻和行走的方向，都任凭各人选择。
魏建军选择的征程，注定是一条不容易走的路。
他注定将在这个世纪的工业史册上，留下浓墨重彩的一笔。
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方
波涛汹涌,万物生长,时代的潮流势不可挡。
当下，全球汽车市场走到又一个激荡的年代——受全球经济、科技等方面影响，汽车行业正在发生革命性变化。而且，在疫情的推波助澜下，车企生存空间再被挤压，尤其是中国汽车品牌。
在长城汽车董事长魏建军看来，过去支撑一家企业成功的要素，已难以支持未来的发展。全球化竞争加剧、新科技的颠覆、未来发展的变革、全球经济下行、疫情冲击、外资品牌合围等因素，都给长城汽车发展带来严峻挑战。
2020年7月13日，魏建军用一部时长3分钟的微电影《长城汽车挺得过明年吗》，与30年造车岁月告别。谁也没想到，站在中国汽车品牌第一阵营的长城汽车，会在这个时候思辨生死。
从一家车辆改装厂，成长为中国最大规模的集体所有制车企；从开辟冷门皮卡市场，到占据整个皮卡细分市场半壁江山；从皮卡到哈弗SUV，再到高端品牌WEY；从中国三线城市保定到俄罗斯、泰国……
30周年总结，看似剑走偏锋，但人们感受最多的，其实是魏建军对新时代的远见和思考。作为一个靠自己艰苦创业打拼的民营企业家，他对未来“命悬一线”的判断并不为过——在这个激荡的新汽车时代，如果看不到颠覆性的变化，就会被别人所颠覆。
几乎每个成功的品牌都有一个灵魂人物,比如微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、阿里巴巴的马云、华为的任正非等。这些品牌的开创都源自一个人，源自他的激情、他的创造、他的经历。而在长城汽车灵魂人物魏建军的身上，还有一个很重要的标签——偏执。
偏执地闷头搞技术，直到4年前WEY品牌推出，他才开始走向台前；偏执地专注于一个细分市场，比如哈弗专攻SUV；偏执地坚持全球化，将此列为自己的使命和机遇……种种偏执之下，魏建军用独到的眼光和判断，将长城汽车带入前所未有的黄金时代，走向全球市场。
加拿大诗人莱昂纳德·科恩曾写道：“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”在激荡造车30年后，魏建军开启了一场激荡的自我革命——从2020年7月13日那场生死思辨开始，长城汽车由内向外的颠覆性变革，正在一点点地对外展示。
敢革命
“国产汽车厂商发展到目前经历了3个阶段。”身处证券投资行业的刘鹏程曾撰文说。
他认为，第一阶段是国产汽车品牌从性价比起步，在外资和合资品牌当中撬开最基础的生存空间。
在第二阶段，国产汽车品牌通过对本土市场的深刻理解，获得抢占和瓜分市场份额的机会。
当前则处于第三阶段，其标志是都在发力技术，重塑品牌形象和价值。
长城汽车提出的“比失败更失败的是不敢创新”，就是中国汽车品牌第三阶段发展期的典型思维。
在那场生死思辨后，魏建军提出，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化科技出行公司”的蜕变。
为迎接这种新变化，首先要在长城汽车内部进行组织变革。正如魏建军在 2020年中国汽车蓝皮书论坛上所言，“变革，最难的不是电池、互联等技术上的变革。对长城汽车来说，最重要的挑战是管理机制、体制文化的变革。”
对于一个已经长期形成特色和惯性的大企业来说，这个转变并不容易。
魏建军要求变革组织作战模式。
如何重塑组织机制？长城汽车首先打通品牌、商企、研发等作战单元，在商品企划阶段就关注竞争、关注市场、关注客户。同时，通过推进流程及数字化变革，强化品牌公司管理，成立产品数字化中心和企业数字化中心。
这种机制的核心，是以用户为中心。魏建军说：“要将每一款车、每一个品牌都当作一家创业公司。各作战单元要触达用户，要让听得见炮火的人去做决策。”
他认为，未来的理念在变，企业应该更关注人，更关注用户的出行体验。人们也真实地看到，长城汽车旗下各大品牌越来越强调用户共创，在品牌与产品命名上更加新潮与个性化。
到了2020年9月，魏建军在内部公开信中明确指出，长城汽车内部要展开“去总化”。他希望通过内部架构重塑以及数字化变革，把企业打造成一个更高效、更开放和更有吸引力的平台化组织。
同年11月，长城汽车又以“一场21个字的发布会”，对外发布公开信《以绿智共潮玩一起嗨世界——长城汽车焕新文化共创发布》，公布“绿智潮玩嗨世界廉信创变共分享每天进步一点点”共21个字的全新企业文化。
这种充满互联网思维、刮骨式的转型，正是长城汽车变革的核心主题。其背后，是魏建军励志变革的决心与勇气。人们再次看到这位民营企业家的果敢。
技术狂
今年1月25日，长城汽车发布2020年业绩快报。公司全年实现营业收入1032.83亿元，同比增长7.35%；实现净利润53.92亿元，同比增长19%。2020年，公司旗下四大品牌全年销量超111万辆，同比劲增4.8%，连续第五年突破百万销量。
亮眼成绩的背后，是产品支撑。
哈弗品牌年销售超75万辆，连续保持 11 年冠军。其中，明星车型哈弗 H6累计91个月位居销量冠军，全球累计销量超过300万辆。哈弗大狗上市即爆红，3个月实现月销破万。
WEY品牌2020年销售7.85万辆，成为首个累计达成40万辆的中国豪华SUV品牌，它还以智能化入局新赛道。
新能源车型欧拉品牌去年实现销量5.6万辆，同比增长44%。
此外，长城皮卡年销售22.5万辆，同比增长51.2%，市占率近50%，连续23年保持国内和出口销量第一
在创业早期，魏建军搞不定轿车许可，只好创造性地引入皮卡。没承想，当初的无奈之举，今天却一举做到国内市场半壁江山。后来，长城汽车又找到SUV这个当时尚不为国内所了解的车型，今天却把SUV做成国内最热门的市场，并且一直保持高利润率。
26岁执掌长城、技术狂人、保定车神、汽车狂热爱好者……魏建军尽管拥有多个标签，但在他眼中只认一个理：技术的淬炼与务实，可以支撑企业走得更远。
从自研发动机和变速箱，到投资50亿元建设长城汽车新技术中心，再到形成“七国十地”全球研发布局，魏建军在技术研发和创新方面始终坚持“过度投入”，成为长城汽车持续向上的动力。
2020年7月20日，长城汽车在保定哈弗技术中心召开主题为“科技长城 创变未来”的技术品牌发布会，发布“柠檬”“坦克”“咖啡智能”等三大技术品牌，宣告向全球化科技出行公司的目标迈进。
这3个技术品牌涵盖汽车研发、设计、生产以及汽车生活等全产业链价值创新技术体系，代表了长城汽车的全新造车理念。魏建军认为，只有将技术上升到品牌层面去经营、去投入，才能提升核心能力。
同时，长城汽车继续加大在核心科技领域的研发投入。未来5年内，将再投入超300亿元，用于全球研发。
近些年来，魏建军慢慢走到台前。人们看到了一个金句频出的魏总、一个海报上的JACK WEY、一个沙漠中眼神坚毅的车手等。但骨子里，他仍旧是偏执的“技术狂人”。
在日益加剧的不确定性和错综复杂的国际关系下，把关键技术捏在手里，是中国打赢科技之战的底牌。魏建军深谙这一点，他以“过度研发，精准投入”为准则，不断为之努力。
有情怀
带领中国汽车品牌走出去，是魏建军的情怀和理想。
他不止一次说：“全球化是中国汽车业的唯一出路。长城汽车一定要走出去，就算是死，也要死在国外。”“中国汽车的目标，就是要走上世界汽车舞台，与跨国车企同台竞争，这是我们这代中国汽车人的使命和机遇。”
他是中国汽车历史上第一个用自己姓氏来命名品牌的人。从亲力亲为到自信满满，再到推动中国品牌迈出国门，魏建军从幕后逐渐走到台前。
中国汽车工程学会名誉理事长付于武与魏建军相识多年，他在接受帮宁工作室采访时，曾评价魏建军“是一个有理想的企业家“。其对技术的追求、对协同创新的意志、对汽车产业的热爱，给付于武留下非常深刻的印像。
2018年，魏建军与宝马集团签署合资协议，成立“光束汽车有限公司”。这是宝马在全球的首个纯电动车合资项目，双方股比50:50。
2019年，位于俄罗斯的图拉工厂在中俄两国元首见证下投产，拉开了长城汽车走向全球的序幕。
同年，在德国法兰克福车展上，魏建军发布WEY品牌全新全球化战略——在德国建立技术中心，以德国市场为起点，计划两年后全面进入欧盟市场。
2020年，疫情阻断了对外交通，但没有阻碍魏建军征战全球的步伐。在保证安全的前提下，长城汽车相继展开收购泰国罗勇工厂、开启长城炮全球销售等动作，不断扩展全球化布局。
现在，长城汽车已先后在中国保定、上海，日本横滨，美国底特律、洛杉矶，德国法兰克福、慕尼黑，印度班加罗尔，奥地利下奥地利州科廷布伦镇和韩国京畿道设立海外研发中心，构建了以中国总部为核心，涵盖欧洲、亚洲、北美的“七国十地”全球化研发布局。
世界经济正在形成新格局。站在新时代的潮头，长城汽车正在“从产品输出向品牌、技术、管理和文化全体系输出”的道路上乘风破浪。“干了这么多年汽车，如果还没把车卖到全球，怎么证明你的品牌价值？”——这既是魏建军对自己的诘问，也是对长城汽车全球化的思考。
全球化，不仅是魏建军对长城汽车发展的冀盼，也是其心系民族汽车发展之情怀的体现。“打造一个真正的国际化品牌，我们这代中国汽车人责无旁贷。”他说。
人生本来就是一场自我冒险，是一段寻找自我的漫长征程。这段征程开始的时刻和行走的方向，都任凭各人选择。
魏建军选择的征程，注定是一条不容易走的路。
他注定将在这个世纪的工业史册上，留下浓墨重彩的一笔。
#Triton Poker豪客巡回赛#
[并不简单]Pro集资几百万跟亿万富翁玩1万/2万刀单挑，却在中途被截胡（5）
从80年代到1997年间，哈曼在冲击顶级牌手这条路上跌倒又再爬起来无数次。每次赢够了资金后哈曼就会到200/400刀或300/600刀的级别试水，输完后又重新降级累积资本。1993年哈曼移居维加斯，目的就是为了到海市蜃楼玩高额桌，但却破产了，她沮丧极了，她非常讨厌借钱，讨厌依靠别人的帮助，可她放下自己的骄傲，向朋友借了5万刀，逼自己更努力挣钱还清债务，她想要证明自己能够在维加斯立足（四个月后她还清了这笔钱）。每次哈曼想要冲出100/200刀这个级别，结局都是以失败而告终，在她的记忆里，这种升级她至少尝试了8次，每次都输到只能重返原来的级别回本，至今她仍旧能够清晰记得那种带上自己全副身家上桌打牌的压力。
终于，哈曼在1997年突围成功了，她开始能在高额桌盈利了，有一整年的时间，她除了在400/800刀的游戏中谋生外，还兼学了其他玩法。虽说德扑是最流行的玩法，但维加斯最高额的局一般是以混合游戏的形式进行，所以想要在高额桌谋生，牌手得是十八般武艺样样精通才行。
1998年百乐宫开业后，海市蜃楼的高额桌迁居这间新店，正是在这里哈曼升级到最高额的游戏中，一般玩的是800/1600刀。尽管游戏越玩越大，可哈曼依旧能保住自己在一号桌的一席之地。虽然偶尔会卖点股份，但她多数是用自己的资金买入上桌，在哈曼看来：“我觉得自己掏钱打牌很重要，因为用自己的钱打牌会让你更投入。”哈曼不喜欢卖股份还有一个原因：拉不下脸向别人讨钱。
偶尔能玩一玩1000/2000刀这种级别游戏的玩家全世界也就几百人，可哈曼却经常玩百乐宫最高额且最难打的混合游戏。只有十几个人能在这种级别的游戏中盈利稳定，并在盲注偶尔变更高时能够格买入上桌。哈曼也被选入了联盟里，像道尔·布朗森和奇普·里斯这些人，他们在高额桌挣钱的时间比哈曼长，当级别高过1000/2000刀时，这些人上桌的可能性也比哈曼高，虽然她不是全世界最厉害的牌手，但毫无疑问她肯定是最顶级牌手中的一员。
比尔单挑联盟帮的前一年，哈曼刚拿下自己首条WSOP2-7单次听牌赛事的金手链，除了主赛金手链外，2-7赛事的冠军是顶级职牌最想拿的荣誉。这种玩法并没有在大众当中流行开来，主要是在高额桌混合游戏中比较受欢迎，所以参加这类赛事的主要是高额桌职牌。5000刀买入的无限注2-7赛事没配备有卫星赛，重买也只能在赛事开始后的前两个小时进行，因此相比1万刀主赛而言，选手在这场比赛花费的买入会更多，而获得该赛事冠军的选手名单，其整体实力也比主赛的强很多，哈曼不仅是第一个获得该赛冠军的女选手，同时她是在自己第一次参赛时就拿了冠军。
在等待跟比尔单挑的时间里，为了让自己适应如此高盲注的游戏，也为让自己适应单挑的形式，哈曼拿出筹码让丈夫马尔科陪她练手，她打算跟他玩“一条命制”的百万美元单挑。常规桌跟“一条命制”的单挑赛当然不同，但联盟帮和比尔的对决跟这种形式在某些方面有些类似。这次单挑中，比尔和对手每人会买入100万美元上桌，一般情况是打到其中一位输完100万就结束，但如果有人想重买也是可以的，而对决过程中，若有一方想离桌，双方也不用等到其中一人输完100万就可以提前结束。
哈曼跟丈夫的单挑刚结束，她刚输完手里的筹码，百乐宫扑克室的“大刷子”就打电话过来了：“麻烦您现在就过来，您是下一位跟比尔单挑的玩家，请您立马动身来扑克室吧。”
这通电话刚挂断不久，哈曼又接到了五通电话，全是联盟帮的玩家打来的，说的话全都一样：“快来！快来！快来！”
霍华德·莱德勒和泰德·福雷斯在单挑准备开始前过来给哈曼打气，可她当时满脑子都是些消极的想法。
“其他人现在都指望着我。”
“可我刚输给了自己的丈夫，一个只打过四次牌的人。”
“我就要打这辈子最高级别的一次游戏了，而且是用朋友们凑来的100万去跟对方交手。”
“前面跟他单挑的人都赢了，我就要成为第一个输的人，成为联盟帮中输最多的人。”
事实上，除了跟联盟帮的人单挑，比尔其实在那次旅程中也跟其他一些非联盟帮的职牌玩过一些级别较低的单挑，一般都是在等待下一位对手的过程中抽空玩的，相比跟联盟帮的交手，比尔在那些单挑中的表现要好很多。
哈曼还在胡思乱想之际，她就已经被安排着坐到7号桌了，面前是十摞面值5000刀的“国旗”，每摞20颗。
她心想：我肯定是疯了才会做这件事。
不过这种不安在单挑正式开始时就烟消云散了，所有压力、紧张和怀疑都是由等待中的不确定性引起的，一旦游戏开始，什么盲注高不高的，什么这100万刀都不是自己的，什么她身上背负的是好多人的希望等等这些因素都不再重要。
当对决开始后，哈曼的注意力就只会放在如何做出最明智的决定，她之所以能够跻身世界顶级牌手行列，靠的不是颜值，不是撒娇，而是她在多数艰难情况中都能做出最明智的选择：发现对手拿到更强的牌时而忍痛弃掉手里的强牌；发现对手示弱后利用牌面而打出漂亮的诈唬；或是在极其棘手的状况下抓了对手的诈唬等待。每一种打法、每一种花招、每一种手段其实全都在牌桌上被人用过，而高手之所以是高手，是因为他们将这些打法比别人用得更好、更成功。
同比尔的单挑，哈曼从一开始就是带节奏的一方，不过每次当她几乎快清空比尔的筹码时，他就及时拿到好牌赢下一个大底池...如此往复。
终于，十个小时后，桌面上的20摞“国旗”都落到了哈曼手里，联盟帮其他成员都从一号桌走过来围在哈曼身边，但她根本听不进他们在说什么，而她自己也没了说话的力气，这十个小时的单挑已经耗尽她的精气神，她累极了。
当她挣扎着回到家后，立马沉沉睡去。
比尔在这次旅程中的最后一位单挑对象是霍华德·莱德勒，在周末的对决里，莱德勒给了这位银行家最后一击。
莱德勒一开始玩的是国际象棋，十几岁的时候就离家出走去纽约玩街头象棋挣钱，最初接触扑克也是在那个时期开始的。几年后莱德勒听从女友的劝诫考入哥伦比亚大学，扑克再次进入他的生活。莱德勒的专业是计算机科学，大一时他的成绩还很不错，也是在那一年他通过打牌第一次挣到了10万美金。当时是1980年代中期，正处个人计算机发展的初期，如果莱德勒选择继续在大学深造，凭借他的成绩，他应该会取得不错的成就，可莱德勒没有走上这条康庄大道，而是选择放弃学业去做一名职业牌手。
相比联盟帮的其他成员来说，莱德勒在大学呆的时间也是最短的，巴里·格林斯坦（Barry Greenstein）是伊利诺大学的数学博士，道尔·布朗森是教育学的硕士，奇普·里斯是达特茅斯学院学士，至于泰德·福雷斯、托德·布朗森和詹妮弗·哈曼这三位，虽然他们也没有完成大学学业，但留校的时间也都比莱德勒长，福雷斯的父亲是一名大学教授，福雷斯在读到大四的时候，因为跟一位同他父亲有过节的教授发生争执后被勒令退学，而托德和哈曼如果没有辍学的话，他们毕业后会分别成为一名医生和律师，但这些人最后都选择了做一名职业牌手。
莱德勒的家境很不错，父母都是很有学识的人，且好胜心很强，他父亲是一名英语教师，撰写、编辑或合著的语言学书籍超过25本。在莱德勒18岁那年，母亲染上酒瘾后家庭氛围变得非常糟糕，受不了这种糟糕氛围的莱德勒离家出走只身前往纽约，身上只带着少量的钱，且没有任何计划和目标，但他对自己的选择深信不疑，心里想要取得成功的意愿非常强烈。
莱德勒在纽约待了很长很长时间都没迎来他期待的成功，他到那里本来是为了玩象棋赚钱的，但却偶然接触到了扑克这个游戏，一旦接触后他就迷上了它，扑克取代象棋成为莱德勒的新宠，可虽然很爱玩，但他因为一点都不擅长，所以几乎逢打必输。
输光身上那点盘缠后，莱德勒无家可归了差不多十天，通过替扑克俱乐部一些玩家跑腿赚点钱，钱到手后又在游戏中输回给那些人，深夜的时候他会在街上瞎溜达，一直溜达到第二天早上，然后到华盛顿广场公园的草地上睡几个小时。即便身无分文，莱德勒也不愿打电话给父亲伸手要回新罕布什尔的车费。
最后莱德勒说服棋牌俱乐部的老板让他睡在扑克室的沙发上，并以打扫棋牌室作为交换条件，可想要打牌，资金仍旧是个问题。
莱德勒曾在接受采访时说过，自己应该是所有牌手中借两块钱次数最多的人，在外漂泊的那段时间，莱德勒会在俱乐部里替来玩的客人跑跑腿，拿到足够多的小费后就用来买入1刀/2刀的游戏，但因为技术烂，这些钱到最后都会输光光，然后他会借两块钱拿去买烟和三明治，这块三明治可以让他撑到晚上游戏开局的时候，一旦局开了，他又开始替客人跑腿，赚到钱后就把那两块钱还了，然后攒够大概15刀后就买入游戏，输完后又再借两块，如此往复...莱德勒说这种生活他过了大概两年。
在那个年代，玩家想要学好打牌根本没有策略书、培训网站或教练这种途径可以走，基本是自学成才，莱德勒也一样，他在痛苦中成长，慢慢通过这种方式提升自己的技术。
两年后，莱德勒开始能在1/2刀的游戏挣钱，之后是3/6刀的游戏、5/10刀的游戏，在被女友劝去读大学那年，他早上七点起来，八点到校，下午四点去纽约最有名的梅菲尔俱乐部打牌，一直打到午夜，回到住处后开始做作业，做完后睡几小时，然后第二天照旧。莱德勒的技术主要是在梅菲尔俱乐部打牌那段时间练成的，在那里他的对手变成埃里克·赛德尔（Erik Seidel）和丹·哈灵顿（Dan Harrington）这些高手，通过跟这些顶级玩家较量，莱德勒牌技飞速进步，渐渐地连50/100刀这种级别的游戏他也能从中盈利了。
1987年莱德勒前往拉斯维加斯参加WSOP，最后被陈强尼淘汰在第五名，成为史上闯入决赛的最年轻选手，当他在梅尔菲俱乐部能够做到稳定盈利后，莱德勒决定移居维加斯职业打牌，并在1992年定居在此，到了2001年的时候，他已经是维加斯最高额游戏的常客玩家了。
莱德勒很快就击败比尔，不到三小时就赢完比尔手里的一百万美金，在单挑中莱德勒打得比这位银行老板还凶，面对这种凶残的打法，比尔转攻为守，过牌和跟注的频率变高。早在几年前莱德勒就已经成为道尔·布朗森口中全世界玩德扑玩得最好的人，他在与比尔单挑中的表现就是最好的证明。
若说比尔之前还不服气，还认不清事实，那经过这一连串的单挑后他终于确信：在牌桌上不管是哪一方面，自己都远远落后于这些职业牌手。
这一切都如职牌们所预料的那样，比尔很有钱，好胜心强，对赌博很感兴趣，但却独独缺了技术，套用一句凯撒娱乐城的座右铭来形容比尔这次扑克之旅：他来了，他看见了，他被征服了。
[并不简单]Pro集资几百万跟亿万富翁玩1万/2万刀单挑，却在中途被截胡（5）
从80年代到1997年间，哈曼在冲击顶级牌手这条路上跌倒又再爬起来无数次。每次赢够了资金后哈曼就会到200/400刀或300/600刀的级别试水，输完后又重新降级累积资本。1993年哈曼移居维加斯，目的就是为了到海市蜃楼玩高额桌，但却破产了，她沮丧极了，她非常讨厌借钱，讨厌依靠别人的帮助，可她放下自己的骄傲，向朋友借了5万刀，逼自己更努力挣钱还清债务，她想要证明自己能够在维加斯立足（四个月后她还清了这笔钱）。每次哈曼想要冲出100/200刀这个级别，结局都是以失败而告终，在她的记忆里，这种升级她至少尝试了8次，每次都输到只能重返原来的级别回本，至今她仍旧能够清晰记得那种带上自己全副身家上桌打牌的压力。
终于，哈曼在1997年突围成功了，她开始能在高额桌盈利了，有一整年的时间，她除了在400/800刀的游戏中谋生外，还兼学了其他玩法。虽说德扑是最流行的玩法，但维加斯最高额的局一般是以混合游戏的形式进行，所以想要在高额桌谋生，牌手得是十八般武艺样样精通才行。
1998年百乐宫开业后，海市蜃楼的高额桌迁居这间新店，正是在这里哈曼升级到最高额的游戏中，一般玩的是800/1600刀。尽管游戏越玩越大，可哈曼依旧能保住自己在一号桌的一席之地。虽然偶尔会卖点股份，但她多数是用自己的资金买入上桌，在哈曼看来：“我觉得自己掏钱打牌很重要，因为用自己的钱打牌会让你更投入。”哈曼不喜欢卖股份还有一个原因：拉不下脸向别人讨钱。
偶尔能玩一玩1000/2000刀这种级别游戏的玩家全世界也就几百人，可哈曼却经常玩百乐宫最高额且最难打的混合游戏。只有十几个人能在这种级别的游戏中盈利稳定，并在盲注偶尔变更高时能够格买入上桌。哈曼也被选入了联盟里，像道尔·布朗森和奇普·里斯这些人，他们在高额桌挣钱的时间比哈曼长，当级别高过1000/2000刀时，这些人上桌的可能性也比哈曼高，虽然她不是全世界最厉害的牌手，但毫无疑问她肯定是最顶级牌手中的一员。
比尔单挑联盟帮的前一年，哈曼刚拿下自己首条WSOP2-7单次听牌赛事的金手链，除了主赛金手链外，2-7赛事的冠军是顶级职牌最想拿的荣誉。这种玩法并没有在大众当中流行开来，主要是在高额桌混合游戏中比较受欢迎，所以参加这类赛事的主要是高额桌职牌。5000刀买入的无限注2-7赛事没配备有卫星赛，重买也只能在赛事开始后的前两个小时进行，因此相比1万刀主赛而言，选手在这场比赛花费的买入会更多，而获得该赛事冠军的选手名单，其整体实力也比主赛的强很多，哈曼不仅是第一个获得该赛冠军的女选手，同时她是在自己第一次参赛时就拿了冠军。
在等待跟比尔单挑的时间里，为了让自己适应如此高盲注的游戏，也为让自己适应单挑的形式，哈曼拿出筹码让丈夫马尔科陪她练手，她打算跟他玩“一条命制”的百万美元单挑。常规桌跟“一条命制”的单挑赛当然不同，但联盟帮和比尔的对决跟这种形式在某些方面有些类似。这次单挑中，比尔和对手每人会买入100万美元上桌，一般情况是打到其中一位输完100万就结束，但如果有人想重买也是可以的，而对决过程中，若有一方想离桌，双方也不用等到其中一人输完100万就可以提前结束。
哈曼跟丈夫的单挑刚结束，她刚输完手里的筹码，百乐宫扑克室的“大刷子”就打电话过来了：“麻烦您现在就过来，您是下一位跟比尔单挑的玩家，请您立马动身来扑克室吧。”
这通电话刚挂断不久，哈曼又接到了五通电话，全是联盟帮的玩家打来的，说的话全都一样：“快来！快来！快来！”
霍华德·莱德勒和泰德·福雷斯在单挑准备开始前过来给哈曼打气，可她当时满脑子都是些消极的想法。
“其他人现在都指望着我。”
“可我刚输给了自己的丈夫，一个只打过四次牌的人。”
“我就要打这辈子最高级别的一次游戏了，而且是用朋友们凑来的100万去跟对方交手。”
“前面跟他单挑的人都赢了，我就要成为第一个输的人，成为联盟帮中输最多的人。”
事实上，除了跟联盟帮的人单挑，比尔其实在那次旅程中也跟其他一些非联盟帮的职牌玩过一些级别较低的单挑，一般都是在等待下一位对手的过程中抽空玩的，相比跟联盟帮的交手，比尔在那些单挑中的表现要好很多。
哈曼还在胡思乱想之际，她就已经被安排着坐到7号桌了，面前是十摞面值5000刀的“国旗”，每摞20颗。
她心想：我肯定是疯了才会做这件事。
不过这种不安在单挑正式开始时就烟消云散了，所有压力、紧张和怀疑都是由等待中的不确定性引起的，一旦游戏开始，什么盲注高不高的，什么这100万刀都不是自己的，什么她身上背负的是好多人的希望等等这些因素都不再重要。
当对决开始后，哈曼的注意力就只会放在如何做出最明智的决定，她之所以能够跻身世界顶级牌手行列，靠的不是颜值，不是撒娇，而是她在多数艰难情况中都能做出最明智的选择：发现对手拿到更强的牌时而忍痛弃掉手里的强牌；发现对手示弱后利用牌面而打出漂亮的诈唬；或是在极其棘手的状况下抓了对手的诈唬等待。每一种打法、每一种花招、每一种手段其实全都在牌桌上被人用过，而高手之所以是高手，是因为他们将这些打法比别人用得更好、更成功。
同比尔的单挑，哈曼从一开始就是带节奏的一方，不过每次当她几乎快清空比尔的筹码时，他就及时拿到好牌赢下一个大底池...如此往复。
终于，十个小时后，桌面上的20摞“国旗”都落到了哈曼手里，联盟帮其他成员都从一号桌走过来围在哈曼身边，但她根本听不进他们在说什么，而她自己也没了说话的力气，这十个小时的单挑已经耗尽她的精气神，她累极了。
当她挣扎着回到家后，立马沉沉睡去。
比尔在这次旅程中的最后一位单挑对象是霍华德·莱德勒，在周末的对决里，莱德勒给了这位银行家最后一击。
莱德勒一开始玩的是国际象棋，十几岁的时候就离家出走去纽约玩街头象棋挣钱，最初接触扑克也是在那个时期开始的。几年后莱德勒听从女友的劝诫考入哥伦比亚大学，扑克再次进入他的生活。莱德勒的专业是计算机科学，大一时他的成绩还很不错，也是在那一年他通过打牌第一次挣到了10万美金。当时是1980年代中期，正处个人计算机发展的初期，如果莱德勒选择继续在大学深造，凭借他的成绩，他应该会取得不错的成就，可莱德勒没有走上这条康庄大道，而是选择放弃学业去做一名职业牌手。
相比联盟帮的其他成员来说，莱德勒在大学呆的时间也是最短的，巴里·格林斯坦（Barry Greenstein）是伊利诺大学的数学博士，道尔·布朗森是教育学的硕士，奇普·里斯是达特茅斯学院学士，至于泰德·福雷斯、托德·布朗森和詹妮弗·哈曼这三位，虽然他们也没有完成大学学业，但留校的时间也都比莱德勒长，福雷斯的父亲是一名大学教授，福雷斯在读到大四的时候，因为跟一位同他父亲有过节的教授发生争执后被勒令退学，而托德和哈曼如果没有辍学的话，他们毕业后会分别成为一名医生和律师，但这些人最后都选择了做一名职业牌手。
莱德勒的家境很不错，父母都是很有学识的人，且好胜心很强，他父亲是一名英语教师，撰写、编辑或合著的语言学书籍超过25本。在莱德勒18岁那年，母亲染上酒瘾后家庭氛围变得非常糟糕，受不了这种糟糕氛围的莱德勒离家出走只身前往纽约，身上只带着少量的钱，且没有任何计划和目标，但他对自己的选择深信不疑，心里想要取得成功的意愿非常强烈。
莱德勒在纽约待了很长很长时间都没迎来他期待的成功，他到那里本来是为了玩象棋赚钱的，但却偶然接触到了扑克这个游戏，一旦接触后他就迷上了它，扑克取代象棋成为莱德勒的新宠，可虽然很爱玩，但他因为一点都不擅长，所以几乎逢打必输。
输光身上那点盘缠后，莱德勒无家可归了差不多十天，通过替扑克俱乐部一些玩家跑腿赚点钱，钱到手后又在游戏中输回给那些人，深夜的时候他会在街上瞎溜达，一直溜达到第二天早上，然后到华盛顿广场公园的草地上睡几个小时。即便身无分文，莱德勒也不愿打电话给父亲伸手要回新罕布什尔的车费。
最后莱德勒说服棋牌俱乐部的老板让他睡在扑克室的沙发上，并以打扫棋牌室作为交换条件，可想要打牌，资金仍旧是个问题。
莱德勒曾在接受采访时说过，自己应该是所有牌手中借两块钱次数最多的人，在外漂泊的那段时间，莱德勒会在俱乐部里替来玩的客人跑跑腿，拿到足够多的小费后就用来买入1刀/2刀的游戏，但因为技术烂，这些钱到最后都会输光光，然后他会借两块钱拿去买烟和三明治，这块三明治可以让他撑到晚上游戏开局的时候，一旦局开了，他又开始替客人跑腿，赚到钱后就把那两块钱还了，然后攒够大概15刀后就买入游戏，输完后又再借两块，如此往复...莱德勒说这种生活他过了大概两年。
在那个年代，玩家想要学好打牌根本没有策略书、培训网站或教练这种途径可以走，基本是自学成才，莱德勒也一样，他在痛苦中成长，慢慢通过这种方式提升自己的技术。
两年后，莱德勒开始能在1/2刀的游戏挣钱，之后是3/6刀的游戏、5/10刀的游戏，在被女友劝去读大学那年，他早上七点起来，八点到校，下午四点去纽约最有名的梅菲尔俱乐部打牌，一直打到午夜，回到住处后开始做作业，做完后睡几小时，然后第二天照旧。莱德勒的技术主要是在梅菲尔俱乐部打牌那段时间练成的，在那里他的对手变成埃里克·赛德尔（Erik Seidel）和丹·哈灵顿（Dan Harrington）这些高手，通过跟这些顶级玩家较量，莱德勒牌技飞速进步，渐渐地连50/100刀这种级别的游戏他也能从中盈利了。
1987年莱德勒前往拉斯维加斯参加WSOP，最后被陈强尼淘汰在第五名，成为史上闯入决赛的最年轻选手，当他在梅尔菲俱乐部能够做到稳定盈利后，莱德勒决定移居维加斯职业打牌，并在1992年定居在此，到了2001年的时候，他已经是维加斯最高额游戏的常客玩家了。
莱德勒很快就击败比尔，不到三小时就赢完比尔手里的一百万美金，在单挑中莱德勒打得比这位银行老板还凶，面对这种凶残的打法，比尔转攻为守，过牌和跟注的频率变高。早在几年前莱德勒就已经成为道尔·布朗森口中全世界玩德扑玩得最好的人，他在与比尔单挑中的表现就是最好的证明。
若说比尔之前还不服气，还认不清事实，那经过这一连串的单挑后他终于确信：在牌桌上不管是哪一方面，自己都远远落后于这些职业牌手。
这一切都如职牌们所预料的那样，比尔很有钱，好胜心强，对赌博很感兴趣，但却独独缺了技术，套用一句凯撒娱乐城的座右铭来形容比尔这次扑克之旅：他来了，他看见了，他被征服了。
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