#金玟庭缩鼻达人#你在搜索 金玟庭?Winter ?冬?冬瓜?冬妹?吒三? 吒冬?火不过冬天的整容怪? 没有公德心占座达人跳水皇族金玟庭1.50整容门面换头换脸猪婆金玟庭♂️aespa唱断气的绿茶女团乔碧萝本人 姐姐真的太会整啦可惜脑子这种东西没长,废物和废物粉丝就是绝配呢 #金玟庭死于粉丝嘴臭#
今日份精致猪猪女孩[喵喵]
以前洗漱10mins,现在也终于实现30mins以上了。
大学时,一起出去逛街,集美们化妆,我可以多在床上躺一会,像个爷们一样洗脸刷牙快速搞定。还记得宁姑娘给我们涂美宝莲的粉宝宝,涂完脸白白的~
最近这两天早晨八点看【雪大宝】直播教化妆,总算不再清汤寡水、素面朝天了……
开始自我捯吃~
手太笨、用力太猛~哈哈哈
[喵喵]三十分钟化妆不如三秒的滤镜来得直接!
而且晚上睡觉前必须卸妆,深层次清洁了,又是三十分钟……[允悲]
今天还喷了香水呢
导致被某人质问,这是恋爱了?[喵喵]
不过取悦自己的感觉很好呢
没有丑女人只有懒女人
可惜我都占了[允悲]哈哈哈哈哈哈哈
自从被【洪世贤】设定以后
……哈哈哈,又得骚还得浪也得渣,哎呦,做人好难[喵喵][doge]
以前洗漱10mins,现在也终于实现30mins以上了。
大学时,一起出去逛街,集美们化妆,我可以多在床上躺一会,像个爷们一样洗脸刷牙快速搞定。还记得宁姑娘给我们涂美宝莲的粉宝宝,涂完脸白白的~
最近这两天早晨八点看【雪大宝】直播教化妆,总算不再清汤寡水、素面朝天了……
开始自我捯吃~
手太笨、用力太猛~哈哈哈
[喵喵]三十分钟化妆不如三秒的滤镜来得直接!
而且晚上睡觉前必须卸妆,深层次清洁了,又是三十分钟……[允悲]
今天还喷了香水呢
导致被某人质问,这是恋爱了?[喵喵]
不过取悦自己的感觉很好呢
没有丑女人只有懒女人
可惜我都占了[允悲]哈哈哈哈哈哈哈
自从被【洪世贤】设定以后
……哈哈哈,又得骚还得浪也得渣,哎呦,做人好难[喵喵][doge]
【普公音】建立愿景与目标是变革的开始,没有这一项便是很难引起众人的兴趣、激情与猜测。只是做计划,实施周全的管理与控制,很难将某项重要变革顺利推行。
企业管理中,常见到推进一项管理变革时,只是从专业出发,认为这件事该做了,因此安排人做计划,准备实施,结果不好也是常见。
复盘时便会发现,整个过程最缺少的是领导者和领导力。没有真正可以激活员工对未来充满期待的激情的领导者,更多的看起来是理性、甚至有些僵硬的管理者的头脑和行动,强调控制,不是授权,不是强调激活个体与团队的创造性。
不可忽视的一个重要环节是组建强有力的变革团队,这个团队是结构化的,需要高职位、专业性强、有内部信任、有领导思维与领导力的人员组成。这个团队对一项变革任务的目标与价值越清晰,共识度越高,越容易促成一项变革。反之,结果不会好。
靠一个人不管是CEO,或是老板的发动,都不可能将一项变革很顺利的进行,只有凝聚更多结构化的具有管理能力、专业能力和领导思维、领导力的团队,才能更有效推动变革。变革团队人数多少通常会与企业规模与变革事项有关。规模大、变革大;规模大、变革小;规模小、变革大、规模小、变革小。
这四种典型情况下,团队成员数量会从3人到数十人不等。创意变革者可能只是1-3人,(自下而上的变革发动情况有些不同,发起者会多很多),但是领导这项变革的团队会根据上述的四种情况进行不同安排。
变革过程中,有一个重要现象会出现,就是当变革有成效时,人们会欢欣鼓舞,但是变革没有出现预期效果是,人们会沮丧、怀疑,甚至反对变革。因此,过程中的变革有效成果,能否融入组织文化是一件极富价值的事情。
比如过去一家企业在一些合作方面不够开放,尤其是与外部合作者的合作中总是谨慎合作,不愿释放更多利益,通过一项较为开放的变革方案的实施后,企业获得极大利益,实现了多赢局面。
因此这项变革思考、目标的确定以及实施过程积累的经验,便需要尽快成为一种文化,沉淀于企业。并需要通过制度体现与固化。
这个过程完成了,便是将变革深化了。这样的例子也不少见。就看你能否用心总结。
同样的情况可以发生在用人问题上。比如过去强调用人不疑、疑人不用。听起来很有境界,其实绝大多数企业若是疑人不用,便无可用之人。最后只能沦落到企业的熟人圈用人模式。
而企业更需要建立“疑人要用”的氛围与机制。信任为前提,有底线的授权,接受必须的监督—制度化、程序化的而非个人化的、随机的监督。
若是用人方面的变革转向了,成功了,形成了一种新用人文化,企业开放度增加,人才吸引力增加,更多人才会“择木而栖”。企业何愁不发展?
而这些变革的需求与愿景需要有领导思维与领导力的人来牵引,仅靠管理者的严格管控很难做到。两者要分布合理,否则一项好的变革设计没有产生好的预期,就十分可惜了。
郑敬普 2021年2月17日8:26 https://t.cn/EAfGzSt
企业管理中,常见到推进一项管理变革时,只是从专业出发,认为这件事该做了,因此安排人做计划,准备实施,结果不好也是常见。
复盘时便会发现,整个过程最缺少的是领导者和领导力。没有真正可以激活员工对未来充满期待的激情的领导者,更多的看起来是理性、甚至有些僵硬的管理者的头脑和行动,强调控制,不是授权,不是强调激活个体与团队的创造性。
不可忽视的一个重要环节是组建强有力的变革团队,这个团队是结构化的,需要高职位、专业性强、有内部信任、有领导思维与领导力的人员组成。这个团队对一项变革任务的目标与价值越清晰,共识度越高,越容易促成一项变革。反之,结果不会好。
靠一个人不管是CEO,或是老板的发动,都不可能将一项变革很顺利的进行,只有凝聚更多结构化的具有管理能力、专业能力和领导思维、领导力的团队,才能更有效推动变革。变革团队人数多少通常会与企业规模与变革事项有关。规模大、变革大;规模大、变革小;规模小、变革大、规模小、变革小。
这四种典型情况下,团队成员数量会从3人到数十人不等。创意变革者可能只是1-3人,(自下而上的变革发动情况有些不同,发起者会多很多),但是领导这项变革的团队会根据上述的四种情况进行不同安排。
变革过程中,有一个重要现象会出现,就是当变革有成效时,人们会欢欣鼓舞,但是变革没有出现预期效果是,人们会沮丧、怀疑,甚至反对变革。因此,过程中的变革有效成果,能否融入组织文化是一件极富价值的事情。
比如过去一家企业在一些合作方面不够开放,尤其是与外部合作者的合作中总是谨慎合作,不愿释放更多利益,通过一项较为开放的变革方案的实施后,企业获得极大利益,实现了多赢局面。
因此这项变革思考、目标的确定以及实施过程积累的经验,便需要尽快成为一种文化,沉淀于企业。并需要通过制度体现与固化。
这个过程完成了,便是将变革深化了。这样的例子也不少见。就看你能否用心总结。
同样的情况可以发生在用人问题上。比如过去强调用人不疑、疑人不用。听起来很有境界,其实绝大多数企业若是疑人不用,便无可用之人。最后只能沦落到企业的熟人圈用人模式。
而企业更需要建立“疑人要用”的氛围与机制。信任为前提,有底线的授权,接受必须的监督—制度化、程序化的而非个人化的、随机的监督。
若是用人方面的变革转向了,成功了,形成了一种新用人文化,企业开放度增加,人才吸引力增加,更多人才会“择木而栖”。企业何愁不发展?
而这些变革的需求与愿景需要有领导思维与领导力的人来牵引,仅靠管理者的严格管控很难做到。两者要分布合理,否则一项好的变革设计没有产生好的预期,就十分可惜了。
郑敬普 2021年2月17日8:26 https://t.cn/EAfGzSt
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