风到底有没有来?
考虑是否入局一个新的产品,通常要看三件事,一看产业链发展到了哪一步;二看自身资源是否允许。
汽车是一个高额、低频、重决策的产业,投入高,周期长,产品的复杂程度和所需的慎重程度,都远高于手机,同时会对供应链整合能力有极高的要求,所以对入局时间最重要的判断要素,就是中国智能汽车产业链的发展进度。
首先我们来看一个表格。
这个表格是我们总结的Modle 3供应链体系内容,目前表上的每一项都已经实现了国产化,也就是说国内智能汽车的供应链已经基本趋于完备。简而言之,智能汽车的三电,电池,电机,电控系统,国内都可以做。
此时此刻,如果只想装个整车出来,保底能开,其实难度不是很高。这就给原本不是这个行业的手机厂商们提供了一个进来的基础。
但是做智能汽车的逻辑,和做智能手机的逻辑,也有很多相通之处。一个“保底能开”的,各方面都很平庸的产品是不可能打开市场的。所以想造车,就要有卖点,而卖点背后通常是技术实力,硬件和软件层面的都有。
比如特斯拉的看家本领就是自动驾驶和电子电器架构,自动驾驶我们在此前的文章《超越“友商”特斯拉,中国自动驾驶还要走多久?》中有过十分详细的解读,这里不再赘述;电子电器架构则是软件定义汽车的一个关键,极为考验软硬件结合的工程能力。
而比亚迪的看家技术就是半导体,车上只要通电的元器件都要用,比亚迪是所有汽车制造商之中,唯一具备功率半导体全价值链核心能力的企业。
再或者我们可以看看法拉第未来,它旗下的FF91看家本领之一就是自主研发的电机逆变器。这是电机内部的一个零件,主要影响的是汽车百公里加速的时间,通常随电机整体采购,如果不自研,很难单独买到。所以市面上大多数产品的百公里加速都在5秒左右,但FF91的百公里加速是2.4秒。单这一项技术就很值钱。
这个逻辑手机厂商们其实很熟悉。
人类的第一代移动电话被中国人亲切地叫做“大哥大”,五十年后“大哥大”已经进化成了巴掌大小的全面屏智能手机。这就是手机业“电子电器架构”进化的过程。不同的是手机的内部空间小,天花板也很低;汽车内部空间大,而且直到现在也没有完全定型,这意味着智能汽车行业即使在基础层面,都还有着近乎无限的想象空间。
产业链趋于成熟,但竞争层面充满了无限的想象空间,理论上讲,这是入局一个行业最佳的时间点,可以说雷军等了近十年的这场风,确实已经来了。但乘风而起的是谁,依然是一个问号:因为真正可供入局的时间窗口,其实很短。
一直有朋友让我总结一下该如何判断一个行业有没有到爆发阶段?
局长送她十个字:风有没有来,看钱就知道。
但反过来说,如果你看到资金开始明显地涌向某一个行业,又意味着这个机会窗口已经开始关闭了。
2021年特斯拉的市值达到了将近8000亿美元,蔚来、小鹏和理想汽车的市值一飞冲天,在短期之内募集了数百亿元的发展资金。这意味着某种程度上讲,资本圈和业界形成了一个共识:智能电动车产业到了爆发的前夜。
但到了这个阶段,留给新势力入局的时间其实已经很紧迫了。这种紧迫是两个层面的。
首先是周期。手机的更新迭代周期很快,有些厂商每年跟不要钱一样发机器,一个季度发两三款,但汽车不一样。
智能电动车爆发节点还没有来的一个重要原因,就是汽车的产品迭代周期相对来说比较长,车企的投入产出最少也要以年为单位。以蔚来为例,目前基本上是一年发一款新车,再实现量产交付,保持一年半到两年一个大迭代的节奏。
即使技术更新不多,只是换个壳,这中间的所需的时间成本也是很高的。特斯拉Modle 3和Modle Y有70%-80%的零部件通用,但它投入研发,测试的时间依然不短。一但有平台或者硬件层的大改动,比如自动驾驶芯片换了,那可能整套研发测试都要从头来过,重新找供应商调教,再搭配测试,最终敲定一个方案。如果是造新车,就更麻烦。
以2021年2月上海发布的新能源汽车计划来看,文件预测到2025年,上海个人新增购置车辆中,纯电动汽车的占比将超过50%;市政公共用车和单位公务用车纯电汽车占比将超过80%。业界普遍认为到2025年中国的智能电动汽车渗透率将接近40%。
无论从哪一个角度看,电动汽车的爆发式增长都已经近在眼前。产业链再成熟,一个新入局的企业也需要至少2-3年的时间才能完成一个造车周期,从这个角度来看,目前的时间已经很紧迫了。
而一旦市场开始进入爆发式增长的阶段,小米们就将要面临另一个问题:竞争。
一个行业分析里几乎通用的逻辑是,产业中最强大的竞争对手的进度,将会决定新玩家入局时间窗口的长短。
目前看来,这个最强大的对手,毫无疑问是特斯拉,而它发展的进度惊人地快。
2020年,特斯拉在全球实现了50万辆的交付量,预计2021年,这个数字将变为100万辆;2022年,增长到200万辆。特斯拉将在未来相当长的一段时间内,成为定义这个市场的节奏和游戏规则的人。跟不上,就只能被淘汰。
尤其是,我们在《超越“友商”特斯拉,中国自动驾驶还要走多久?》一文中已经详述过自动驾驶领域,特斯拉拥有的巨大优势。到2023年左右,特斯拉新一代自动驾驶芯片将会进化到7nm制程以内,这个阶段中国在芯片领域的落后局面,还很难得到根本性的改善,这就又会回到去年我们说过无数次的“卡脖子”话题。
我们有得天独厚的优势,也有明显的劣势,这场仗并不好打。
小米固然有一个相当优秀的创始人,以及极为丰富的供应链体系运营经验,但能不能踩准时间节点,依然是未知数。而它的成败,对于所有人来说都具有明显的指导意义。
华为目前看来则是另一个路数,严令不提造车的文件“时限三年”,但它已经极为果断地切入了零部件和车机市场,这是先攻坚再做整体的思路。未来做不做整车犹未可知,但啃下硬骨头,三年后进可攻退可守,时间节点的判断又是另一套逻辑。
原创 老局长 星海情报局
考虑是否入局一个新的产品,通常要看三件事,一看产业链发展到了哪一步;二看自身资源是否允许。
汽车是一个高额、低频、重决策的产业,投入高,周期长,产品的复杂程度和所需的慎重程度,都远高于手机,同时会对供应链整合能力有极高的要求,所以对入局时间最重要的判断要素,就是中国智能汽车产业链的发展进度。
首先我们来看一个表格。
这个表格是我们总结的Modle 3供应链体系内容,目前表上的每一项都已经实现了国产化,也就是说国内智能汽车的供应链已经基本趋于完备。简而言之,智能汽车的三电,电池,电机,电控系统,国内都可以做。
此时此刻,如果只想装个整车出来,保底能开,其实难度不是很高。这就给原本不是这个行业的手机厂商们提供了一个进来的基础。
但是做智能汽车的逻辑,和做智能手机的逻辑,也有很多相通之处。一个“保底能开”的,各方面都很平庸的产品是不可能打开市场的。所以想造车,就要有卖点,而卖点背后通常是技术实力,硬件和软件层面的都有。
比如特斯拉的看家本领就是自动驾驶和电子电器架构,自动驾驶我们在此前的文章《超越“友商”特斯拉,中国自动驾驶还要走多久?》中有过十分详细的解读,这里不再赘述;电子电器架构则是软件定义汽车的一个关键,极为考验软硬件结合的工程能力。
而比亚迪的看家技术就是半导体,车上只要通电的元器件都要用,比亚迪是所有汽车制造商之中,唯一具备功率半导体全价值链核心能力的企业。
再或者我们可以看看法拉第未来,它旗下的FF91看家本领之一就是自主研发的电机逆变器。这是电机内部的一个零件,主要影响的是汽车百公里加速的时间,通常随电机整体采购,如果不自研,很难单独买到。所以市面上大多数产品的百公里加速都在5秒左右,但FF91的百公里加速是2.4秒。单这一项技术就很值钱。
这个逻辑手机厂商们其实很熟悉。
人类的第一代移动电话被中国人亲切地叫做“大哥大”,五十年后“大哥大”已经进化成了巴掌大小的全面屏智能手机。这就是手机业“电子电器架构”进化的过程。不同的是手机的内部空间小,天花板也很低;汽车内部空间大,而且直到现在也没有完全定型,这意味着智能汽车行业即使在基础层面,都还有着近乎无限的想象空间。
产业链趋于成熟,但竞争层面充满了无限的想象空间,理论上讲,这是入局一个行业最佳的时间点,可以说雷军等了近十年的这场风,确实已经来了。但乘风而起的是谁,依然是一个问号:因为真正可供入局的时间窗口,其实很短。
一直有朋友让我总结一下该如何判断一个行业有没有到爆发阶段?
局长送她十个字:风有没有来,看钱就知道。
但反过来说,如果你看到资金开始明显地涌向某一个行业,又意味着这个机会窗口已经开始关闭了。
2021年特斯拉的市值达到了将近8000亿美元,蔚来、小鹏和理想汽车的市值一飞冲天,在短期之内募集了数百亿元的发展资金。这意味着某种程度上讲,资本圈和业界形成了一个共识:智能电动车产业到了爆发的前夜。
但到了这个阶段,留给新势力入局的时间其实已经很紧迫了。这种紧迫是两个层面的。
首先是周期。手机的更新迭代周期很快,有些厂商每年跟不要钱一样发机器,一个季度发两三款,但汽车不一样。
智能电动车爆发节点还没有来的一个重要原因,就是汽车的产品迭代周期相对来说比较长,车企的投入产出最少也要以年为单位。以蔚来为例,目前基本上是一年发一款新车,再实现量产交付,保持一年半到两年一个大迭代的节奏。
即使技术更新不多,只是换个壳,这中间的所需的时间成本也是很高的。特斯拉Modle 3和Modle Y有70%-80%的零部件通用,但它投入研发,测试的时间依然不短。一但有平台或者硬件层的大改动,比如自动驾驶芯片换了,那可能整套研发测试都要从头来过,重新找供应商调教,再搭配测试,最终敲定一个方案。如果是造新车,就更麻烦。
以2021年2月上海发布的新能源汽车计划来看,文件预测到2025年,上海个人新增购置车辆中,纯电动汽车的占比将超过50%;市政公共用车和单位公务用车纯电汽车占比将超过80%。业界普遍认为到2025年中国的智能电动汽车渗透率将接近40%。
无论从哪一个角度看,电动汽车的爆发式增长都已经近在眼前。产业链再成熟,一个新入局的企业也需要至少2-3年的时间才能完成一个造车周期,从这个角度来看,目前的时间已经很紧迫了。
而一旦市场开始进入爆发式增长的阶段,小米们就将要面临另一个问题:竞争。
一个行业分析里几乎通用的逻辑是,产业中最强大的竞争对手的进度,将会决定新玩家入局时间窗口的长短。
目前看来,这个最强大的对手,毫无疑问是特斯拉,而它发展的进度惊人地快。
2020年,特斯拉在全球实现了50万辆的交付量,预计2021年,这个数字将变为100万辆;2022年,增长到200万辆。特斯拉将在未来相当长的一段时间内,成为定义这个市场的节奏和游戏规则的人。跟不上,就只能被淘汰。
尤其是,我们在《超越“友商”特斯拉,中国自动驾驶还要走多久?》一文中已经详述过自动驾驶领域,特斯拉拥有的巨大优势。到2023年左右,特斯拉新一代自动驾驶芯片将会进化到7nm制程以内,这个阶段中国在芯片领域的落后局面,还很难得到根本性的改善,这就又会回到去年我们说过无数次的“卡脖子”话题。
我们有得天独厚的优势,也有明显的劣势,这场仗并不好打。
小米固然有一个相当优秀的创始人,以及极为丰富的供应链体系运营经验,但能不能踩准时间节点,依然是未知数。而它的成败,对于所有人来说都具有明显的指导意义。
华为目前看来则是另一个路数,严令不提造车的文件“时限三年”,但它已经极为果断地切入了零部件和车机市场,这是先攻坚再做整体的思路。未来做不做整车犹未可知,但啃下硬骨头,三年后进可攻退可守,时间节点的判断又是另一套逻辑。
原创 老局长 星海情报局
空瓶记花王洗衣机槽清洗剂家中必备系列,洗衣机要定期清洗这个事应该是常识了吧,我基本是一个季度洗一次,一次一袋直接全倒在洗衣机里,然后洗衣机有桶自洁功能的直接按桶自洁按钮就可以了,每次都能洗出来好多脏东西,你就知道定期清洗洗衣桶的重要性了!五颗心[心][心][心][心][心] https://t.cn/z8LuYQn
作为一家战略咨询公司,你们是如何理解战略规划,和执行战略落地的?能不能再讲讲?
今天,我就再和你分享一些思考。
1.明年增长20%,不是战略
在讨论如何做战略规划,战略落地之前,我们要先知道,什么不是“战略”。
我们明年的目标,是增长20%。
这不是战略。
不管有没有誓师大会,不管有没有让每个人扛旗子,不管宣誓时多么慷慨激昂,这都不是战略。
明年增长20%,是眼前的事情,是已经确定的方向,是已经固化的思维。
战略一定是更远的远方。
我们需要始终思考的,是如何实现5倍,10倍以上的指数级增长。
这样才会跳出思考的束缚,激发组织潜力。
这是战略。
想得远一点。想得大一点。
但是,具体要怎么思考?
2.五三一
我曾经分享过一个思考战略的基本方法:五三一。
看五年,想三年,认认真真干一年。
问问自己:
哪件事情没有做,5年后自己一定会特别后悔?
要做到什么地步,3年后的战略目标能够实现?
为了能实现目标,1年时间里我要认真做什么?
看5年,是为了思考未来趋势。
想3年,是为了制定战略目标。
干1年,是为了变成具体行动。
从结果,往过程看。从远处,往近处看。从未来,往当下看。
但是,这就够了吗?
你的思考,怎样能让员工们也能理解?
3.形成战略共识
员工管理自己,通过体内沟通机制,大脑下发指令给双手,信息传递没有损耗;
上级管理员工,通过体外沟通机制,大脑影响别人的大脑,信息传递损耗严重。
你思考的是一只老虎,员工可能会理解成一只猫。你在说一只凤凰,员工可能会理解成一只鸡。
怎么办?
第一,写一封全员邮件。
向所有人同步你的思考:公司的方向,团队的管理方式,以及你对未来的安排。与大家同频。
第二,在会议上,老板亲自再讲。
因为只有你最了解公司的愿景和战略。别请外部讲师,别让人力资源代讲。就自己讲。
口才不好,不会讲怎么办?
那就讲你喜欢什么样的人,鼓励什么样的行为。不喜欢什么样的人,处罚什么样的行为。
这些,就是公司战略和价值观的具象表现。
第三,月度或者季度的1 on 1对谈,再讲。
不断地沟通,同步,强调,以及听员工的反馈,会让你知道战略有没有被大家充分理解。
有思考,要形成共识。有共识,才有执行。
然后,形成共识的战略,怎么落地?
4.把目标,翻译成任务
组织的战略,是目标。是面向结果的语言。主要用来交流:做什么。(what)
但是,员工需要接收到明确的任务。任务,是面向过程的语言。主要用来交流:怎么做。(how)
战略落地,也就是把“目标”翻译成“任务”的过程。
认认真真干一年。今年我们的目标,是完成5000万的销售额,先打开市场。
但是,怎么完成?
拆解,不是拆分。
团队5个人,每人领走1100万。一共5500万。
多出来的500万,以防万一。
这是拆分。
什么是拆解?
每人1000万的销售业绩是结果,试着还原出做到1000万前面的动作。
每个客户的客单价是多少,拆解计算出要成交多少名客户。根据历史转化率,想要有那么多成交用户,又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户,再拆解出可以去哪些渠道找到他们……
一步一步拆解成动作,让下级清楚地知道应该做什么,可以完成自己的任务。
但是,翻译成任务,拆解为动作,就够了吗?
5.有责,还要有权
员工拿到的任务和动作,是“责任”。
但只有“责任”不够,还要有与之匹配的“权力”。
你有没有说过类似这样的话:
和我意见一样,听你的;
和我意见不一样,听我的。
太霸道了。
我们常说要相信员工,要充分授权,结果绕来绕去一大圈,还是要听你的。
老板对权力有迷恋,老板也对权力丧失有恐惧,所以经常牢牢攥死控制权。
所以在工作的时候,这笔钱不能签字,那个人也不能招。件件要请示,事事要汇报。想要大展拳脚,却难为无米之炊。
这就是分责,却不授权。
责任越担越重,权力越变越小。
责和权,要对等。
那么,除了责权对等,还有吗?
6.有责,还要有利
还要有“利”,激励也要对等。
有些老板确实有这样的心理:
又要马儿跑,又要马儿不吃草。
然后,用“梦想”作为饲料。
有星辰大海的征途,当然很好。但是员工是一个具体的人,首要并且重要的,是让他们过好自己的一生。
工资发给责任,奖金发给超额业绩,股权发给潜力。
该给的给。该配齐的配齐。
只有给到公允的待遇,才有资格向他们提出完成任务的标准和要求。
再好的战略,都需要人来执行。
每一个人,都应该责权利对等。
偏废一个,战略都可能落实不下去。
7.不断复盘
把目标翻译成任务,让每个人责权利对等,然后在具体的行动上,不断复盘。
我讲过徒步“穹顶1纬度”,抵达北极点的故事。
徒步“穹顶1纬度”,就是先坐直升飞机,降落到北纬89°北冰洋的浮冰上,然后在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度,抵达北极点。
可是,在浮冰上,怎么徒步呢?
拿出GPS,打开卫星地图,规划一条能绕开浮冰裂缝,通往北极点的路线。然后,踩着流动的浮冰,出发。坚持走,坚持走。直到晚上,搭帐篷,休息。
有意思的部分来了。你猜,第二天醒来,你必须要做的一件事是什么?
再次拿出GPS,卫星地图,看看自己在哪里。然后,重新规划一条能绕开浮冰裂缝,通往北极点的路线。再次出发。
为什么要重新规划?因为脚下是浮冰啊,一直在“流动”。早上起来一看,糟糕,睡了一觉,因为昨夜大风,浮冰居然往回流动了50公里。
执行战略,就是在浮冰上徒步。
我们的战略,可以不变,但是路线和做法,可能一直在变。
这就需要我们不断复盘。
哪些做得好,要保持的?
哪些做得不好,要修正的?
哪些是做错了,要停止的?
哪些是没有做,要开始的?
复盘。
最后的话
所以,到底如何制定明年的战略?
看五年,想三年,认认真真干一年。把思考,变成共识。把共识,变成执行。在执行中,匹配责权利。责权利对等后,不断在行动中复盘。
战略,先有战略规划,后有战略落地。
战略,需要组织的治理,也要个人的管理。
希望这篇文章可以给你些启发。马上放假了,可以好好花几天时间,来认真想想这些事情。
祝你能看见趋势,也能坚定执行,制定出最符合自身的战略。
祝福。 https://t.cn/R2WxCtB
今天,我就再和你分享一些思考。
1.明年增长20%,不是战略
在讨论如何做战略规划,战略落地之前,我们要先知道,什么不是“战略”。
我们明年的目标,是增长20%。
这不是战略。
不管有没有誓师大会,不管有没有让每个人扛旗子,不管宣誓时多么慷慨激昂,这都不是战略。
明年增长20%,是眼前的事情,是已经确定的方向,是已经固化的思维。
战略一定是更远的远方。
我们需要始终思考的,是如何实现5倍,10倍以上的指数级增长。
这样才会跳出思考的束缚,激发组织潜力。
这是战略。
想得远一点。想得大一点。
但是,具体要怎么思考?
2.五三一
我曾经分享过一个思考战略的基本方法:五三一。
看五年,想三年,认认真真干一年。
问问自己:
哪件事情没有做,5年后自己一定会特别后悔?
要做到什么地步,3年后的战略目标能够实现?
为了能实现目标,1年时间里我要认真做什么?
看5年,是为了思考未来趋势。
想3年,是为了制定战略目标。
干1年,是为了变成具体行动。
从结果,往过程看。从远处,往近处看。从未来,往当下看。
但是,这就够了吗?
你的思考,怎样能让员工们也能理解?
3.形成战略共识
员工管理自己,通过体内沟通机制,大脑下发指令给双手,信息传递没有损耗;
上级管理员工,通过体外沟通机制,大脑影响别人的大脑,信息传递损耗严重。
你思考的是一只老虎,员工可能会理解成一只猫。你在说一只凤凰,员工可能会理解成一只鸡。
怎么办?
第一,写一封全员邮件。
向所有人同步你的思考:公司的方向,团队的管理方式,以及你对未来的安排。与大家同频。
第二,在会议上,老板亲自再讲。
因为只有你最了解公司的愿景和战略。别请外部讲师,别让人力资源代讲。就自己讲。
口才不好,不会讲怎么办?
那就讲你喜欢什么样的人,鼓励什么样的行为。不喜欢什么样的人,处罚什么样的行为。
这些,就是公司战略和价值观的具象表现。
第三,月度或者季度的1 on 1对谈,再讲。
不断地沟通,同步,强调,以及听员工的反馈,会让你知道战略有没有被大家充分理解。
有思考,要形成共识。有共识,才有执行。
然后,形成共识的战略,怎么落地?
4.把目标,翻译成任务
组织的战略,是目标。是面向结果的语言。主要用来交流:做什么。(what)
但是,员工需要接收到明确的任务。任务,是面向过程的语言。主要用来交流:怎么做。(how)
战略落地,也就是把“目标”翻译成“任务”的过程。
认认真真干一年。今年我们的目标,是完成5000万的销售额,先打开市场。
但是,怎么完成?
拆解,不是拆分。
团队5个人,每人领走1100万。一共5500万。
多出来的500万,以防万一。
这是拆分。
什么是拆解?
每人1000万的销售业绩是结果,试着还原出做到1000万前面的动作。
每个客户的客单价是多少,拆解计算出要成交多少名客户。根据历史转化率,想要有那么多成交用户,又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户,再拆解出可以去哪些渠道找到他们……
一步一步拆解成动作,让下级清楚地知道应该做什么,可以完成自己的任务。
但是,翻译成任务,拆解为动作,就够了吗?
5.有责,还要有权
员工拿到的任务和动作,是“责任”。
但只有“责任”不够,还要有与之匹配的“权力”。
你有没有说过类似这样的话:
和我意见一样,听你的;
和我意见不一样,听我的。
太霸道了。
我们常说要相信员工,要充分授权,结果绕来绕去一大圈,还是要听你的。
老板对权力有迷恋,老板也对权力丧失有恐惧,所以经常牢牢攥死控制权。
所以在工作的时候,这笔钱不能签字,那个人也不能招。件件要请示,事事要汇报。想要大展拳脚,却难为无米之炊。
这就是分责,却不授权。
责任越担越重,权力越变越小。
责和权,要对等。
那么,除了责权对等,还有吗?
6.有责,还要有利
还要有“利”,激励也要对等。
有些老板确实有这样的心理:
又要马儿跑,又要马儿不吃草。
然后,用“梦想”作为饲料。
有星辰大海的征途,当然很好。但是员工是一个具体的人,首要并且重要的,是让他们过好自己的一生。
工资发给责任,奖金发给超额业绩,股权发给潜力。
该给的给。该配齐的配齐。
只有给到公允的待遇,才有资格向他们提出完成任务的标准和要求。
再好的战略,都需要人来执行。
每一个人,都应该责权利对等。
偏废一个,战略都可能落实不下去。
7.不断复盘
把目标翻译成任务,让每个人责权利对等,然后在具体的行动上,不断复盘。
我讲过徒步“穹顶1纬度”,抵达北极点的故事。
徒步“穹顶1纬度”,就是先坐直升飞机,降落到北纬89°北冰洋的浮冰上,然后在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度,抵达北极点。
可是,在浮冰上,怎么徒步呢?
拿出GPS,打开卫星地图,规划一条能绕开浮冰裂缝,通往北极点的路线。然后,踩着流动的浮冰,出发。坚持走,坚持走。直到晚上,搭帐篷,休息。
有意思的部分来了。你猜,第二天醒来,你必须要做的一件事是什么?
再次拿出GPS,卫星地图,看看自己在哪里。然后,重新规划一条能绕开浮冰裂缝,通往北极点的路线。再次出发。
为什么要重新规划?因为脚下是浮冰啊,一直在“流动”。早上起来一看,糟糕,睡了一觉,因为昨夜大风,浮冰居然往回流动了50公里。
执行战略,就是在浮冰上徒步。
我们的战略,可以不变,但是路线和做法,可能一直在变。
这就需要我们不断复盘。
哪些做得好,要保持的?
哪些做得不好,要修正的?
哪些是做错了,要停止的?
哪些是没有做,要开始的?
复盘。
最后的话
所以,到底如何制定明年的战略?
看五年,想三年,认认真真干一年。把思考,变成共识。把共识,变成执行。在执行中,匹配责权利。责权利对等后,不断在行动中复盘。
战略,先有战略规划,后有战略落地。
战略,需要组织的治理,也要个人的管理。
希望这篇文章可以给你些启发。马上放假了,可以好好花几天时间,来认真想想这些事情。
祝你能看见趋势,也能坚定执行,制定出最符合自身的战略。
祝福。 https://t.cn/R2WxCtB
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