什么是社交电商?

你在社交电商上买过东西吗?其实,凡基于社交关系的线上交易行为,广义上都算社交电商,种类很多:

微商;
以微信公众号等为KOL的内容电商;
淘系直播等。


相比传统电商,社交电商人、货、场有何变化?

零售,逃不开人、货、场3个维度。在我看来,社交电商这3个维度都是去中心化的。

先说「人」的去中心化。主要表现在人群碎片化和小众崛起。

过去,大家的偶像或意见领袖大多是明星,很难与之互动。而现在的社交电商,KOL已经去中心化。一个练散打的人、一个街头钓鱼的人,都有可能成为KOL。

消费者也在变,从「一个模子刻出来」,变得越来越有个性。70后互联网用户,看资讯、查天气预报;80后有了即时通讯类要求,也就是社交,BBS、QQ、微信、陌陌、微博;90后加入个人兴趣,如贴吧、B站、毒App、KEEP、悦跑圈,都是一个一个打上标签的、有性格的人群。

再说「场」。具象地说,场就是渠道,是成交场景。

除了线下门店以外,目前正在起盘或已经起来的社交电商非常多,其基于社交关系,中心化属性弱。而且,我不认为KOL会被收编。去中心化的下一步并不是中心化。

产品也在去中心化。

以前,家电品牌就是美九苏。而现在,小品牌的空间变得越来越大。宝洁、联合利华甚至联想,都在面临竞争被对手切入其细分类目的挑战。

为什么会这样?

我认为,长久以来,中国之所以会形成中心化的品牌布局格局,核心是60后、70后和80后,经历过物质匮乏的年代,形成了「大牌子=好品质」,甚至「进口=好品质」的品牌观念。有了这种价值认知,一旦公司做大品牌,就会被更多人追逐,品牌竞争度便越来越高。

而90后出生在物质相对充裕的时代,流通产品当然也有好有坏,但小品牌不一定意味着质量差。你看小红书上,经常有人安利差异化小品牌的东西,很受欢迎。所以,品牌或产品公司的去中心化,也是一个新方向。

总结来说,人、货、场,都在去中心化。


明天,社交电商长什么样?

那么,社交电商里,什么还能够中心化?存在几种可能。

社交电商SAAS服务
大V们并非都有技术团队,不一定做得出满足其需求的交易平台或工具。如果有技术方做一个云端SAAS服务,还是能有一定规模效应的。现在已经有专门的社交电商服务商来提供这种服务。我认为,这一块在未来很有可能会中心化,因为技术越好,愿意用这个平台的人就越多。

供应体系会出现中心化的平台
这个供应平台,会有中国最好的供应链里各式各样的产品。它可能连接100个APP、5000个KOL,让用户做产品选择,也可能有定制化推送功能,比如美妆类博主可以给用户推美妆类差异化新品等等。

另外,如果技术端和供应链端能够合并,当然最好,相当于一个前台卖货、后台选产品的中心化的整体托盘服务商。

至于最顶层,也许是由区块链技术,构建整个平台的信用体系。

再说说对社交电商几个有意思的解读。

1. 社交电商会改变传统的雇佣关系

社交电商从业者是什么样的人?首先,必须有大量时间;其次,TA强烈渴望成功或财富,但现实很骨感,因为各种原因没法实现愿望。换句话说,这个人群通常是二三四五线公司基层职员,或没有正式工作的人。

而社交电商不需要很强的专业能力,只要愿意做,且路子是对的,又拿得到好产品,TA就有可能做成。

于是,可能出现这种情况:司机给老板开车,一个月挣3千;而他自己做社交电商,一个月挣1万,那老板如果让司机不开心了,可能第二天他就不干了。这样一来,传统雇主和雇员间的关系就变了。

2. 当前,社交电商在中国的一个重要作用,是解决失业问题、提高社会稳定性

3. 社交电商没有时间窗口

从投资角度来讲,这不是一波需要在半年之内布局好,否则风口就过了的浪潮。

社交电商是以人为纽带的,头部人群很难被「捏」到一起。所以「铁打的营盘流水的兵」,只不过这里的「营盘」是人,是大V、小V。这一点很像影视公司和签约艺人的关系,流量、票房是跟着艺人走的,公司就是个壳儿。

所以我认为,不管是做社交电商,还是投资社交电商,关键都在人,本质上没有时间窗口期。只要找到对的人,即便竞争对手已经跑出来了,你还是有机会。


为什么说社交电商有先进的底层逻辑?

特别想说一点:对新鲜的、不熟悉的东西,人都会恐惧。

2000年初的淘宝,在大家印象里就是一个卖假货的地方,人们口诛笔伐,工商总局也在查。早期人们diss淘宝,后来diss拼多多,微商、社交电商也难逃被diss的命运。而实际上,它们都发展得越来越好。

在对新事物的观察期里,大部分人是有失公允的,因为参照系本就不同。

用百货商场里的产品品质,去要求一个新渠道里流通的产品,是不公平的,因为两者满足的是差异化需求。如果满足的是相同人的相同需求,后者就不应该存在,不是吗?

往深了说,渠道的本质,是解决产品从销售方到消费者手里的过程。在这个过程中,消费者对渠道有两个要求:

越省时间越好;
性价比越高越好。没有人希望用更贵的价格买相同品质的商品,不管有钱没钱。

再看渠道演化史。

从供销社,到百货大楼,到超市,到便利店,整个线下体系,离我们家门口越来越近。离家越近的,越是日常消费类东西,产品数量不会太多;离家3公里的大商超,面积大、产品数量多、价格便宜,有点像量贩式,可能一周去一次。

线上也一样。淘系、京东这种综合类电商,就像超市一样,产品特别丰富,但它浪费时间——你一定会去翻看评论区,看好评、差评,还要筛选掉键盘侠、假评论等干扰项;

而品质电商或精选电商,其逻辑正是减少购买决策的时间成本。这些平台的产品经过严格筛选,比如小米有品,让你能「闭着眼睛买」;

社交电商呢,你拿到的是一个一个你信任的人推荐给你的产品,这份信任不是基于产品,而是基于个人信誉做保证,「产品如果出了问题,你卖给我的,我就找你。」认同产品之前先认同人,这也是销售上会用到的「客情关系」。

另外,据我了解,目前做的比较好的社交电商平台,他们的定倍率其实没那么高,不像早期的微商业态,动辄就5-10倍以上。他们希望产品保持高性价比,并不追求不合理的高利润。社交电商模式简捷,在我看来它会长期存在。以前,零售业线上线下销售额比例是20%:75%,现在,社交电商会吃掉传统电商的一部分,也会吃掉线下的一部分。

以前,大家是在想买东西时去购买;现在,社交电商这么多,你不想买的东西,我推荐给你你也会买,直接在产生需求之前就把用户截留了。


传统电商平台会往何处去?

这里可以提一下蘑菇街App,我觉得它的「皮」是先进的:打开一个购物APP,看到的不是一件件商品,而是一个个直播的主播。

当然,这些直播(包括淘宝直播)在用户体验上都还有升级空间。你总能看到镜头里乱七八糟摆了一地东西,或者主播在屏幕前就开始换衣服了。

但在底层卖货逻辑上,平台方和用户,就从以往靠产品建立连接,升级为以人——KOL和你喜欢、关注的人——来建立连接。这一点是先进的。


社交电商对产品创业者意义何在?

首先,产品创业者不要急着拒绝社交电商。倒不一定马上认同,但也不要排斥。

其次,尝试了解不同的社交电商,用你的价值观判断哪些「好」哪些「不好」。你可以选择自己认同的,寻求合作。

用观察者的视角看社交电商,其底层逻辑的确先进。

目前,平台型的综合类电商,如淘宝、京东等,要增加一个新的成交客户,平均获客成本在200多元;而社交电商不一样,它没有前置的流量获取成本,找到新用户不光不花钱,还挣钱。相当于,用低价值的时间,换来了本要花钱投放才能带来的用户。

每一个企业,都不能在「私域流量」时代落伍。

【河北博健医院管理】医院目标市场战略
医院的生存和发展离不开医疗市场,但并不意味着医院能够满足整个医疗服务市场的需求,任何一个医院都没有能力去满足所有就医顾客的需要,而是要对整个医疗市场进行细分,为本医院选择目标市场,以实行目标市场营销战略。
目标市场战略又称STP营销,医院STP营销包括内容如下:一是医疗市场细分,按照就医者需求将医疗市场划分为若干不同的子市场;二是医院目标市场选择。选择一个或几个准备进入的细分市场;三是医院定位。塑造出本医院与众不同的个性或形象。
(1)医院的市场细分
即医院通过对医疗服务市场进行调研,从患者不同的需求出发,根据他们的差异性,运用系统分析的方法,把就医顾客整体划分为若千个就医的顾客群体的过程,每个就医顾客群就是一个细分市场。随着患者需求的日益差异化,市场细分的作用越来越为医院所重视。每一个医疗细分市场都具有类似医疗需求的就医顾客的群体构成。因此,分属不同医疗细分市场的患者对同一医疗的需要有着明显的相似性。可见,市场细分运用的是求大同存小异的方法。需要指出的是,就医患者之间差异很大,医院不可能用一种药品或医疗服务去满足全部就医患者的需求,但也难以做到为每一位就医患者量身定做药品或医疗服务。因此,就需要对就医者市场进行细分,使其细分市场内的众多患者对于某一医疗产品具有极其类似的需求,而隶属于不同细分市场的就医客户对某一医疗产品具有明显的差异性。医疗市场细分是一个包含许多变量的多元化过程,它受人口因素(年龄、性别、收入、家庭生命周期、疾病分布、疾病类型、健康等级、社会阶层等),就医顾客行为因素(性格、职业背景、生活方式、经济来源等),地理因素(地方病区域、流行病区域、地缘位置)。
(2)医院目标市场选择
市场细分的目的是确定目标市场,医院在对医疗整体市场作出必要的细分以后,就可以发现并非所有的细分市场都有吸引力。而且各个细分市场之间往往互相存在着矛盾,同时满足它们的要求,就会引起资源浪费、效率下降。为了更有效的发挥医院现有的人力、财力、物力和信息优势,争取更大的满足就医顾客需求机会,医院应在市场细分的基础上选择一个或几个细分市场,作为营销对策,这个营销决策过程叫做选择目标市场。一般来说:医院选择目标市场应考虑以下因素。
1)市场规模和潜力。理想的目标市场,应当与医院的实力相匹配,即它是可以开发的市场,如果目标市场过小,不利于企业发挥其生产潜力,反之,如果选择的目标市场大,则医院难以完全有效的控制和占领市场。所以,小医院不宜进入较大的细分市场与大医院展开竞争。
2)市场竞争。医院在选择目标市场时,应考虑竞争的激烈程度,因为一个规模适宜,成长性良好的市场,并不一定最具有吸引力的医疗市场,原因在于衡量市场是否具有吸引力还需看市场是否具备长期发展的潜力。有的医院在选择目标市场上,并没有竞争优势,但也应该尽量避免同强大竞争对手竞争。
3)医院的目标和资源能力。仅以市场规模和成长性及市场竞争激烈程度作为选择目标市场的标准,有可能导致医院忽视自身目标和资源能力的限制。一个成长性和竞争程度都适宜的医疗市场,有可能并不适合某一特定医院,因为医院的发展目标决定了医院资源投入方向,如果该医疗市场与医院发展目标相悖,进入该市场将分散医院的资源,进而会影响医院长远目标的实现,即使医疗市场与医院发展目标相符,但医院如果不具备市场竞争所必需的资源能力,也不得不放弃该医疗市场。因此,要作出的目标市场选择,不仅要考虑市场规模、潜力及竞争激烈程度,还必须结合医院自身的目标和资源能力。
(3)医院的市场定位
市场定位是营销战略的重要组成部分,医院定位就是医院在目标顾客心目中为自己的医疗服务确立一定位置,形成一定特色,即在目标市场上树立一定的医疗产品和医院形象,以区别于竞争者。这关系着医院的生存和发展。为此,必须先分析竞争者的医疗服务产品在市场上的地位和份额,了解现有医院之间的竞争关系以及它们对就医顾客的满足程度,然后选定一个恰当的市场位置,影响医院定位的重要因素就是医疗服务的差异化,包括服务定量、服务方式、服务态度等。就医顾客在选择医疗服务时往往只认为某一方面是最重要的,医院就应针对就医顾客对医疗服务体系的重视程度,突出地塑造出本医院医疗产品与众不同,并加强对服务态度宣传,从而使医疗产品在医疗市场上确定适当的位置,这一过程实质上是定位的过程。
在当今激烈的市场竞争中,医院定位的目的就是建立医院良好的服务形象和医院形象,要使顾客一提到某种医疗产品就能想到本医院。医院定位方法很多,有的以特定的服务特性来定位,如一些新的医疗服务,由于其服务的某些特性往往是竞争对手无法涉及的,这种定位往往能收到意想不到的效果;有的以特定的医疗服务于消费者定位。如医院常常试图把某些医疗服务针对适当的人群,或某个细分医疗市场,以便根据某个细分医疗市场的特点创建起恰当的形象,像“儿童医院”、“肿瘤医院”、“妇幼保健医院”、“精神病医院”等,就是根据医疗服务的对象进行定位,这样的定位鲜明而有特色,容易吸引目标顾客就医。有的根据医疗方法定位。如对某一疾病,各医院采取都是大同小异的方法,如果本医院在这种疾病的治疗和诊断上开发和引进了一种新的技术或方法,并取得良好的效果,也是为医院服务创造定位的好方法。有的医院根据服务价格、质量、档次定位,以区别别的医院,吸引更多的病患者。

锤子手机启示录之:做产品与做企业

用了六年时间,从讲笑话到自己变成了一个笑话,罗永浩半世英名毁于锤子手机。他是不是太任性了?

就产品和企业的关系而言,传统意义上的产品是企业的附属,本不应该放在一起讨论;然而,随着互联网行业及个人媒体时代的到来,产品先行、企业后进,甚至产品可以独立于企业而存在。

所以我今天借罗永浩和锤子手机讨论的,是当下产品与企业的关系,以及我们应该怎样应对这种局面。

传统企业的使命和任务,是打造产品或产品矩阵;互联网企业则往往因某个产品而生,产品的运营、迭代需要企业支撑,于是企业招兵买马、融资发展;还有一种企业,本身即是产品,用来将个人利益公司化运作,例如影视娱乐行业常见的、明星个人成立空壳公司被上市企业收购以套现。

第三种情况暂且不提。我们不难发现,成功的成熟的企业,哪怕是互联网企业,最终也会回归到第一种传统的企业-产品关系中,即企业大于产品,用企业来生产产品。

潘乱前段时间的文章《宿华run产品,一鸣run公司》就举了很好的例子,指出字节跳动这家企业已经进化到了用企业来批量打造产品、复制成功方法论的阶段。而大多数企业,则卡在“为某个产品而生”的阶段踟蹰不前,甚至在这个阶段轰然倒下。

互联网产品和互联网企业的特点是,可以连续多年只有一个拳头产品,不停地迭代更新,企业的绝大多数资源都围绕这个主产品展开。而手机之所以难做,是因为一家手机企业,不可能单款手机卖多年,需要用非常快的速度跨越“为单款产品而生”的阶段,甚至从一开始就要具备“制造产品矩阵”的能力。

所以,做手机产品,本质任务是做一家手机企业,且这家企业具备持续设计、生产、销售手机产品的能力。

作为以产品经理自居的锤子创始人,罗永浩之前对手机这个产品的认知,仅仅停留在一些交互设计的表面;而作为企业老板,罗永浩之前以老板身份经营过的两家企业(牛博网、老罗英语),都远谈不上正规和上轨道,仅仅是小团队小作坊的水准。从产品和企业两条线的经验看过来,罗永浩都有很大的缺陷。

手机企业的复杂之处,在于对内需要带领和协调工业设计、结构设计、硬件、射频、生产支持、内核/驱动、系统应用、采购、市场、销售等十几个专业,对外需要应对供应商(原厂+代理商)、模具厂、代工厂、渠道(国包、省包、电商)、媒体、售后等十几个环节。内部和外部的复杂度,都远远超过了做互联网产品和企业。

所以,锤子的失败简直是从一开始就注定的,因为我们看不到任何一种可能性,即罗永浩突然具备了操作如此复杂企业、进入陌生的科技制造行业的能力。更何况这个陌生行业,是一个早已红海、让无数老炮铩羽而归的、没什么赚头的行业。

我们回到本文的主题,即探讨产品与企业的关系。

前边也提到了,互联网行业是允许产品先行,企业后进的,是因为互联网行业的门槛低、试错成本低,一个纯线上或轻度结合线下的产品,前提是不需要投入太多资源的,完全可以在小规模快速验证可行性后,再考虑成立企业、扩大团队。

但很遗憾的是,类似这样的时代,也过去了。纯线上toC创业的最大红利,是智能机和移动互联网用户的高速增长。新增用户的数量一旦下滑,获取新用户的成本马上提高,会导致新产品和小团队与大企业的竞争中先出局,因为在短时间内快速低成本地获取新用户的好时光,一去不复返了。

于是锤子科技死不死,并不是本文要讨论的重点;罗永浩再落魄,也比普通人活得好的多,至少买家具也是宜家起步。讨论产品与企业话题,最终我希望得到一个大多数普通人能受益的结论。

罗永浩并非一无是处,他只是冒失进入手机这个大众消费品行业以至于进入科技行业和公众视野,自身的缺点被放在公众面前评说。这些缺点大多数人都有,且手机行业专业知识方面的缺失,是一般人难以克服的。所以乱入行是一个错误的示范。

但罗永浩个人发展的早期,之所以累积起大量人气,是因为他做了一个正确的示范,即把自己打造成产品。

罗永浩早期的经历,在网上很容易搜到,这里只是简单概括一下他的成功之处:

1.借助新东方这个大平台完成个人资本和影响力的原始积累(产品冷启动,借助外力积累资本,语音内容)

2.通过牛博网这个看似非盈利的网站产品,将自己与文化界强力绑定,并拥有了一群有影响力的朋友(文字内容+卖水+影响力放杠杆)

3.做英语培训,并开展各种演讲(流量变现+视频内容+打造个人IP)

这三步走下来,罗永浩自己已经成为了一个成功的产品。当然,你也可以认为锤子科技的六年,同样是他的个人影响力走向大众、个人IP持续强化的过程。

这一切走下来,用罗永浩自己的话说,尽管企业和产品没“成”,他自己已经“成了”。

通过持续输出内容、帮助他人建立连接、打造个人IP,最终当你自己变成产品的时候,就可以不再依附于任何企业或者组织而独立存在。而个人的生存成本,显然小于企业的存续成本,这样的产品,想活下来,比传统意义上的企业和产品,要容易太多。

说到这里,结论自然也就出来了:普通人要多想想如何把自己打造成产品,而不要试图去做产品甚至做企业。


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