我的顺产日记
2022年4月9日晚，由于超预产期三天，所以入院催产。当时是口服的催产的药物，具体是什么药我也不清楚，晚上8点左右办完住院的手续以后，喝下了催产的药。由于8号丰南区刚刚解封，医院已经人满为患了，当晚被安排在了抢救室。（和普通病房也差不太多，病房有两个人，就是一间抢救室改造的病房，比普通病房简陋一些罢了）催产的药是隔四小时喝一次，到了12点多喝了第二次。大概到两点左右，大概听到肚子里边“啵儿”的一声，大概两点半发现羊水破了，也开始有了规律的宫缩，开始大概五六分钟一次，后来四分钟一次，再到后来三分钟一次…从两点半开始肚子微微疼，像来大姨妈一样，一直到早上八点，肚子的疼痛渐渐超出了忍受的范围…这种疼痛不知道怎么用语言形容，在我身上，似乎不像别人形容的那种疼痛，像一辆车从肚子上压过去那种，或者是五脏六腑都往下拽…那种疼痛就是肚子从里到外都疼，疼起来什么拉玛泽呼吸法…吸气吐气，早都抛之脑后了，足以让人此生难忘。
早上八点以后，开始三分钟一次的宫缩，感觉疼痛难忍之后赶紧叫来护士内检，自己也很好奇这种疼痛到底能不能开指，结果内检之后只开了一指…更让人绝望的是，主治大夫过来以后，给检查了一下一指都没开，宫颈条件还不如之前检查的时候好了，孩子位置也比那时候靠上了…大夫走了之后，我都在纠结要不要刨了，说的我真是一点信心没有了，纠结过后还是想着再坚持坚持吧，当初自己非要顺产的不能这么快都放弃啊，要不然自己都看不起自己了…
从8点到10点期间，疼痛感有增无减，还是三分钟一次的规律宫缩，在记录宫缩间隔的同时，一直在看时间，想着时间快点过…10点之后又内检一次，当时开了两指…心里瞬间燃起了希望，因为开三指就能打无痛了啊。10点到11.30的时间里，肚子真的是巨痛，疼到站起来走路都费劲…这时候开到两指半。
终于在12点的时候进到了产房，等待打无痛，结果传来了噩耗…两个麻醉医生都在手术中，所以需要等。进了产房之后，疼痛感稍微减轻了一些，不知道是因为快打无痛了心理作用还是真的不那么疼了…终于在一点左右等到了麻醉师，打上了无痛。打无痛的时候医生会让你双手抱腿呈蜷缩状，不能动…可是当宫缩来临的时候不动真的挺难的。刚打无痛的时候会感觉有股暖流到了腿上，过了一段时间，腿和肚子的知觉明显减退，再到后来，完全感觉不到宫缩疼。无痛真的是人类之光，能减轻很多痛苦。
打完无痛睡了一两个小时吧，在感觉不到任何疼痛宫缩也不强烈的情况下竟然开到了五六指…哈哈，当时心里还窃喜。到了下午五点，已经十指全开了，但是打完无痛之后由于宫缩太弱了，都感觉不到肚子疼，这样根本生不出来啊…所以挂上了催产素，关掉了无痛，正式进入生产环节。
助产医生让我自己先用力试试，伴随着宫缩的来临自己就发力…过了半小时毫无进展。五点多的时候，之前的助产医生下班了，换来了另一波，也过来了主治大夫查看我的情况，没过多久，从他们的表情里看出来情况不妙啊…到六点多的时候发现胎位不正，孩子整个在肚子的左半边，右边肚子完全是空的，这样根本生不出来啊，得孩子位置正过来才行。于是尝试在狭窄的产床上侧躺…左侧躺二十分钟，右侧躺二十分钟…这时候肚子的疼痛比之前还要疼，宫缩的强度更大，因为已经开了十指，还挂着催产。而且随着孩子位置下移，那种压迫的疼痛感越来越强烈…
在各种尝试之后，孩子的位置没有任何变化，还是在左侧…距离开完十指时间已经过去了两个小时，没有任何进展，因为胎位不正很难顺利生产，疼痛感却在只增不减，在用力两个多小时之后，整个人已经虚脱了，产房很闷很热，就像当时的氛围一样，每次发力都会满头大汗…疼痛和虚脱倒不算什么，主要是心里的绝望。我问医生有没有什么办法能让孩子快点出来，医生的答复是，胎头已经下来了，刨腹产是不可能了，只能努力生…问完更绝望了。
转眼时间到了晚上八点左右，已经记不清宫缩了多少次，出了多少汗了，在进入产程的三个小时之后，整个人已经没有力气了，打着氧气呼吸都很费劲了…当时我旁边有四个医生，两个助产的护士，两个主治医生。我又问，如果真的生不出来没有别的办法么，医生说我们会给你想办法，但是不到万不得已不会走这一步。我说我真的没力气了，呼吸都费劲了…然后医生说实在不行可以把孩子吸出来，需要家属签字。可能看我真的是很费劲了，医生拿过来张单子让彤哥签字，我们心里都明白，如果强行把孩子吸出来肯定对孩子没好处，任何后果都要自行承担。
签完字之后，医生说你再努力下试试，当时真的是使出了浑身的力气，即使呼吸都费劲，话都说不出来。全靠意志力在支撑吧，为了还没出生的孩子，还是要最后一博。一个主治医生帮忙按肚子，另一个医生帮忙矫正胎位，助产的护士一直在鼓励。用了几次力之后，孩子头出来一点，终于看到了希望，然后医生建议侧切，当时毫不犹豫啊，不管怎样能把孩子生出来就行。侧切以后配合医生用力几次，孩子生出来了。看了一眼孩子，就被抱走去观察了。之后就是胎盘娩出，缝合侧切的伤口，好像是要缝几层，虽然当时也打了麻药，但是还是能感觉到针和线在肉里穿梭…
生孩子真的可以说是鬼门关走一遭吧，并不是威胁到生命，而是出现状况以后的那种绝望，一次又一次失去信心又燃起希望。在整个顺产过程中不管多疼没有喊一声，没有掉一滴眼泪，整个过程也没有紧张，因为完全顾不上紧张啊…就是想着哭也好喊也罢，对我没有任何好处，只会让我的体力更差。
从前一天晚上八点多入院到第二天晚上八点多生产结束，不管过程多么的艰难，我没有放弃，我的宝宝没有放弃，在破水超过12小时以后，我的宝宝胎心一直都很好，真的很感激上天给我一个这么坚强的宝宝，陪我一起度过难关！
最后住院每一个妈妈都能顺利生产，超快生产！ https://t.cn/R2WxXZe
2022年4月9日晚，由于超预产期三天，所以入院催产。当时是口服的催产的药物，具体是什么药我也不清楚，晚上8点左右办完住院的手续以后，喝下了催产的药。由于8号丰南区刚刚解封，医院已经人满为患了，当晚被安排在了抢救室。（和普通病房也差不太多，病房有两个人，就是一间抢救室改造的病房，比普通病房简陋一些罢了）催产的药是隔四小时喝一次，到了12点多喝了第二次。大概到两点左右，大概听到肚子里边“啵儿”的一声，大概两点半发现羊水破了，也开始有了规律的宫缩，开始大概五六分钟一次，后来四分钟一次，再到后来三分钟一次…从两点半开始肚子微微疼，像来大姨妈一样，一直到早上八点，肚子的疼痛渐渐超出了忍受的范围…这种疼痛不知道怎么用语言形容，在我身上，似乎不像别人形容的那种疼痛，像一辆车从肚子上压过去那种，或者是五脏六腑都往下拽…那种疼痛就是肚子从里到外都疼，疼起来什么拉玛泽呼吸法…吸气吐气，早都抛之脑后了，足以让人此生难忘。
早上八点以后，开始三分钟一次的宫缩，感觉疼痛难忍之后赶紧叫来护士内检，自己也很好奇这种疼痛到底能不能开指，结果内检之后只开了一指…更让人绝望的是，主治大夫过来以后，给检查了一下一指都没开，宫颈条件还不如之前检查的时候好了，孩子位置也比那时候靠上了…大夫走了之后，我都在纠结要不要刨了，说的我真是一点信心没有了，纠结过后还是想着再坚持坚持吧，当初自己非要顺产的不能这么快都放弃啊，要不然自己都看不起自己了…
从8点到10点期间，疼痛感有增无减，还是三分钟一次的规律宫缩，在记录宫缩间隔的同时，一直在看时间，想着时间快点过…10点之后又内检一次，当时开了两指…心里瞬间燃起了希望，因为开三指就能打无痛了啊。10点到11.30的时间里，肚子真的是巨痛，疼到站起来走路都费劲…这时候开到两指半。
终于在12点的时候进到了产房，等待打无痛，结果传来了噩耗…两个麻醉医生都在手术中，所以需要等。进了产房之后，疼痛感稍微减轻了一些，不知道是因为快打无痛了心理作用还是真的不那么疼了…终于在一点左右等到了麻醉师，打上了无痛。打无痛的时候医生会让你双手抱腿呈蜷缩状，不能动…可是当宫缩来临的时候不动真的挺难的。刚打无痛的时候会感觉有股暖流到了腿上，过了一段时间，腿和肚子的知觉明显减退，再到后来，完全感觉不到宫缩疼。无痛真的是人类之光，能减轻很多痛苦。
打完无痛睡了一两个小时吧，在感觉不到任何疼痛宫缩也不强烈的情况下竟然开到了五六指…哈哈，当时心里还窃喜。到了下午五点，已经十指全开了，但是打完无痛之后由于宫缩太弱了，都感觉不到肚子疼，这样根本生不出来啊…所以挂上了催产素，关掉了无痛，正式进入生产环节。
助产医生让我自己先用力试试，伴随着宫缩的来临自己就发力…过了半小时毫无进展。五点多的时候，之前的助产医生下班了，换来了另一波，也过来了主治大夫查看我的情况，没过多久，从他们的表情里看出来情况不妙啊…到六点多的时候发现胎位不正，孩子整个在肚子的左半边，右边肚子完全是空的，这样根本生不出来啊，得孩子位置正过来才行。于是尝试在狭窄的产床上侧躺…左侧躺二十分钟，右侧躺二十分钟…这时候肚子的疼痛比之前还要疼，宫缩的强度更大，因为已经开了十指，还挂着催产。而且随着孩子位置下移，那种压迫的疼痛感越来越强烈…
在各种尝试之后，孩子的位置没有任何变化，还是在左侧…距离开完十指时间已经过去了两个小时，没有任何进展，因为胎位不正很难顺利生产，疼痛感却在只增不减，在用力两个多小时之后，整个人已经虚脱了，产房很闷很热，就像当时的氛围一样，每次发力都会满头大汗…疼痛和虚脱倒不算什么，主要是心里的绝望。我问医生有没有什么办法能让孩子快点出来，医生的答复是，胎头已经下来了，刨腹产是不可能了，只能努力生…问完更绝望了。
转眼时间到了晚上八点左右，已经记不清宫缩了多少次，出了多少汗了，在进入产程的三个小时之后，整个人已经没有力气了，打着氧气呼吸都很费劲了…当时我旁边有四个医生，两个助产的护士，两个主治医生。我又问，如果真的生不出来没有别的办法么，医生说我们会给你想办法，但是不到万不得已不会走这一步。我说我真的没力气了，呼吸都费劲了…然后医生说实在不行可以把孩子吸出来，需要家属签字。可能看我真的是很费劲了，医生拿过来张单子让彤哥签字，我们心里都明白，如果强行把孩子吸出来肯定对孩子没好处，任何后果都要自行承担。
签完字之后，医生说你再努力下试试，当时真的是使出了浑身的力气，即使呼吸都费劲，话都说不出来。全靠意志力在支撑吧，为了还没出生的孩子，还是要最后一博。一个主治医生帮忙按肚子，另一个医生帮忙矫正胎位，助产的护士一直在鼓励。用了几次力之后，孩子头出来一点，终于看到了希望，然后医生建议侧切，当时毫不犹豫啊，不管怎样能把孩子生出来就行。侧切以后配合医生用力几次，孩子生出来了。看了一眼孩子，就被抱走去观察了。之后就是胎盘娩出，缝合侧切的伤口，好像是要缝几层，虽然当时也打了麻药，但是还是能感觉到针和线在肉里穿梭…
生孩子真的可以说是鬼门关走一遭吧，并不是威胁到生命，而是出现状况以后的那种绝望，一次又一次失去信心又燃起希望。在整个顺产过程中不管多疼没有喊一声，没有掉一滴眼泪，整个过程也没有紧张，因为完全顾不上紧张啊…就是想着哭也好喊也罢，对我没有任何好处，只会让我的体力更差。
从前一天晚上八点多入院到第二天晚上八点多生产结束，不管过程多么的艰难，我没有放弃，我的宝宝没有放弃，在破水超过12小时以后，我的宝宝胎心一直都很好，真的很感激上天给我一个这么坚强的宝宝，陪我一起度过难关！
最后住院每一个妈妈都能顺利生产，超快生产！ https://t.cn/R2WxXZe
#朱厚照[超话]#正德之前，明朝的市舶司没有征税行为，不管是供船还是货船，全部归市舶司管。自正德年间实行抽分，才有了真正意义上的税收。因为明朝有禁海条例，只允许贡船定期停靠，货船是不允许进入，也不可能会收税。这是明朝贸易史上的一个重大转变，由此为海上贸易打开了一道门缝。
正德抽分自正德四年开始，正德四年三月“暹罗国船有为风飘泊至广东境者，镇巡官会议税其货，以备军需。市舶司太监熊宣，计得预其事以要利，乃奏请于上。礼部议阻之，诏以宣妄榄事权，令回南京管事，以内官监太监毕真代之
最开始实施十抽四， 正德九年，广东右布政使吴廷举，请准朝廷，在广东建立正常的番舶抽分制度，“不问何年，来即取货。致番舶不绝于海沙澨，蛮人杂沓于州城。”。明显的是鼓励番舶来广州贸易。因按朝贡贸易制度的规定，一般的国家只许三年一贡，不是朝贡期则番舶不准入境。吴廷举提议不问是否朝贡期，来则抽分和接待，因而番舶骤然之间多了起来，后来连与中国没有朝贡关系的葡萄牙商舶也开始贸易。所以谈迁《国榷》卷五说：“始榷进贡番舶，从广东右布政使吴廷举之请也。其后启佛郎机（即葡萄牙）之衅，谓廷举作俑矣。”正德十二年吴廷举与陈金又共同提议改成了十抽三，此后稳定了下来，没有变过。允许通贡国除了进贡的贵重物品以外，还可以携带货物就地贩卖，抽取的税款，全部归于广东布政使司。除了广东还有浙江，福建的市舶司也如此，甚至还计划多开几个。因为来往的外国人太多，交易的同时有军队驻守，进贡给皇帝的物品由市舶司收取，普通货物的关税向当地布政使司缴纳，关税收入十分可观。由此支撑了正德朝灾难频发，战争连绵，修宫殿所需要的钱财。
正德皇帝本人也鼓励海外贸易，曾降下明旨：＂各夷朝贡，例许稍挟私货以来，盖羁縻远人，宜俯顺其情，而不可过防，以伤其向化之心也。＂
自正德施行抽分后，私人海上贸易得到了巨大的发展。并且过去那种朝廷用高于贡品价值数倍的价钱＂给价＂的做法也得以改变，变成由专业的中介，即＂牙人＂评估货物价值，然后进行贸易，这种合理的等价交换使得民间贸易趋向正规。
嘉靖初朝廷申严海禁，令地方贸易受到重大打击，海商走私的现象就越来越严重。包括初来中华的葡萄牙人，混迹在走私船队里前来贸易，后来逐渐租占了澳门。
海禁命令颁布七八年后，广州一带遭受了严重的经济损失，市贸断绝，军民交困。所以在嘉靖八年，一些有识之士极力主张重开抽分。虽然禁令有所放松，但此后长时期内，广州贸易难以恢复正德年间的水平。
我在杨廷和的回忆录里找到了以下片段，与后来的嘉靖海战，有一点点相关（图在下面）
原来正德朝的安排是可以维持稳定的，但是嘉靖初，大议礼起，频繁更换官员，新任官员不熟悉这些东西，嘉靖皇帝拒绝佛郎机的入贡，佛郎机就赖着不走，最后的事态严峻起来，于是嘉靖二年开始海禁，贸易中断。
嘉靖的海禁不仅破坏了私人海上贸易的发展，也严重影响了外国贡使与明朝的正常往来交流。如安南、占城、真腊等南海诸国只来一两次。
隆庆年开放海禁后，市舶贸易掀起了一个高峰期。在新的形势下，因夷人报货不准确，市舶的抽分改为丈抽制。周玄日韦《泾林续记》曰：“广属香山为海舶出入噤喉，每一舶至，常持万金，并海外珍异诸物，多有至数万者。先报本县申达藩司，令舶提举同县官盘验。”“舶提举”即市舶司提举，为市舶司主要官员。《泾林续记》约成书于万历二十八年。观此则可知这一时期之市舶税，已由市舶司所掌握了。市舶税从地方政府手中转移到市舶司的手中，收入皇帝私囊。
总结：从正德四年到嘉靖二年，十四年时间，大明海禁松动，与各国贸易往来，收取海贸税，探索出一条崭新的路，为后来的隆庆开关提供经验 。尽管是初次尝试，皇帝，官员，民众三方扮演这重要的角色。皇帝大力支持，官员积极管理，民众守法。因此走私，海盗之类的事情很少见。即使百姓与外国人会有冲突，但是当时的皇帝与官员们，也妥善的处理好了一切。由此他们之间的贸易才能长达14年，更难能可贵的是这收上来的钱全部交给地方官府，充入国家财政。不像万历皇帝收入自己的私囊。
我觉得正因为这些税收是收入国家财政，官员们才会高效的解决问题，正德朝不成熟的海关贸易政策，才能持续的繁荣14年吧。
正德抽分自正德四年开始，正德四年三月“暹罗国船有为风飘泊至广东境者，镇巡官会议税其货，以备军需。市舶司太监熊宣，计得预其事以要利，乃奏请于上。礼部议阻之，诏以宣妄榄事权，令回南京管事，以内官监太监毕真代之
最开始实施十抽四， 正德九年，广东右布政使吴廷举，请准朝廷，在广东建立正常的番舶抽分制度，“不问何年，来即取货。致番舶不绝于海沙澨，蛮人杂沓于州城。”。明显的是鼓励番舶来广州贸易。因按朝贡贸易制度的规定，一般的国家只许三年一贡，不是朝贡期则番舶不准入境。吴廷举提议不问是否朝贡期，来则抽分和接待，因而番舶骤然之间多了起来，后来连与中国没有朝贡关系的葡萄牙商舶也开始贸易。所以谈迁《国榷》卷五说：“始榷进贡番舶，从广东右布政使吴廷举之请也。其后启佛郎机（即葡萄牙）之衅，谓廷举作俑矣。”正德十二年吴廷举与陈金又共同提议改成了十抽三，此后稳定了下来，没有变过。允许通贡国除了进贡的贵重物品以外，还可以携带货物就地贩卖，抽取的税款，全部归于广东布政使司。除了广东还有浙江，福建的市舶司也如此，甚至还计划多开几个。因为来往的外国人太多，交易的同时有军队驻守，进贡给皇帝的物品由市舶司收取，普通货物的关税向当地布政使司缴纳，关税收入十分可观。由此支撑了正德朝灾难频发，战争连绵，修宫殿所需要的钱财。
正德皇帝本人也鼓励海外贸易，曾降下明旨：＂各夷朝贡，例许稍挟私货以来，盖羁縻远人，宜俯顺其情，而不可过防，以伤其向化之心也。＂
自正德施行抽分后，私人海上贸易得到了巨大的发展。并且过去那种朝廷用高于贡品价值数倍的价钱＂给价＂的做法也得以改变，变成由专业的中介，即＂牙人＂评估货物价值，然后进行贸易，这种合理的等价交换使得民间贸易趋向正规。
嘉靖初朝廷申严海禁，令地方贸易受到重大打击，海商走私的现象就越来越严重。包括初来中华的葡萄牙人，混迹在走私船队里前来贸易，后来逐渐租占了澳门。
海禁命令颁布七八年后，广州一带遭受了严重的经济损失，市贸断绝，军民交困。所以在嘉靖八年，一些有识之士极力主张重开抽分。虽然禁令有所放松，但此后长时期内，广州贸易难以恢复正德年间的水平。
我在杨廷和的回忆录里找到了以下片段，与后来的嘉靖海战，有一点点相关（图在下面）
原来正德朝的安排是可以维持稳定的，但是嘉靖初，大议礼起，频繁更换官员，新任官员不熟悉这些东西，嘉靖皇帝拒绝佛郎机的入贡，佛郎机就赖着不走，最后的事态严峻起来，于是嘉靖二年开始海禁，贸易中断。
嘉靖的海禁不仅破坏了私人海上贸易的发展，也严重影响了外国贡使与明朝的正常往来交流。如安南、占城、真腊等南海诸国只来一两次。
隆庆年开放海禁后，市舶贸易掀起了一个高峰期。在新的形势下，因夷人报货不准确，市舶的抽分改为丈抽制。周玄日韦《泾林续记》曰：“广属香山为海舶出入噤喉，每一舶至，常持万金，并海外珍异诸物，多有至数万者。先报本县申达藩司，令舶提举同县官盘验。”“舶提举”即市舶司提举，为市舶司主要官员。《泾林续记》约成书于万历二十八年。观此则可知这一时期之市舶税，已由市舶司所掌握了。市舶税从地方政府手中转移到市舶司的手中，收入皇帝私囊。
总结：从正德四年到嘉靖二年，十四年时间，大明海禁松动，与各国贸易往来，收取海贸税，探索出一条崭新的路，为后来的隆庆开关提供经验 。尽管是初次尝试，皇帝，官员，民众三方扮演这重要的角色。皇帝大力支持，官员积极管理，民众守法。因此走私，海盗之类的事情很少见。即使百姓与外国人会有冲突，但是当时的皇帝与官员们，也妥善的处理好了一切。由此他们之间的贸易才能长达14年，更难能可贵的是这收上来的钱全部交给地方官府，充入国家财政。不像万历皇帝收入自己的私囊。
我觉得正因为这些税收是收入国家财政，官员们才会高效的解决问题，正德朝不成熟的海关贸易政策，才能持续的繁荣14年吧。
索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
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