索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
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#购车攻略# 同样都是10-15万的七座SUV，吉利豪越和奇瑞瑞虎8选谁？
我始终觉得，要想车上七个人都能舒舒服服地坐着，MPV是最适合不过的。在我看来，购买七座SUV的原因有三点：其一，满载七个人不是他们的常态，只是多买一排座椅以备不时之需；其二，对车辆的通过性有较高要求，经常要走一些烂路；其三，喜欢SUV的造型。
不过，10-15万值得推荐的七座SUV并不多，我找到的就两款，分别是奇瑞的瑞虎8和吉利的豪越。
既然看上的是七座这个卖点，那我们还是先对比一下空间。
就车身尺寸而言，豪越可谓是全面碾压瑞虎8，其长宽高分别比瑞虎8多出135mm、40mm和34mm，轴距长了足足105mm。要知道，七座车的轴距直接就等同于乘员舱的纵向空间，这意味着豪越会有比瑞虎8更宽敞的第三排。
如果把驾驶席的位置调整到我（身高177cm）正常驾驶的位置，且把第二排的腿部空间调整到距离驾驶席只有一圈的位置（舒适性也算是凑合吧），豪越第三排的腿部空间尚且都还有小一拳的余量，而瑞虎8也就剩两三指的距离。
瑞虎8的第三排头部空间就更是捉襟见肘了。我这身高坐进去都已经头顶天花板了，所以坐进瑞虎8的第三排，你需要做一个选择题，要么选择顶头，要么选择顶腿。豪越则稍微好一些，直挺挺坐着也大概还剩两指的距离。
不过，豪越的第三排空间大不代表舒适。七座SUV的第三排最大的问题是坐垫都不高，太像板凳，而且还是非常矮的板凳。豪越的坐垫高度才240mm，大概就是一个巴掌的高低。瑞虎8稍微好一点，但也只是高出40mm而已。板凳比板凳，不比也罢。
其实，比起腿部空间和头部空间，我更关心的是车内的横向空间。许多七座SUV不像MPV那样，有二排的独立座椅，所以如果要坐满七个人，不仅二排要挤三个人，三排也要挤上两个人，如果车内不够宽敞，那就只能尴尬地肩并肩了。
豪越的车内宽度会比较占优，其第二排的车内宽度能有1510mm，第三排也有1420mm，相较之下，瑞虎8第二排的宽度只有1460mm，第三排只有1350mm。六七十毫米，大概就是四根手指的宽度，能宽松不小了。
七座车是否舒适、实用，还得看座椅的布局。这一点，毫无疑问也是豪越的优势。没错，从座椅数量上，瑞虎8确实比豪越多样，既提供五座和七座，也提供拥有第二排独立座椅的六座，但豪越胜在够特别——车上的七个座椅可都算是独立的。
一般的第二排坐满三个人的时候，中间那位会略显尴尬：一是因为座椅设计本来就不太友好——狭小且靠背硬，仿佛坐在了杯架上；二是因为座椅完全没有支撑，随便一个弯道就能让中间这位乘客左摇右晃，需要努力抵抗离心力。
豪越的座椅设计则能很好地解决这个问题：中间座椅和其它座椅一样，既能独立调整前后，也能有侧翼增加支撑力。这样一来，中间乘客虽然还是吃亏一些，但起码也是受到公平的对待。
另外，这样的设计也让载物空间更灵活多样。
因为豪越比较方正的造型，其后备箱本来就比瑞虎8实用。在满载7个人的情况下，其后备箱还能竖立放下24英寸、20英寸两个行李箱，而瑞虎8因为其溜背的造型，只能横放一个20英寸的行李箱。
如果把三排座椅全部放倒，豪越因为有座椅坐垫沉降的设计，能给你一个全平地板，而瑞虎8还稍微有点坡度。
这都不算是什么大的区别，主要区别在于载上4个人和一车行李，需要放倒第三排和二排的一张座椅时。这时候，瑞虎8只能两个人挤在那个二人座上，而豪越能放倒中间座椅，两人可以保持比较大的社交距离。
不可否认，虽然豪越在车身尺寸上比瑞虎8高半级，但在动力上却明显低半级。
从排量上看，豪越不吃亏，1.8T的发动机。但老实说，这个发动机有点老，所以动力参数不算特别优秀，最大功率135kW，最大扭矩300Nm，相较之下，瑞虎8的1.6T发动机最大功率去到了145kW，最大扭矩也有290Nm。
你说功率差一点嘛，问题也不大，毕竟只要动力响应够快，换挡够平顺，开起来也可以是很舒服的。但问题在于，这个1.8T还挺费油。采用7速双离合的豪越，NEDC百公里综合油耗是7.8L，相较之下，瑞虎8的1.5T、1.6T和2.0T的成绩分别对应的是7.4L、6.9L和7L。
究其原因，还是因为豪越在吉利产品体系上只能算是经济型SUV，必须非常严格控制成本。瑞虎8在奇瑞的产品体系算是旗舰级SUV，所以它可以用上集团里最先进的技术，例如那台最大功率去到187kW，最大扭矩390Nm的2.0T发动机。
瑞虎8在机械规格上的优势不仅体现在发动机上，还包括其底盘结构。
豪越的工程师很清楚他们的消费者要的是什么，无非就是空间，所以豪越从头到尾都在强调它的“大大大”。为了让机械空间最小化，乘员舱空间最大化，豪越用上了扭力梁后悬挂，而且还是一款特别调制的扭力梁。
这一款扭力梁大大缩减了纵臂的长度，使其横梁几乎与车轮中心重合，这样的设计无疑会对车辆的舒适性大打折扣。毕竟这严格意义上已经不算是扭力梁了，就是一条纯粹的“弯梁”。瑞虎8用的是经典的E型四连杆独立悬挂，且不论调校如何，起码听上去要比扭力梁高级。
当然，结构和材料只是底盘的一方面，调校才是真功夫。
不得不说，吉利确实是营造高级感的高手，即便是采用扭力梁的豪越也不例外——虽说谈不上多有韧性，支撑有多足，但过滤大沟大坎的颠簸还是相当有一手，而瑞虎8的底盘性格和豪越相似——都是偏舒适的调校，就是稍显单薄。
对比完基本情况之后，要回到一个很现实的问题了。豪越和瑞虎8究竟要选谁？从销量上看，似乎更多人选择了瑞虎8——其9月销量有11373辆，今年累计销量已经去到10.69万辆。豪越9月销量为1580辆，今年的累计销量只有2.79万辆。
不过，七座车和其它车不太一样的地方在于，太因人而异了。选购五座的消费者，需求其实大同小异，所以这些车同质化相当严重，例如雅阁和凯美瑞，你买哪个都不会错。但是七座车不一样，买什么车就取决于你怎么用。
如果买车更多是为了上下班代步，那瑞虎8是个不错的选择，毕竟它的发动机更先进，也更省油（等它上了鲲鹏动力再买），而如果你为的是自驾游，长途出行，我觉得豪越会更好一些，因为你永远不知道你下一个目的地在哪，要带上多少东西，所以空间能百变点更好。
我始终觉得，要想车上七个人都能舒舒服服地坐着，MPV是最适合不过的。在我看来，购买七座SUV的原因有三点：其一，满载七个人不是他们的常态，只是多买一排座椅以备不时之需；其二，对车辆的通过性有较高要求，经常要走一些烂路；其三，喜欢SUV的造型。
不过，10-15万值得推荐的七座SUV并不多，我找到的就两款，分别是奇瑞的瑞虎8和吉利的豪越。
既然看上的是七座这个卖点，那我们还是先对比一下空间。
就车身尺寸而言，豪越可谓是全面碾压瑞虎8，其长宽高分别比瑞虎8多出135mm、40mm和34mm，轴距长了足足105mm。要知道，七座车的轴距直接就等同于乘员舱的纵向空间，这意味着豪越会有比瑞虎8更宽敞的第三排。
如果把驾驶席的位置调整到我（身高177cm）正常驾驶的位置，且把第二排的腿部空间调整到距离驾驶席只有一圈的位置（舒适性也算是凑合吧），豪越第三排的腿部空间尚且都还有小一拳的余量，而瑞虎8也就剩两三指的距离。
瑞虎8的第三排头部空间就更是捉襟见肘了。我这身高坐进去都已经头顶天花板了，所以坐进瑞虎8的第三排，你需要做一个选择题，要么选择顶头，要么选择顶腿。豪越则稍微好一些，直挺挺坐着也大概还剩两指的距离。
不过，豪越的第三排空间大不代表舒适。七座SUV的第三排最大的问题是坐垫都不高，太像板凳，而且还是非常矮的板凳。豪越的坐垫高度才240mm，大概就是一个巴掌的高低。瑞虎8稍微好一点，但也只是高出40mm而已。板凳比板凳，不比也罢。
其实，比起腿部空间和头部空间，我更关心的是车内的横向空间。许多七座SUV不像MPV那样，有二排的独立座椅，所以如果要坐满七个人，不仅二排要挤三个人，三排也要挤上两个人，如果车内不够宽敞，那就只能尴尬地肩并肩了。
豪越的车内宽度会比较占优，其第二排的车内宽度能有1510mm，第三排也有1420mm，相较之下，瑞虎8第二排的宽度只有1460mm，第三排只有1350mm。六七十毫米，大概就是四根手指的宽度，能宽松不小了。
七座车是否舒适、实用，还得看座椅的布局。这一点，毫无疑问也是豪越的优势。没错，从座椅数量上，瑞虎8确实比豪越多样，既提供五座和七座，也提供拥有第二排独立座椅的六座，但豪越胜在够特别——车上的七个座椅可都算是独立的。
一般的第二排坐满三个人的时候，中间那位会略显尴尬：一是因为座椅设计本来就不太友好——狭小且靠背硬，仿佛坐在了杯架上；二是因为座椅完全没有支撑，随便一个弯道就能让中间这位乘客左摇右晃，需要努力抵抗离心力。
豪越的座椅设计则能很好地解决这个问题：中间座椅和其它座椅一样，既能独立调整前后，也能有侧翼增加支撑力。这样一来，中间乘客虽然还是吃亏一些，但起码也是受到公平的对待。
另外，这样的设计也让载物空间更灵活多样。
因为豪越比较方正的造型，其后备箱本来就比瑞虎8实用。在满载7个人的情况下，其后备箱还能竖立放下24英寸、20英寸两个行李箱，而瑞虎8因为其溜背的造型，只能横放一个20英寸的行李箱。
如果把三排座椅全部放倒，豪越因为有座椅坐垫沉降的设计，能给你一个全平地板，而瑞虎8还稍微有点坡度。
这都不算是什么大的区别，主要区别在于载上4个人和一车行李，需要放倒第三排和二排的一张座椅时。这时候，瑞虎8只能两个人挤在那个二人座上，而豪越能放倒中间座椅，两人可以保持比较大的社交距离。
不可否认，虽然豪越在车身尺寸上比瑞虎8高半级，但在动力上却明显低半级。
从排量上看，豪越不吃亏，1.8T的发动机。但老实说，这个发动机有点老，所以动力参数不算特别优秀，最大功率135kW，最大扭矩300Nm，相较之下，瑞虎8的1.6T发动机最大功率去到了145kW，最大扭矩也有290Nm。
你说功率差一点嘛，问题也不大，毕竟只要动力响应够快，换挡够平顺，开起来也可以是很舒服的。但问题在于，这个1.8T还挺费油。采用7速双离合的豪越，NEDC百公里综合油耗是7.8L，相较之下，瑞虎8的1.5T、1.6T和2.0T的成绩分别对应的是7.4L、6.9L和7L。
究其原因，还是因为豪越在吉利产品体系上只能算是经济型SUV，必须非常严格控制成本。瑞虎8在奇瑞的产品体系算是旗舰级SUV，所以它可以用上集团里最先进的技术，例如那台最大功率去到187kW，最大扭矩390Nm的2.0T发动机。
瑞虎8在机械规格上的优势不仅体现在发动机上，还包括其底盘结构。
豪越的工程师很清楚他们的消费者要的是什么，无非就是空间，所以豪越从头到尾都在强调它的“大大大”。为了让机械空间最小化，乘员舱空间最大化，豪越用上了扭力梁后悬挂，而且还是一款特别调制的扭力梁。
这一款扭力梁大大缩减了纵臂的长度，使其横梁几乎与车轮中心重合，这样的设计无疑会对车辆的舒适性大打折扣。毕竟这严格意义上已经不算是扭力梁了，就是一条纯粹的“弯梁”。瑞虎8用的是经典的E型四连杆独立悬挂，且不论调校如何，起码听上去要比扭力梁高级。
当然，结构和材料只是底盘的一方面，调校才是真功夫。
不得不说，吉利确实是营造高级感的高手，即便是采用扭力梁的豪越也不例外——虽说谈不上多有韧性，支撑有多足，但过滤大沟大坎的颠簸还是相当有一手，而瑞虎8的底盘性格和豪越相似——都是偏舒适的调校，就是稍显单薄。
对比完基本情况之后，要回到一个很现实的问题了。豪越和瑞虎8究竟要选谁？从销量上看，似乎更多人选择了瑞虎8——其9月销量有11373辆，今年累计销量已经去到10.69万辆。豪越9月销量为1580辆，今年的累计销量只有2.79万辆。
不过，七座车和其它车不太一样的地方在于，太因人而异了。选购五座的消费者，需求其实大同小异，所以这些车同质化相当严重，例如雅阁和凯美瑞，你买哪个都不会错。但是七座车不一样，买什么车就取决于你怎么用。
如果买车更多是为了上下班代步，那瑞虎8是个不错的选择，毕竟它的发动机更先进，也更省油（等它上了鲲鹏动力再买），而如果你为的是自驾游，长途出行，我觉得豪越会更好一些，因为你永远不知道你下一个目的地在哪，要带上多少东西，所以空间能百变点更好。
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