#三亚新闻# 【以创业带动就业 海南持续开展系列指导帮扶活动】7月以来，由海南省人力资源开发局主办的“创业服务工作”秉持“以创业带动就业”的初心，以“面向基层，服务基层”为理念，有序地开展了一系列创业指导帮扶活动。
据了解，为加强宣传基层创业政策、法规，促进创业者对创业政策、法规的了解，激发基层创业活力，省人力资源开发局先后走进临高、琼中、文昌、五指山、儋州、昌江以及海南省各高校等开展15场创业指导帮扶下基层活动，为基层带去创业政策解读、市场分析、风险评估、财务管理等知识体系，“海创汇”大讲堂提供创业者与专家面对面零距离交流的平台，通过创业经验分享及交流，为创业者“传经送宝”，为创业者带去创业过程中所需要的各种资源、政策和资讯服务。
省人力资源开发局创业服务工作的有效开展，促进了创业者更好地实现创业目标，更好地带领贫困户脱贫，更好地为社会服务。创业服务工作成为贫困村民的帮扶渴望，得到了创业者的大力支持以及社会各界的一致认可和好评。
据了解，为加强宣传基层创业政策、法规，促进创业者对创业政策、法规的了解，激发基层创业活力，省人力资源开发局先后走进临高、琼中、文昌、五指山、儋州、昌江以及海南省各高校等开展15场创业指导帮扶下基层活动，为基层带去创业政策解读、市场分析、风险评估、财务管理等知识体系，“海创汇”大讲堂提供创业者与专家面对面零距离交流的平台，通过创业经验分享及交流，为创业者“传经送宝”，为创业者带去创业过程中所需要的各种资源、政策和资讯服务。
省人力资源开发局创业服务工作的有效开展，促进了创业者更好地实现创业目标，更好地带领贫困户脱贫，更好地为社会服务。创业服务工作成为贫困村民的帮扶渴望，得到了创业者的大力支持以及社会各界的一致认可和好评。
“追凶19年！弘州市连环凶案真相大白！”看到新闻的当下，脑子里有好一会儿的空白，回忆并未如数涌来。我离开那个城市已经很多年，离婚后也重新拥有了自己的生活，这事早已隐在了记忆的最深处。
我最先想起来的，还是我失去的孩子。
我曾经终日陷于惶恐与埋怨。这个案子带给我的婚姻如此多的波折、如此多的争吵、如此多的落寞。同时我也对自己充满了质疑，我觉得自己不够通情达理、不够体谅他作为一个警察的身不由己。我无数次说服自己，他不是在外面鬼混，不是不思进取，他是在破案，是在为那些不幸的女孩儿争取公道，是在为你和孩子创造一个更好的环境。成为警察家属会经历哪些考验，在你当初嫁给他时就应该想好的不是吗？
但孩子的失去还是成为我无法疏通的心结。在彻骨的悲伤面前，我只剩下最朴素简单的念头－－我渴望一个孩子，渴望一个安定平静的生活。
对于何警官的牺牲，我心情复杂。他本可以过上安稳的日子，却选择义无反顾地投入风暴之中。他身上有我不可企及的纯粹与执着。在岁月的长河里，有人选择顺势而为，有人毅然逆流而上。#电影追凶十九年#
－－郭静 https://t.cn/RghOMBP
我最先想起来的，还是我失去的孩子。
我曾经终日陷于惶恐与埋怨。这个案子带给我的婚姻如此多的波折、如此多的争吵、如此多的落寞。同时我也对自己充满了质疑，我觉得自己不够通情达理、不够体谅他作为一个警察的身不由己。我无数次说服自己，他不是在外面鬼混，不是不思进取，他是在破案，是在为那些不幸的女孩儿争取公道，是在为你和孩子创造一个更好的环境。成为警察家属会经历哪些考验，在你当初嫁给他时就应该想好的不是吗？
但孩子的失去还是成为我无法疏通的心结。在彻骨的悲伤面前，我只剩下最朴素简单的念头－－我渴望一个孩子，渴望一个安定平静的生活。
对于何警官的牺牲，我心情复杂。他本可以过上安稳的日子，却选择义无反顾地投入风暴之中。他身上有我不可企及的纯粹与执着。在岁月的长河里，有人选择顺势而为，有人毅然逆流而上。#电影追凶十九年#
－－郭静 https://t.cn/RghOMBP
【中国也将出现“货代杀手”？】
从去年11月开始，德国货代巨头Rhenus就开启了「买买买」模式。在不到一年的时间里，接连并购了7家货代企业，令业界瞩目，也被坊间称为「货代杀手」。
类似的还有丹麦货代巨头DSV。自其成立以来，每一次业务规模的壮大，并购都起着不可取代的作用。尤其是今年并购了老牌货代企业泛亚班拿（Panalpina）后，新公司DSV Panalpina将成为全球第三大海运货代。
再将视线转回国内。
当下，中国航运市场也正发生着巨大变革，货代业也因此面临冲击。那么，中国是否也会出现「货代杀手」？原色咨询合伙人丁伟强受邀接受了《中国航务周刊》的采访，对此进行解读。
《中国航务周刊》：当下，中国货代业的内外部环境均有所改变，一些中小型货代企业经营困难，您认为，中国货代企业是否会采取并购整合或抱团取暖的方式，应对困境呢？
丁伟强：会的，而且中国很可能将迎来一轮大规模货代整合潮。
其实，中国货代企业间的并购案例并不鲜见，只是由于并购规模较小，加之出于诸多因素考量，多数并购事件对外秘而不宣，因此并未在业内激起浪花。
不过，随着航运市场的变化，加之货代企业本身的发展需求，一波声势浩大的货代并购潮，或许即将到来。在这一过程中，将有可能出现所谓的「货代杀手」。
在我看来，能够称作「货代杀手」的企业，在其营收增量中，并购所带来的贡献应占据重要比例。此外，在企业成长及壮大的过程中，存在数次规模较大的并购。
《中国航务周刊》：您的这一判断是基于哪些因素？
丁伟强：我主要从以下三方面得出的判断，包括外贸格局的变化、航运企业间的整合以及货代业自身面临的困境。
确实，当前货代业的外部环境以及上下游环节，都出现了重大变化，特别是贸易环境和航运市场的改变，都为货代业的大规模并购埋下了伏笔。
2001年中国加入WTO后，进出口贸易量激增。与外贸进出口业务相关的航运及相关产业，也步入了快速发展通道。
那时，在航运业尤其是外贸运输领域，赚钱是较为容易的一件事，甚至造船及开辟新航线的速度，都跟不上进出口货量的增长速度。这也使包括货代在内的进出口各环节，能以较为简单的方式赚取利润。
然而时过境迁，随着外贸增速的减缓，航运业也出现了运力过剩、供大于求的局面。
航运企业率先迈出了整合的步伐，不少中小型企业被并购。规模庞大的船公司和航运联盟，已不再看重「一票」「一柜」货物，这使得中小微货代生存艰难。而与船公司联系密切、货源充足的大型货代企业，则进一步抢占市场份额。
可以说，供需格局的变化，催生了航运企业间的整合，又倒逼货代企业形成规模，以提升话语权。这为货代企业的大规模并购，提供了动力与土壤。
此外，货代企业自身艰难的经营状况，也加速了并购进程。
无序竞争、成本高企、人力匮乏、互联网新模式冲击等因素，都使货代业发展趋缓，企业盈利能力下降，这些都是货代企业当下的困局。实际上，不少创立于上个世纪的货代企业，已陷入青黄不接的境地，企业创始人接近退休年龄。且货代业的资产多为隐形的人脉资源，难以被继承。
内外因素叠加，或许将引发货代业的大规模并购潮。
《中国航务周刊》：在您看来，有并购计划的货代企业，都具有什么样的特点？
丁伟强：当前，有意进行并购的货代企业，资产规模都在数十亿元以上。其中，百亿元规模的货代企业表现最为活跃，他们青睐的并购标的，资产规模也在数亿元量级以上。
最近一年，我们接到的咨询需求中，并购相关事宜的比例正不断上升。
而从并购方向看，主要包括全港口、全产品、跨界并购三种。
全港口并购就是依托货代企业现有的港口资源，进行上下游扩张。比如「大本营」在单一港口的大型货代企业，就会寻求并购位于其他港口的货代资源，这样就能够为客户提供全港口的服务。同时，船公司本身的经营和运营模式一体化，也给全港口货代企业提供了更大的驱动力。
全产品扩张主要是指，货代企业将其代理的货物种类无限延展，实现涵盖海运、空运、铁路，从普货到特种货物（如危险品、食品）的全覆盖。
打通全港口或全产品，都处于同一并购维度，目的是为了争取更大规模的货源，争取更低廉的运价，以及更好的舱位保障。本质上看，能够直接发货的出发港及目的港资源，种类繁多的货物类型，能帮助货代最大限度地占有船期资源。
而跨界并购，则是打通整个服务链条。从经营理念上看，这是对传统货代的一次全面重塑及革新。这种并购方式属于市场导向思维，围绕客户提供服务。比如将业务进一步拓展到仓储、拖车、报关等领域，提供双向增值服务，最后发展到具备为客户提供“门到门”全方位服务的能力。
我认为，在全球货代Top50排行榜中的中国企业，将最有可能成为本土第一批「货代杀手」。
《中国航务周刊》：大型货代企业并购在中国尚不频繁，您认为，哪些问题是并购方最应关注的？
丁伟强：并购方最应关注两个问题，一是如何对自身及并购标的进行精准估值，二是如何判断并购标的与自身业务是否匹配。
关于合理估值，从本质上看，中国大多数货代企业所拥有的资产都是隐形的人脉关系，很难将此类资产转化成资金，客观量化。因此，并购容易在和自身有业务来往，相互较为熟悉的合作伙伴中诞生。
并购方的另一大困惑在于，如何寻找合适的并购标的。我建议，可以在前述的全港口、全产品、跨界并购三个维度上进行拼图。以投资人的视角，分析标的企业是否能够增强自身产品及全链条服务能力，全面衡量并购对象本身的业务模式、团队资源、管理方式等，能否与自身协同，产生价值。
《中国航务周刊》：能否分享一些您认为成功的并购案例？
丁伟强：国际上有很多成功的先例。
以德迅2018年并购老牌物流公司Panatlantic Logistics S.A.为例，这笔交易建立在德迅2017年在易腐物流领域另外两笔并购的基础上。而易腐品业务正是德迅的强项，此类并购进一步提升了其在这一领域的经营能力及话语权，产生了相当可观的协同效应。
DSV对UTi的并购也是如此。并购前，UTi处于亏损状态，并购后，DSV的净利润从3.1亿美元大幅上涨到6.1亿美元。DSV更是通过多次并购，不断延伸业务覆盖的客户群体，大幅提升业绩。
上述案例不难看出，成功的并购都是从企业发展的需要出发的。也就是说，企业战略才是并购背后的逻辑。
《中国航务周刊》：我们知道，市场中也存在不少失败的并购案例，从中应该吸取哪些教训呢？
丁伟强：我认为，并购失误的一个重要原因，是并购目的不明确。
在失败的案例中，常常有并购方在选择交易对象时，仅受舆论宣传的影响，概略的意识并购可能带来的利益。或者由于看到竞争对手或其他企业实施了并购，就产生了并购冲动。这些都是不可取的。
贸易格局的变化、班轮公司的转型、货代企业本身面临的困境，都要求这一群体进行全面革新。在这一过程中，中国本土的「货代杀手」势必会应运而生。
从去年11月开始，德国货代巨头Rhenus就开启了「买买买」模式。在不到一年的时间里，接连并购了7家货代企业，令业界瞩目，也被坊间称为「货代杀手」。
类似的还有丹麦货代巨头DSV。自其成立以来，每一次业务规模的壮大，并购都起着不可取代的作用。尤其是今年并购了老牌货代企业泛亚班拿（Panalpina）后，新公司DSV Panalpina将成为全球第三大海运货代。
再将视线转回国内。
当下，中国航运市场也正发生着巨大变革，货代业也因此面临冲击。那么，中国是否也会出现「货代杀手」？原色咨询合伙人丁伟强受邀接受了《中国航务周刊》的采访，对此进行解读。
《中国航务周刊》：当下，中国货代业的内外部环境均有所改变，一些中小型货代企业经营困难，您认为，中国货代企业是否会采取并购整合或抱团取暖的方式，应对困境呢？
丁伟强：会的，而且中国很可能将迎来一轮大规模货代整合潮。
其实，中国货代企业间的并购案例并不鲜见，只是由于并购规模较小，加之出于诸多因素考量，多数并购事件对外秘而不宣，因此并未在业内激起浪花。
不过，随着航运市场的变化，加之货代企业本身的发展需求，一波声势浩大的货代并购潮，或许即将到来。在这一过程中，将有可能出现所谓的「货代杀手」。
在我看来，能够称作「货代杀手」的企业，在其营收增量中，并购所带来的贡献应占据重要比例。此外，在企业成长及壮大的过程中，存在数次规模较大的并购。
《中国航务周刊》：您的这一判断是基于哪些因素？
丁伟强：我主要从以下三方面得出的判断，包括外贸格局的变化、航运企业间的整合以及货代业自身面临的困境。
确实，当前货代业的外部环境以及上下游环节，都出现了重大变化，特别是贸易环境和航运市场的改变，都为货代业的大规模并购埋下了伏笔。
2001年中国加入WTO后，进出口贸易量激增。与外贸进出口业务相关的航运及相关产业，也步入了快速发展通道。
那时，在航运业尤其是外贸运输领域，赚钱是较为容易的一件事，甚至造船及开辟新航线的速度，都跟不上进出口货量的增长速度。这也使包括货代在内的进出口各环节，能以较为简单的方式赚取利润。
然而时过境迁，随着外贸增速的减缓，航运业也出现了运力过剩、供大于求的局面。
航运企业率先迈出了整合的步伐，不少中小型企业被并购。规模庞大的船公司和航运联盟，已不再看重「一票」「一柜」货物，这使得中小微货代生存艰难。而与船公司联系密切、货源充足的大型货代企业，则进一步抢占市场份额。
可以说，供需格局的变化，催生了航运企业间的整合，又倒逼货代企业形成规模，以提升话语权。这为货代企业的大规模并购，提供了动力与土壤。
此外，货代企业自身艰难的经营状况，也加速了并购进程。
无序竞争、成本高企、人力匮乏、互联网新模式冲击等因素，都使货代业发展趋缓，企业盈利能力下降，这些都是货代企业当下的困局。实际上，不少创立于上个世纪的货代企业，已陷入青黄不接的境地，企业创始人接近退休年龄。且货代业的资产多为隐形的人脉资源，难以被继承。
内外因素叠加，或许将引发货代业的大规模并购潮。
《中国航务周刊》：在您看来，有并购计划的货代企业，都具有什么样的特点？
丁伟强：当前，有意进行并购的货代企业，资产规模都在数十亿元以上。其中，百亿元规模的货代企业表现最为活跃，他们青睐的并购标的，资产规模也在数亿元量级以上。
最近一年，我们接到的咨询需求中，并购相关事宜的比例正不断上升。
而从并购方向看，主要包括全港口、全产品、跨界并购三种。
全港口并购就是依托货代企业现有的港口资源，进行上下游扩张。比如「大本营」在单一港口的大型货代企业，就会寻求并购位于其他港口的货代资源，这样就能够为客户提供全港口的服务。同时，船公司本身的经营和运营模式一体化，也给全港口货代企业提供了更大的驱动力。
全产品扩张主要是指，货代企业将其代理的货物种类无限延展，实现涵盖海运、空运、铁路，从普货到特种货物（如危险品、食品）的全覆盖。
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丁伟强：并购方最应关注两个问题，一是如何对自身及并购标的进行精准估值，二是如何判断并购标的与自身业务是否匹配。
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并购方的另一大困惑在于，如何寻找合适的并购标的。我建议，可以在前述的全港口、全产品、跨界并购三个维度上进行拼图。以投资人的视角，分析标的企业是否能够增强自身产品及全链条服务能力，全面衡量并购对象本身的业务模式、团队资源、管理方式等，能否与自身协同，产生价值。
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