#小Q##24岁女孩感染幽门螺杆菌确诊胃癌晚期# 前几日，美妆博主小Q突然宣布自己患有印戒细胞癌晚期，只有35岁的她已经尝试过所有治疗手段，仍然无法阻止癌细胞的发展。之前也曾有一位24岁年轻生命被这种癌症吞噬，这种耸人听闻的消息常常迅速登上热搜，令很多人谈“癌”色变。
那么，胃印戒细胞癌是什么？为什么这么凶险？我们究竟有没有办法提前预防呢？我们邀请了和睦家消化内科的耿伟医生为大家科普一下。
1、什么是印戒细胞癌？
印戒细胞癌，是胃癌中特殊的一种类型。这个看起来有点“浪漫”名字是来自这种癌细胞的外形，在显微镜下，印戒细胞大大圆圆，里面充满黏液，细胞核被挤在一边，形如一枚戒指（p1）。可这枚“戒指”却是不折不扣的“魔戒”，吞噬掉很多年轻的生命。
2、胃印戒细胞癌为何如此凶险？
胃癌的由来，大致分为两个类型：肠型和弥漫性。肠型好比一个小分队，肿瘤需要依靠团队的力量，才能更有破坏力。而团队建设其实需要很长的时间，因此，这个类型的胃癌通常需要漫长的演变：在幽门螺旋菌的作用下，从浅表性胃炎—萎缩性胃炎—肠化生—异型增生，这个过程有时长达数十年，所以是相对容易识别和防控的。
而印戒细胞癌是属于弥漫性胃癌。每个圆圆的印戒细胞，都是骁勇善战的”特种兵“，它们灵活，狡猾而富有战斗力。
如果把胃黏膜比作地板，一般的肠型胃癌起源于地板表层，表层上的变化，比如地板上落灰或者掉了东西，就很容易被发现。
而印戒细胞癌则通常“不走寻常路”，它们常常侵蚀地板的“芯”，就像白蚁一样，沿着地板“芯”匍匐前进，即使把整个地板蛀空，而地板表面依然光滑完整，悄无声息，确实让人防不胜防。而被“蛀空“的胃壁，由于失去了弹性，而缩小皱缩，形成了“皮革胃”。
此外，这些特立独行的“特种兵‘，由于行动迅速，非常容易突破胃壁，进入腹腔和淋巴结，从而攻城略地，易发生早期转移，大大增加治疗难度。
肠型胃癌多见于中老年人，但是“印戒细胞癌”却偏爱年轻人，尤其年轻女性发病率相对更高。
3、印戒细胞癌是否可以早期发现和预防？
答案是肯定的。
在和睦家工作的多年，我们和病理科医生团队一起，也发现了多例非常早期的“印戒细胞癌”，把很多年轻的患者，从死神的手里拉了回来。正可谓“天网恢恢，疏而不漏”。再高明的犯罪，在福尔摩斯眼里，也有蛛丝马迹可循。
那么，我们怎样做，才可以有效的预防胃癌呢：
1）了解家族癌症史，提早筛查
有一部分印戒细胞癌与遗传有关。您可以回忆和追溯一下，亲属里是否有胃癌、乳腺癌的家族史。如果家系中有印戒细胞性胃癌，或者乳腺小叶癌，尤其发病的年龄比较年轻，那就需要提高警惕了，可以着手预约医生做一个详细的咨询。
2）筛查并治疗幽门螺杆菌
相当一部分印戒细胞癌与幽门螺旋杆菌感染相关。因此，积极的筛查和及时的治疗幽门螺旋菌，也是防治胃癌关键的一步。
3）保持健康生活方式
尽量远离伤害胃的行为，如无节制的饮酒、熬夜、吸烟，都会对脆弱的胃黏膜造成反复的损伤；而重口味、腌制的、深加工的食品，则会对胃“雪上加霜“。持续的高压、焦虑，则会大大降低机体的免疫功能，给癌细胞可乘之机。
4）在专业医疗机构进行早癌筛查
由于印戒细胞癌非常难以发现，所以需要医生具备高超的内镜下识别印戒细胞的诊断能力。在年轻人的胃中，尤其是幽门螺旋杆菌感染后形成的重度黏膜炎症、“鸡皮样胃炎“的背景中，需仔细而不留遗漏的观察病变，并精确取活检，为病理医生的确诊打下基础。
和睦家启望肿瘤中心5月起开设消化中心，可提供多方位胃肠道疾病的诊断和治疗等服务，并联合麻醉科，开展无痛胃肠镜技术。在胃肠道早癌的筛查、诊断和治疗方面，集结国内、国外优秀的医生和专家团队，提供综合的多学科会诊服务，为患者提供个体化的治疗方案。
4、印戒细胞癌真的无法治疗吗？
其实，即使是非常凶险的印戒细胞癌，如果早期发现，其实预后也是非常好的。
在我们诊断为早期“印戒“的患者中，有几例由于是“早早期”癌症，“犯罪分子”癌细胞刚刚开始在“地板”中心安家时，就被发现了。于是，经过了MDT(多学科会诊)，只做了一个内镜治疗ESD（胃黏膜下剥离术“），大约半小时，就把病变的胃黏膜在内镜下切除。创伤小，恢复快，现在随访多年，也一切安好。还有一些患者，经历了手术治疗，也获得了根治，目前也有着很好的生活质量。
作为一名医生，最快乐的时光，莫过于看到自己的患者每年从世界各地，不同时间发来的各种问候短信，和看到他们的朋友圈里幸福的家庭生活。
“发现一例早癌，挽救一条生命，幸福一个家庭“，我想，这就是我——一名消化科医生，最大的安慰和幸福吧~
那么，胃印戒细胞癌是什么？为什么这么凶险？我们究竟有没有办法提前预防呢？我们邀请了和睦家消化内科的耿伟医生为大家科普一下。
1、什么是印戒细胞癌？
印戒细胞癌，是胃癌中特殊的一种类型。这个看起来有点“浪漫”名字是来自这种癌细胞的外形，在显微镜下，印戒细胞大大圆圆，里面充满黏液，细胞核被挤在一边，形如一枚戒指（p1）。可这枚“戒指”却是不折不扣的“魔戒”，吞噬掉很多年轻的生命。
2、胃印戒细胞癌为何如此凶险？
胃癌的由来，大致分为两个类型：肠型和弥漫性。肠型好比一个小分队，肿瘤需要依靠团队的力量，才能更有破坏力。而团队建设其实需要很长的时间，因此，这个类型的胃癌通常需要漫长的演变：在幽门螺旋菌的作用下，从浅表性胃炎—萎缩性胃炎—肠化生—异型增生，这个过程有时长达数十年，所以是相对容易识别和防控的。
而印戒细胞癌是属于弥漫性胃癌。每个圆圆的印戒细胞，都是骁勇善战的”特种兵“，它们灵活，狡猾而富有战斗力。
如果把胃黏膜比作地板，一般的肠型胃癌起源于地板表层，表层上的变化，比如地板上落灰或者掉了东西，就很容易被发现。
而印戒细胞癌则通常“不走寻常路”，它们常常侵蚀地板的“芯”，就像白蚁一样，沿着地板“芯”匍匐前进，即使把整个地板蛀空，而地板表面依然光滑完整，悄无声息，确实让人防不胜防。而被“蛀空“的胃壁，由于失去了弹性，而缩小皱缩，形成了“皮革胃”。
此外，这些特立独行的“特种兵‘，由于行动迅速，非常容易突破胃壁，进入腹腔和淋巴结，从而攻城略地，易发生早期转移，大大增加治疗难度。
肠型胃癌多见于中老年人，但是“印戒细胞癌”却偏爱年轻人，尤其年轻女性发病率相对更高。
3、印戒细胞癌是否可以早期发现和预防？
答案是肯定的。
在和睦家工作的多年，我们和病理科医生团队一起，也发现了多例非常早期的“印戒细胞癌”，把很多年轻的患者，从死神的手里拉了回来。正可谓“天网恢恢，疏而不漏”。再高明的犯罪，在福尔摩斯眼里，也有蛛丝马迹可循。
那么，我们怎样做，才可以有效的预防胃癌呢：
1）了解家族癌症史，提早筛查
有一部分印戒细胞癌与遗传有关。您可以回忆和追溯一下，亲属里是否有胃癌、乳腺癌的家族史。如果家系中有印戒细胞性胃癌，或者乳腺小叶癌，尤其发病的年龄比较年轻，那就需要提高警惕了，可以着手预约医生做一个详细的咨询。
2）筛查并治疗幽门螺杆菌
相当一部分印戒细胞癌与幽门螺旋杆菌感染相关。因此，积极的筛查和及时的治疗幽门螺旋菌，也是防治胃癌关键的一步。
3）保持健康生活方式
尽量远离伤害胃的行为，如无节制的饮酒、熬夜、吸烟，都会对脆弱的胃黏膜造成反复的损伤；而重口味、腌制的、深加工的食品，则会对胃“雪上加霜“。持续的高压、焦虑，则会大大降低机体的免疫功能，给癌细胞可乘之机。
4）在专业医疗机构进行早癌筛查
由于印戒细胞癌非常难以发现，所以需要医生具备高超的内镜下识别印戒细胞的诊断能力。在年轻人的胃中，尤其是幽门螺旋杆菌感染后形成的重度黏膜炎症、“鸡皮样胃炎“的背景中，需仔细而不留遗漏的观察病变，并精确取活检，为病理医生的确诊打下基础。
和睦家启望肿瘤中心5月起开设消化中心，可提供多方位胃肠道疾病的诊断和治疗等服务，并联合麻醉科，开展无痛胃肠镜技术。在胃肠道早癌的筛查、诊断和治疗方面，集结国内、国外优秀的医生和专家团队，提供综合的多学科会诊服务，为患者提供个体化的治疗方案。
4、印戒细胞癌真的无法治疗吗？
其实，即使是非常凶险的印戒细胞癌，如果早期发现，其实预后也是非常好的。
在我们诊断为早期“印戒“的患者中，有几例由于是“早早期”癌症，“犯罪分子”癌细胞刚刚开始在“地板”中心安家时，就被发现了。于是，经过了MDT(多学科会诊)，只做了一个内镜治疗ESD（胃黏膜下剥离术“），大约半小时，就把病变的胃黏膜在内镜下切除。创伤小，恢复快，现在随访多年，也一切安好。还有一些患者，经历了手术治疗，也获得了根治，目前也有着很好的生活质量。
作为一名医生，最快乐的时光，莫过于看到自己的患者每年从世界各地，不同时间发来的各种问候短信，和看到他们的朋友圈里幸福的家庭生活。
“发现一例早癌，挽救一条生命，幸福一个家庭“，我想，这就是我——一名消化科医生，最大的安慰和幸福吧~
#牛博[超话]# [音乐]世界很大，远方很远，唯清风可四处走动，走过山川、走过河流，与树林对话，与山野猜谜。此刻，一颗安宁的心便是那一缕清风，不骄不躁，随意来去，自由自在。于清风中，寄一缕闲情于岁月，念往事如烟，念故人不归。情深之人，一颗善感的心总是充满温柔，风吹过，是思念，是牵挂，是得以安放的流年。光阴里，多少往事已成眷恋，时光中，多少故人还在心海徘徊。走过的是生命的年轮，留下的是无法消失的心痕。浅夏，风轻云淡，心事可轻轻安放，做一个与夏花共绚烂的人。在风中，朵朵夏花烂漫，摇曳的姿态跳出最动人的舞姿，在这缤纷的季节，且歌且行。[鲜花] https://t.cn/R2WxpQa
成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
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