【重庆电信工程师为数字生活发展按下“快进键”】在中国电信大坪园区，为了加快通信网络建设，满足市民日益增长的数字生活需求，李杰深入一线，这一干，就是14年。
作为中国电信重庆公司的高级工程师，李杰自入职之初，便来到网络建设的一线，从事基础网络优化工作。为此，他跑遍了辖区内的每一个社区、每一条街道、每一座基站，建立了第一张覆盖地图，为后续移动网络演进做好了积累和铺垫。
扎根一线 深耕网络建设
加入中国电信从事无线网络优化工作的十多年里，随着通信技术和信息社会的发展，李杰见证了网络优化工作领域发生的技术迭代。
刚入职的时候，他的任务主要是保障广大市民的语音通话。为了把网络优化好，李杰会用专业的设备模拟用户通话大街小巷去测试（俗称路测），经常是白天测试和优化调整，晚上分析数据和制定方案，经常加班至深夜。
“我曾经去过潼南跟四川遂宁交界处的一个山村，当时两个省之间的无线网络信号存在覆盖混乱的情况，当地居民的手机信号一会儿用重庆的信号，一会儿用四川的信号，在切换过程中，对无线网络性能造成了明显影响，尤其是在打电话的过程中会导致断断续续通话体验。”李杰谈道。
为此，李杰带领团队奔赴现场，用专业的设备模拟用户通话，到村里、人口聚集点等地进行测试和优化。
终于，当地无线网络信号覆盖混乱的情况被团队根治，实现了更为精确的区域全覆盖，村民们对于信号的感知也得到显著增强。
谈到为村民解决的实际痛点，李杰笑着表示，解决百姓身边的问题是运营商的责任。“重庆是山城嘛，地形地貌特殊，无线环境极其复杂，为了建设和优化高质量的无线网络，必须采用新技术、新设备，通过一遍遍测试、一次次分析、一点点改进，才能寻找到最适合的解决办法。”
据李杰介绍，重庆曾经在全国率先建设低频4G网络，相同的基站数量，低频可以覆盖得更广，为更多的用户尤其是乡村用户提供服务，以此满足他们对信息化美好生活向往的需求。
随着社会进入互联网时代，移动通信也演进到5G时代。由于5G网络技术更复杂，工作频率更高，所以需要建设更多的基站，5G给广大市民带来高速上网体验的同时，也带来了更大的投入和更高的能耗，这些因素都对运营商网络建设提出了更高的要求。
目前，重庆市乡镇及以上的区域均已部署了5G网络，全市5G基站重庆电信和联通共建数量超过20000站，未来覆盖区域将进一步扩大至偏远的农村人口聚集点。
提及无线网络在生活领域中的成熟运用，李杰如数家珍地介绍，无线网络已在各个领域影响着市民的生活，足不出户即可购买生活所需的在线购物，远程定期自动采集智能水表和电表的数据，由机器人代替人完成材料运输和产品检测的智慧工厂等应用对信息化发展提供高效赋能。在未来，AR眼镜等产品普及，将丰富人们的个人娱乐生活；自动驾驶，将进一步降低我们交通出行的能源消耗和交通事故发生的概率；把5G和物联网技术运用到农业，运用传感器和软件通过统一平台对农业生产进行控制，将使传统农业更具有“智慧”。
“如今人们使用的业务种类越来越多，数据体量越来越大，如何借助大数据和AI技术，挖掘数据价值，建立基于客户感知的评价模型和标准，代替传统路测，做到能远程不现场、能自动不手动，对网络运营来说非常重要，这便是我们努力的方向。”李杰笃定地说。
锐意创新 探索转型之路
几年前，中国电信重庆公司为迎接战略转型，由李杰牵头成立了重庆电信无线网络创新工作室，骨干成员均是公司的各级技术专家，重点聚焦生产经营中的热点、难点问题，并组建项目团队进行技术攻关，过程中催生创新成果和培养专业技术人才，积极探索数字化转型之路。
2020年初，中国电信重庆公司接到有关部门通知，需要加快5G网络的建设进度。
“那时候其实我们压力是很大的，比如5G还有很多技术不够成熟，市场发展同样前景未知，技术很有可能会进一步的迭代，以及疫情期间仍然需要去实地考察每一处基站选址，和后续的工程建设等等，都给我们带来了很大的挑战。”李杰介绍：“还好，当时中国的5G技术放眼全球依然是领先的。”
面对重重困难，李杰作为规划设计党员突击队长，带领团队齐心协力攻坚，面对5G网络演进路线不确定、终端发展不成熟、无可借鉴经验等诸多困难，钻研5G网络技术特性和设备参数，他们从细节入手，研究不同设备该怎么建设，各种设备该应用到什么场景，主城区如何建设，各个区县如何开展等等一系列方案，并结合不断的对比讨论以敲定方案，进而稳中求进。
“因为我那时候是队长，我们团队是‘第一棒’，必须把网络想清楚该怎么建，后面建设的兄弟们才能跟得上。最后，重庆是全国第一个完成建设任务的！”李杰的脸上写满了自豪。
另一方面，面对5G基站多、能耗大的问题，李杰带领无线网络创新工作室主动迎难而上，自主研发4/5G协同基站智能节能技术，每年为公司节省电费超1000万元。工作室成立以来，产生创新成果40余项，获得重庆公司岗位创新成果奖20余项，通过中国电信集团专利评审8项，参与集团科技进步奖二等奖项目2项，连续四次获重庆公司“十大创新工作室”称号。2021年10月，重庆市第六届劳动模范和先进工作者表彰大会上，李杰获评重庆市劳动模范荣誉称号。
同时，为深化4G共建共享，持续降低运营成本，李杰深入云阳农坝、江口、凤鸣等组网复杂的乡镇，研究共建共享相关策略和参数对电信和联通双方用户感知的影响，形成重庆电信、联通“乡镇一张网”4G共建共享方案并推动实施，有效促进了电联双方网络低效资源整合，推动国有资产保值增值。
“未来，我们将继续以建设网络强国，提升网信安全保障水平，不断满足人民群众对信息化美好生活的需求为目标，在公司云改数转战略指引下，基于无线网络价值运营开展小微创新，承接电信集团和重庆公司创新成果的落地推广工作，解决更多的难题，培养更多的人才，为公司的高质量发展贡献力量，为重庆市信息化建设添一份力。”李杰介绍。https://t.cn/A6XC1rwO
作为中国电信重庆公司的高级工程师，李杰自入职之初，便来到网络建设的一线，从事基础网络优化工作。为此，他跑遍了辖区内的每一个社区、每一条街道、每一座基站，建立了第一张覆盖地图，为后续移动网络演进做好了积累和铺垫。
扎根一线 深耕网络建设
加入中国电信从事无线网络优化工作的十多年里，随着通信技术和信息社会的发展，李杰见证了网络优化工作领域发生的技术迭代。
刚入职的时候，他的任务主要是保障广大市民的语音通话。为了把网络优化好，李杰会用专业的设备模拟用户通话大街小巷去测试（俗称路测），经常是白天测试和优化调整，晚上分析数据和制定方案，经常加班至深夜。
“我曾经去过潼南跟四川遂宁交界处的一个山村，当时两个省之间的无线网络信号存在覆盖混乱的情况，当地居民的手机信号一会儿用重庆的信号，一会儿用四川的信号，在切换过程中，对无线网络性能造成了明显影响，尤其是在打电话的过程中会导致断断续续通话体验。”李杰谈道。
为此，李杰带领团队奔赴现场，用专业的设备模拟用户通话，到村里、人口聚集点等地进行测试和优化。
终于，当地无线网络信号覆盖混乱的情况被团队根治，实现了更为精确的区域全覆盖，村民们对于信号的感知也得到显著增强。
谈到为村民解决的实际痛点，李杰笑着表示，解决百姓身边的问题是运营商的责任。“重庆是山城嘛，地形地貌特殊，无线环境极其复杂，为了建设和优化高质量的无线网络，必须采用新技术、新设备，通过一遍遍测试、一次次分析、一点点改进，才能寻找到最适合的解决办法。”
据李杰介绍，重庆曾经在全国率先建设低频4G网络，相同的基站数量，低频可以覆盖得更广，为更多的用户尤其是乡村用户提供服务，以此满足他们对信息化美好生活向往的需求。
随着社会进入互联网时代，移动通信也演进到5G时代。由于5G网络技术更复杂，工作频率更高，所以需要建设更多的基站，5G给广大市民带来高速上网体验的同时，也带来了更大的投入和更高的能耗，这些因素都对运营商网络建设提出了更高的要求。
目前，重庆市乡镇及以上的区域均已部署了5G网络，全市5G基站重庆电信和联通共建数量超过20000站，未来覆盖区域将进一步扩大至偏远的农村人口聚集点。
提及无线网络在生活领域中的成熟运用，李杰如数家珍地介绍，无线网络已在各个领域影响着市民的生活，足不出户即可购买生活所需的在线购物，远程定期自动采集智能水表和电表的数据，由机器人代替人完成材料运输和产品检测的智慧工厂等应用对信息化发展提供高效赋能。在未来，AR眼镜等产品普及，将丰富人们的个人娱乐生活；自动驾驶，将进一步降低我们交通出行的能源消耗和交通事故发生的概率；把5G和物联网技术运用到农业，运用传感器和软件通过统一平台对农业生产进行控制，将使传统农业更具有“智慧”。
“如今人们使用的业务种类越来越多，数据体量越来越大，如何借助大数据和AI技术，挖掘数据价值，建立基于客户感知的评价模型和标准，代替传统路测，做到能远程不现场、能自动不手动，对网络运营来说非常重要，这便是我们努力的方向。”李杰笃定地说。
锐意创新 探索转型之路
几年前，中国电信重庆公司为迎接战略转型，由李杰牵头成立了重庆电信无线网络创新工作室，骨干成员均是公司的各级技术专家，重点聚焦生产经营中的热点、难点问题，并组建项目团队进行技术攻关，过程中催生创新成果和培养专业技术人才，积极探索数字化转型之路。
2020年初，中国电信重庆公司接到有关部门通知，需要加快5G网络的建设进度。
“那时候其实我们压力是很大的，比如5G还有很多技术不够成熟，市场发展同样前景未知，技术很有可能会进一步的迭代，以及疫情期间仍然需要去实地考察每一处基站选址，和后续的工程建设等等，都给我们带来了很大的挑战。”李杰介绍：“还好，当时中国的5G技术放眼全球依然是领先的。”
面对重重困难，李杰作为规划设计党员突击队长，带领团队齐心协力攻坚，面对5G网络演进路线不确定、终端发展不成熟、无可借鉴经验等诸多困难，钻研5G网络技术特性和设备参数，他们从细节入手，研究不同设备该怎么建设，各种设备该应用到什么场景，主城区如何建设，各个区县如何开展等等一系列方案，并结合不断的对比讨论以敲定方案，进而稳中求进。
“因为我那时候是队长，我们团队是‘第一棒’，必须把网络想清楚该怎么建，后面建设的兄弟们才能跟得上。最后，重庆是全国第一个完成建设任务的！”李杰的脸上写满了自豪。
另一方面，面对5G基站多、能耗大的问题，李杰带领无线网络创新工作室主动迎难而上，自主研发4/5G协同基站智能节能技术，每年为公司节省电费超1000万元。工作室成立以来，产生创新成果40余项，获得重庆公司岗位创新成果奖20余项，通过中国电信集团专利评审8项，参与集团科技进步奖二等奖项目2项，连续四次获重庆公司“十大创新工作室”称号。2021年10月，重庆市第六届劳动模范和先进工作者表彰大会上，李杰获评重庆市劳动模范荣誉称号。
同时，为深化4G共建共享，持续降低运营成本，李杰深入云阳农坝、江口、凤鸣等组网复杂的乡镇，研究共建共享相关策略和参数对电信和联通双方用户感知的影响，形成重庆电信、联通“乡镇一张网”4G共建共享方案并推动实施，有效促进了电联双方网络低效资源整合，推动国有资产保值增值。
“未来，我们将继续以建设网络强国，提升网信安全保障水平，不断满足人民群众对信息化美好生活的需求为目标，在公司云改数转战略指引下，基于无线网络价值运营开展小微创新，承接电信集团和重庆公司创新成果的落地推广工作，解决更多的难题，培养更多的人才，为公司的高质量发展贡献力量，为重庆市信息化建设添一份力。”李杰介绍。https://t.cn/A6XC1rwO
12年之后再次进入太阳井，临时组了一个团队，本来以为CD都染不了，没想到打了四次就过了1号boss蓝龙，算是染上了CD。打二号布胖就难度大很多了，不是倒T，就是DPS不够，扑了8次之后就散了。事后开分析会发现是队伍配置有点问题，近战组多了，但这次近战没打出伤害，所以团长要求下个CD，近战没有双刀不许进本！[允悲] SS和LR伤害也没达到标准！
我奥法，昨天打得伤害还凑合感觉和火法伤害差不多,但是和SS、LR相比还是差了不少，在考虑要不要把SS号继续练到70 ？#魔兽世界怀旧服##魔兽怀旧服那些事#
我奥法，昨天打得伤害还凑合感觉和火法伤害差不多,但是和SS、LR相比还是差了不少，在考虑要不要把SS号继续练到70 ？#魔兽世界怀旧服##魔兽怀旧服那些事#
成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
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从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
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