天晴了，南湖散步。偶遇2位市政给排水基层人员，这几天都是雨雨雨，估计又出来搞搞了。想起以前读到美国著名大城市改造历史时，骚操作给我看笑了……19世纪中叶开始，欧洲各城市为了城市清洁和饮水，纷纷建立起了现代的污水处理系统（有的还把油纸包的零件送到了世界各地）。特别是 John Snow 揭露了霍乱通过水传播之后，以伦敦为首的城市由市政牵头改造排水，肮脏的泰晤士河也得到了治理……
但，有一个以简单粗暴闻名的国家的工程师，那改造思路，简直特别棒棒,,,
1850年代的芝加哥也饱受霍乱困扰，1854年的霍乱直接干掉了5%的芝加哥人口。而芝加哥问题的棘手之处，在于这个城市实在是 太 平 了。
作为工业和铁路枢纽，为了航运方便，人们在城内开凿了运河航道，与汇入密歇根湖的芝加哥河相连。但这些运河，大部分时候都是死水一滩。而且芝加哥不仅工业发达，还是美国肉类加工中心，各种污水那味儿简直直冲云霄。城南有一段运河，昵称 Bubbly Creek，那是污水里生出的甲烷在冒泡泡。
怎么办呢？处理，是不可能的。一个叫 Ellis Chesbrough 的工程师走马上任，这位天才工程师拍了拍聪明的小脑瓜，大胆提议把整个芝加哥城往上抬个几尺，装上管道，污水便能在重力作用下流动起来了。
说干就干。1858年开始，在市政和私人公司的支持下，整个芝加哥城，一个街区挨着一个街区，砖房下面装上螺旋千斤顶，上百个工人哼哧哼哧地拧，硬是把建筑生生地抬起来一米多。其中湖街 Lake Street 上的一串100米长、四五层高的临街商铺，据估计有三万多吨，六百个工人用了六千个千斤顶才撬起来。
有的时候，一个建筑不仅要往上走，可能还会顺便配合平移。这事儿成为了芝加哥人民的一项大型围观娱乐活动，清早起床一边喝茶一边看施工队表演乾坤大挪移，可带劲了。
就这样，芝加哥长高了一米多，污水管道也装上、排水流通了起来。往哪儿排呢？那当然是大海一样的密歇根湖啦。问题解决。
但，密歇根湖虽然大，也受不起芝加哥逐年递增的人口产生的大量废水。即使 Chesbrough 已经修了地下管道，从离城两英里左右的地方取水，水质也不容乐观。怎么才能一劳永逸地解决这个问题呢？
这位美国天才工程师拍了拍聪明的小脑瓜，大胆提议，何不让芝加哥河倒流，让密歇根湖的水，冲走运河河道里的污水，直通伊利诺伊河，最后排入密西西比河？污水问题就再也不是我大芝加哥的问题了！
说干就干。可惜，Chesbrough 命不久矣，1886年就去世了。但他死后3年，这个大胆提议居然开工。无数的工人在芝加哥南边凿开一条水道，把芝加哥河与密西西比河/伊利诺伊河支流 Des Plaines 河连接了起来，并修筑了调节水流的大坝和通航的船闸。
这个运河也很直白，就叫「芝加哥排水运河」（Chicago Drainage Canal），绝对不掩饰它的目的。（当然，后来改名为「卫生和船舶运河」（Sanitory and Ship Canal）了 ）
1900年，水道竣工，开闸放水，芝加哥河果然开始倒流。密歇根湖的水注入芝加哥水道，把污水脏水冲向了伊利诺伊的玉米田。
如今，芝加哥河已经是著名的观光水道，河道两边也是市民休闲娱乐之处，丝毫不见当年的熏天臭气。
只是，下游的圣路易斯，一气之下把芝加哥告上了联邦高院……
P.S 圣路易斯败诉了，高院认为河流的天然流向如此，芝加哥算是人定胜天。美国河流沿岸的城市只好各自修建污水处理系统，不能指望上游的城市脸色。好吧，这也很……有美国特色。
但，有一个以简单粗暴闻名的国家的工程师，那改造思路，简直特别棒棒,,,
1850年代的芝加哥也饱受霍乱困扰，1854年的霍乱直接干掉了5%的芝加哥人口。而芝加哥问题的棘手之处，在于这个城市实在是 太 平 了。
作为工业和铁路枢纽，为了航运方便，人们在城内开凿了运河航道，与汇入密歇根湖的芝加哥河相连。但这些运河，大部分时候都是死水一滩。而且芝加哥不仅工业发达，还是美国肉类加工中心，各种污水那味儿简直直冲云霄。城南有一段运河，昵称 Bubbly Creek，那是污水里生出的甲烷在冒泡泡。
怎么办呢？处理，是不可能的。一个叫 Ellis Chesbrough 的工程师走马上任，这位天才工程师拍了拍聪明的小脑瓜，大胆提议把整个芝加哥城往上抬个几尺，装上管道，污水便能在重力作用下流动起来了。
说干就干。1858年开始，在市政和私人公司的支持下，整个芝加哥城，一个街区挨着一个街区，砖房下面装上螺旋千斤顶，上百个工人哼哧哼哧地拧，硬是把建筑生生地抬起来一米多。其中湖街 Lake Street 上的一串100米长、四五层高的临街商铺，据估计有三万多吨，六百个工人用了六千个千斤顶才撬起来。
有的时候，一个建筑不仅要往上走，可能还会顺便配合平移。这事儿成为了芝加哥人民的一项大型围观娱乐活动，清早起床一边喝茶一边看施工队表演乾坤大挪移，可带劲了。
就这样，芝加哥长高了一米多，污水管道也装上、排水流通了起来。往哪儿排呢？那当然是大海一样的密歇根湖啦。问题解决。
但，密歇根湖虽然大，也受不起芝加哥逐年递增的人口产生的大量废水。即使 Chesbrough 已经修了地下管道，从离城两英里左右的地方取水，水质也不容乐观。怎么才能一劳永逸地解决这个问题呢？
这位美国天才工程师拍了拍聪明的小脑瓜，大胆提议，何不让芝加哥河倒流，让密歇根湖的水，冲走运河河道里的污水，直通伊利诺伊河，最后排入密西西比河？污水问题就再也不是我大芝加哥的问题了！
说干就干。可惜，Chesbrough 命不久矣，1886年就去世了。但他死后3年，这个大胆提议居然开工。无数的工人在芝加哥南边凿开一条水道，把芝加哥河与密西西比河/伊利诺伊河支流 Des Plaines 河连接了起来，并修筑了调节水流的大坝和通航的船闸。
这个运河也很直白，就叫「芝加哥排水运河」（Chicago Drainage Canal），绝对不掩饰它的目的。（当然，后来改名为「卫生和船舶运河」（Sanitory and Ship Canal）了 ）
1900年，水道竣工，开闸放水，芝加哥河果然开始倒流。密歇根湖的水注入芝加哥水道，把污水脏水冲向了伊利诺伊的玉米田。
如今，芝加哥河已经是著名的观光水道，河道两边也是市民休闲娱乐之处，丝毫不见当年的熏天臭气。
只是，下游的圣路易斯，一气之下把芝加哥告上了联邦高院……
P.S 圣路易斯败诉了，高院认为河流的天然流向如此，芝加哥算是人定胜天。美国河流沿岸的城市只好各自修建污水处理系统，不能指望上游的城市脸色。好吧，这也很……有美国特色。
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《从来如此 就是对的》
前言：长期的不合理 也就慢慢成了合理。人们 不再发声 只是默默的忍受一切 直至麻木。
一、学校为什么不解封？这样做的合理性？
封校至今为止已经两个半月，再准确点说20级的同学大学两年从未拥有过真正意义上的解封，而继续下去21级的明年也是存在预见性的。全国各地有疫情山东传媒总是冲在前面封校，抗议决心众所周知。之前暂且不提，有这样几个问题。
1:济南市区疫情和章丘疫情哪一个更严重？
2:济南市区与章丘市区已经连续多少日没有过病列出现？
3:在济南市区与章丘市区各大高校陆续解封的情况下学校继续封校的理由是什么？
4:为什么老师与其他工作人员可以进出校门，学生不可以？
5:非必要离校？什么是有必要 请假=休学？谁下的这个通知？有校规或者法律规定参考吗？
6:进入封校之后一直在补课 清明端午五一假期全部缩减 请问这些时间补的是那些时候？能否出示具体的放假时间 补课补的是哪几天？
7:学校抗疫决心 众所周知，学生们也积极配合 7天连检之后又是一周三检 请问这样做是为解封做准备吗？如果是 能否告诉大家具体解封时间或者大体时间 ？
这是大部分学生的疑问，从来没有解释，只是在下通知下通知 告诉学生应该怎么做，一但有提出问题质疑者 便会被说成“没有大局观 没有格局 愤青” 依然想借鲁迅先生的一句话问一下 从来如此便对吗？当然理由我们也听烂了，老师们每天外出回来都做核酸（but 我们也可以每天出去第二天回来配合做核酸） 老师们不会离开济南市怕你们学生乱跑（那同样其他高校可以解封又为什么呢？你要是说我们不是高校不能解封那也没办法）
二、学校为什么封窗户？限电？校内私自贩烟
在一周之前，学校发生那件事 紧接着学校开始统计宿舍纱窗维修情况，之后宿舍的窗户只能开1/5 这算不算一刀切？认为所有学生都会？你在怕什么？怕自己的不合理做法引起群体模仿吗？依然是几个问题。
1:章丘区本地平均气温多少度？
2:学生宿舍内的气温是多少度？
3:宿舍内部是否有空调？
4:不让开窗是为了防止蚊虫进入吗？
5:关于晚上限电 讲个笑话 亲身经历 11:00断电 10:40收到消息让剪完视频 学校第二天一早 要用
6: 建议学校领导去看看超市的烟是什么价格 是没办法进合适价格的烟吗？还是把学生当怨种？（富二代忽略）
窗户被封宿舍内的温度是多少？很想知道这么做是为了什么？这个事情没有任何理由与解释 请给一个听起来不像是用膝盖想的理由。限电的问题，希望我们不会像那电闸一样被随意打开关上。
可怕的不是这些，可怕的是我们不再考虑是否合理 不再发声。不停的告诉我们自由平等 可问题被提出的那一刻 这些都只是一个名词失去了它本身的意义，另外有很多很多大家提出的意见 宿舍、食堂、超市、外卖、快递等等 。大部分同学都很理智并没有直接要求解封，如果出问题 校内职工 医护人员 所有同学之前的付出都白费了 这是不可忽虑的。只想问一下校方能否给出合理的解释与安排 不再一味的下通知至少让大家知道我们这么做是在解决什么实质上的问题 。我知道这个很大的可能会石沉大海，但我依然不选择做沉默的大多数。最后附带上校训吧 “唯真 尚能”
《从来如此 就是对的》
前言：长期的不合理 也就慢慢成了合理。人们 不再发声 只是默默的忍受一切 直至麻木。
一、学校为什么不解封？这样做的合理性？
封校至今为止已经两个半月，再准确点说20级的同学大学两年从未拥有过真正意义上的解封，而继续下去21级的明年也是存在预见性的。全国各地有疫情山东传媒总是冲在前面封校，抗议决心众所周知。之前暂且不提，有这样几个问题。
1:济南市区疫情和章丘疫情哪一个更严重？
2:济南市区与章丘市区已经连续多少日没有过病列出现？
3:在济南市区与章丘市区各大高校陆续解封的情况下学校继续封校的理由是什么？
4:为什么老师与其他工作人员可以进出校门，学生不可以？
5:非必要离校？什么是有必要 请假=休学？谁下的这个通知？有校规或者法律规定参考吗？
6:进入封校之后一直在补课 清明端午五一假期全部缩减 请问这些时间补的是那些时候？能否出示具体的放假时间 补课补的是哪几天？
7:学校抗疫决心 众所周知，学生们也积极配合 7天连检之后又是一周三检 请问这样做是为解封做准备吗？如果是 能否告诉大家具体解封时间或者大体时间 ？
这是大部分学生的疑问，从来没有解释，只是在下通知下通知 告诉学生应该怎么做，一但有提出问题质疑者 便会被说成“没有大局观 没有格局 愤青” 依然想借鲁迅先生的一句话问一下 从来如此便对吗？当然理由我们也听烂了，老师们每天外出回来都做核酸（but 我们也可以每天出去第二天回来配合做核酸） 老师们不会离开济南市怕你们学生乱跑（那同样其他高校可以解封又为什么呢？你要是说我们不是高校不能解封那也没办法）
二、学校为什么封窗户？限电？校内私自贩烟
在一周之前，学校发生那件事 紧接着学校开始统计宿舍纱窗维修情况，之后宿舍的窗户只能开1/5 这算不算一刀切？认为所有学生都会？你在怕什么？怕自己的不合理做法引起群体模仿吗？依然是几个问题。
1:章丘区本地平均气温多少度？
2:学生宿舍内的气温是多少度？
3:宿舍内部是否有空调？
4:不让开窗是为了防止蚊虫进入吗？
5:关于晚上限电 讲个笑话 亲身经历 11:00断电 10:40收到消息让剪完视频 学校第二天一早 要用
6: 建议学校领导去看看超市的烟是什么价格 是没办法进合适价格的烟吗？还是把学生当怨种？（富二代忽略）
窗户被封宿舍内的温度是多少？很想知道这么做是为了什么？这个事情没有任何理由与解释 请给一个听起来不像是用膝盖想的理由。限电的问题，希望我们不会像那电闸一样被随意打开关上。
可怕的不是这些，可怕的是我们不再考虑是否合理 不再发声。不停的告诉我们自由平等 可问题被提出的那一刻 这些都只是一个名词失去了它本身的意义，另外有很多很多大家提出的意见 宿舍、食堂、超市、外卖、快递等等 。大部分同学都很理智并没有直接要求解封，如果出问题 校内职工 医护人员 所有同学之前的付出都白费了 这是不可忽虑的。只想问一下校方能否给出合理的解释与安排 不再一味的下通知至少让大家知道我们这么做是在解决什么实质上的问题 。我知道这个很大的可能会石沉大海，但我依然不选择做沉默的大多数。最后附带上校训吧 “唯真 尚能”
成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
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