“一 一”
一是田馥甄，一是歌迷。
一加一等于二，田馥甄和歌迷的二巡。一加一等于一，我们是一体。一加一大于二，我们一起就可以创造无限可能。
海报上面是求和符号∑.下面通常写成i=1，意思是指从1开始求和。
“一 一丟掉 再 一 一重来
一 一揭开 一 一宠爱”
十年的好坏，荣耀与指责，她依然对音乐热爱。过去的就让它过去，过不去的就放下重新拾起未来。放不下的就再等一下，如果依然想念那她就来见你了。
一到五专都是她，音乐里有她的声音，她在音乐里唱给你听。新的她，新的你，在音乐里我们只有彼此。
伤疤只有揭开才有可能愈合，但只要你还在，她还爱。一对一，是极致独有的宠爱。
#田馥甄一一巡回演唱会#
一是田馥甄，一是歌迷。
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一 一揭开 一 一宠爱”
十年的好坏，荣耀与指责，她依然对音乐热爱。过去的就让它过去，过不去的就放下重新拾起未来。放不下的就再等一下，如果依然想念那她就来见你了。
一到五专都是她，音乐里有她的声音，她在音乐里唱给你听。新的她，新的你，在音乐里我们只有彼此。
伤疤只有揭开才有可能愈合，但只要你还在，她还爱。一对一，是极致独有的宠爱。
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结构从加法走向乘法的关键驱动力量：总部功能的价值
一个企业的业务构成与组织结构之间相互对应，也就是说战略地图和组织地图之间需要相对匹配。在业务的扩张过程中，大多数情况下，企业在拓展新业务时，都会考虑新业务与已有业务之间的协同与互补关系，因为企业在资源有限情况下追求的是公司总体目标和资源使用效率的最大化，而不是随意无序的扩张。然而，战略选择和规划上的“一加一大于或等于二”在组织的具体落地中却并不容易实现。一方面，对于快速发展的企业而言，在受到历史惯性的牵引和缺乏前瞻性规划和准备的情况下，组织的反应速度往往很难跟上业务扩张的步伐。很容易出现的局面是：企业在业务上的扩张到了组织内部更像是“麻袋装土豆”或是“建筑材料的堆积”，无法实现系统效率。甚至会出现更为严重的情况，受到新业务的拖累，主体业务的优势也渐渐丧失。另一方面，持续变动发展中的组织，本身也在一定程度上需要和呼唤业务的扩张，从而释放出更多的空间以容纳不断提升的组织能力、员工个体的能力和期望。
图5-18 Y公司（禽类养殖加工企业）组织结构图的管理分层——基于产业链
对于企业而言，为了更好地实现业务与组织之间动态的匹配，一方面需要基于当前业务构成和未来发展的方向完成对组织结构的梳理和规划，研究结构维度的出现和排序规律，在此基础上完成管理体系的配套设计与落实。另一方面，结构落地一个很大的制约点来自管理层级分化后管理功能的真正实现。我们把距离业务最近、最早出现作为辅助价值链配套业务逻辑运转的管理层级作为原点层级。在此之上出现的每一个管理层级，基本上都会作为组织内部不同层级细分的经营管理主体的管控功能而存在。它们功能的发挥和有效性，在很大程度上决定着所管辖的下一层级经营管理主体之间的协同效率。尤其是总部功能，直接影响整个公司的系统效率。并且，通常而言，以总部功能为主导所建立的管控体系也会影响在它之下管理层级功能的发挥。我们以一个案例简要说明总部的功能与定位（见图5-19）。
图5-19所示的是一家生物制品公司的组织结构，这家公司以疫苗研发的核心能力为起点，逐渐发展出多个品种疫苗的研发、生产和销售业务，并在两个地区建立了生产基地。公司上市后，通过产融互动的发展，相继并购了血液制品公司和单抗药物研发公司，成功完成大生物产业的行业布局，由此也带来公司组织结构的大幅延展。三个细分的产业板块逐渐形成，并且每一个板块内部又沿着研产销的价值链维度和区域维度进一步发展。由于疫苗、血液制品和单抗业务在规模和发展阶段上都存在比较大的差异，所以在一段时期内，板块的概念并未成为实际的经营管理主体，板块内部价值链不同环节的公司直接作为二级管理主体而存在。无论是当前阶段研产销和区域之间的协同，还是未来三个业务板块之间的协同，都呼唤总部功能的完善与强化。
图5-19 生物制品公司的结构分析图
从定位上讲，总部主要对未来负责，对系统效率负责；作为独立经营管理主体的每一个下属公司主要对现在负责，对各自的能力提升负责。在总体资源有限的情况下，如何根据公司总体战略和下属公司的定位决定资源配置、下属公司之间的价值排序和管控方式？如何建立有效的规则以实现下属公司之间的协同？以及，未来业务进一步扩张的方向在哪里？类似的命题需要总部去负责。而下属公司则需要在公司总体目标和规则的要求下，以完成每年度的经营管理目标和提升个体竞争力为核心工作。
总的来说，总部的核心定位主要包括三个方面。第一，总部是公司的大脑决策机构，制定总体的经营方案和管理规则，驱动和引导各个下属公司（相当于四肢或地面部队）的思维和行为努力方向。第二，总部是公司的心灵融合机构，关注业务扩展和组织分化过程中各分支机构对公司的心灵归属、相互之间的心灵融合问题。第三，总部是公司的雷达辐射机构，通过内外部关键信息的扫描，迅速完成重大问题的判断和决策建议，并根据公司总体的要求完成对公司内部各个层级的辐射。就具体功能构成上讲，常见的总部功能包括决策参谋（专业研究，为高层决策提供支持）、下属单位管控协调（定义总部与下属单位之间、下属单位之间的关系，制定规则，协调解决重大问题）、新业务孵化（符合战略规划方向的新业务机会探索，业务孵化）、资源共享（基于下属单位之间重大资源共享而设置专门的功能职责，或者部门或者岗位）、专业咨询服务（为下属单位提供特定方向的专业指导和内部咨询服务）等，这里不做具体展开。
一个企业的业务构成与组织结构之间相互对应，也就是说战略地图和组织地图之间需要相对匹配。在业务的扩张过程中，大多数情况下，企业在拓展新业务时，都会考虑新业务与已有业务之间的协同与互补关系，因为企业在资源有限情况下追求的是公司总体目标和资源使用效率的最大化，而不是随意无序的扩张。然而，战略选择和规划上的“一加一大于或等于二”在组织的具体落地中却并不容易实现。一方面，对于快速发展的企业而言，在受到历史惯性的牵引和缺乏前瞻性规划和准备的情况下，组织的反应速度往往很难跟上业务扩张的步伐。很容易出现的局面是：企业在业务上的扩张到了组织内部更像是“麻袋装土豆”或是“建筑材料的堆积”，无法实现系统效率。甚至会出现更为严重的情况，受到新业务的拖累，主体业务的优势也渐渐丧失。另一方面，持续变动发展中的组织，本身也在一定程度上需要和呼唤业务的扩张，从而释放出更多的空间以容纳不断提升的组织能力、员工个体的能力和期望。
图5-18 Y公司（禽类养殖加工企业）组织结构图的管理分层——基于产业链
对于企业而言，为了更好地实现业务与组织之间动态的匹配，一方面需要基于当前业务构成和未来发展的方向完成对组织结构的梳理和规划，研究结构维度的出现和排序规律，在此基础上完成管理体系的配套设计与落实。另一方面，结构落地一个很大的制约点来自管理层级分化后管理功能的真正实现。我们把距离业务最近、最早出现作为辅助价值链配套业务逻辑运转的管理层级作为原点层级。在此之上出现的每一个管理层级，基本上都会作为组织内部不同层级细分的经营管理主体的管控功能而存在。它们功能的发挥和有效性，在很大程度上决定着所管辖的下一层级经营管理主体之间的协同效率。尤其是总部功能，直接影响整个公司的系统效率。并且，通常而言，以总部功能为主导所建立的管控体系也会影响在它之下管理层级功能的发挥。我们以一个案例简要说明总部的功能与定位（见图5-19）。
图5-19所示的是一家生物制品公司的组织结构，这家公司以疫苗研发的核心能力为起点，逐渐发展出多个品种疫苗的研发、生产和销售业务，并在两个地区建立了生产基地。公司上市后，通过产融互动的发展，相继并购了血液制品公司和单抗药物研发公司，成功完成大生物产业的行业布局，由此也带来公司组织结构的大幅延展。三个细分的产业板块逐渐形成，并且每一个板块内部又沿着研产销的价值链维度和区域维度进一步发展。由于疫苗、血液制品和单抗业务在规模和发展阶段上都存在比较大的差异，所以在一段时期内，板块的概念并未成为实际的经营管理主体，板块内部价值链不同环节的公司直接作为二级管理主体而存在。无论是当前阶段研产销和区域之间的协同，还是未来三个业务板块之间的协同，都呼唤总部功能的完善与强化。
图5-19 生物制品公司的结构分析图
从定位上讲，总部主要对未来负责，对系统效率负责；作为独立经营管理主体的每一个下属公司主要对现在负责，对各自的能力提升负责。在总体资源有限的情况下，如何根据公司总体战略和下属公司的定位决定资源配置、下属公司之间的价值排序和管控方式？如何建立有效的规则以实现下属公司之间的协同？以及，未来业务进一步扩张的方向在哪里？类似的命题需要总部去负责。而下属公司则需要在公司总体目标和规则的要求下，以完成每年度的经营管理目标和提升个体竞争力为核心工作。
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琦色新品实力来袭[赞啊]
[中国赞]琦色摇摇乐遮瑕液
实用指数：[星星][星星][星星][星星][星星]
每个人的脸上都会出现一些瑕疵，瑕疵的种类有很多，最常见的是斑点，另外还有痘印、黑眼圈以及皱纹等等，对于特别爱美的年轻女性来说，这些皮肤瑕疵都是非常要命的，为了解决这个问题，首先要学会从内部调理身体，另外在化妆的时候使用遮瑕液，也是大家经常的选择。相比大家正在用的遮瑕或者市面上普遍的遮瑕产品，琦色摇摇乐遮瑕液这次的亮点更是突出新颖！
多重臻养精华高效防护肌肤，长效保护肌肤免受损伤。一加一大于二的功效，打造内在的完美肌肤和外在满分妆容妆养一体，满分颜值。宠溺肌肤，焕发自然水光肌。有效抵御抗紫外侵袭。强效隐匿瑕疵，重塑无瑕之美。
这小小一瓶遮瑕液，竟然运用了四大全新黑科技。清晰无痕遮瑕体验，能够有效遮盖细纹、皱纹、痘印、毛孔等明显瑕疵。对于眼部更是友好，无痕填充眼部肌肤凹陷，视觉上令眼周重现年轻生机，且质地柔润，令娇嫩的眼周肌肤舒适、无负担。
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