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#长沙市房屋结构安全检测鉴定部门# 长沙市房屋安全检测鉴定单位、钢结构安全检测鉴定、厂房安全检测鉴定中心、房屋承重安全检测鉴定单位
办理热线：136-1294-9300 黄经理
建业检测鉴定公司通过国家技术监督局计量认证，国家实验室认可。检测项目齐全，是一个具有第三方见证检验资质的大型、综合性检测单位。是业内的检测、鉴定、认证机构，专业从事建设工程质量检测，工程测量勘察，房屋质量检测，工程监理，工程咨询，隔震减震，地震安全性评价，建筑能源审计，能效测评，工业与民用建筑可靠性鉴定检测和房屋安全鉴定业务，在工程技术服务领域享有较高知名度。公司环境舒适，设备齐全，设有综合部、工程部、市场部、客服部、行政部和财务部等部门，工程部设多个鉴定组。公司采用检测仪器，全部由第三方认定的有关权威计量部门进行鉴定。?
检测项目包括：针对承重结构系统、结构布置和支撑系统、围护结构系统三个组合项目。厂房质量鉴定是根据厂房的结构系统、结构现状、工艺布置、使用条件和鉴定目的，将厂房的整体、结构或区段系统划分为一个或多个评定单元进行综合评定。
需要进行建筑结构检测鉴定的情形大致可分为九类：
（1）建筑结构拟改变使用用途、使用条件和使用要求时。当新用途增加了建筑结构的荷载、改变了原来结构布局，如建筑由办公楼改为敬老院，房间由普通教室改为图书馆，拆除或削弱部分承重构件等，这些情况必须进行结构检测鉴定。
（2）对建筑进行加层、插层或其他形式结构改造时。
（3）建筑结构本身出现明显的建筑功能退化或有明显的倾斜时。如建筑结构出现裂缝、梁柱出现变形、楼板已经出现漏筋、建筑结构出现振动等情形。
（4）外在作用导致建筑结构可能出现损伤时。如遭受到汽车或坠物的撞击、物的冲击、腐蚀性气体或液体泄漏及人为破坏等。
（5）由于设计、施工及使用原因引起相关方有根据怀疑建筑结构出现问题而引起纠纷时。该种情形较为常见，甚至直接导致为司法鉴定，通常是业主怀疑施工方在建筑施工过程中存在偷工减料行为或者施工质量粗糙而可能导致建筑结构出现质量问题，从而与施工方产生纠纷矛盾，此时需要由第三方给出客观公正的评定。
（6）出于维护建筑结构的角度出发，了解建筑结构的当前状态及在目标使用期内的可靠性时。能享受该情形待遇的建筑结构身份一般比较高贵，如历史建筑、纪念性建筑、大型公共建筑等。所谓目标使用期，即业主希望通过必要的修缮和维护能继续使用的年限。
（7）当建筑结构达到设计使用年限（一般建筑设计使用年限为50年）时而想继续安全使用时，需要进行必要的检测鉴定。
（8）建筑结构遭受灾害（如火灾、地震、水灾等）而未引起毁灭性倒塌，想加固继续使用时。
（9）建筑外观改造或建筑装修产生荷载的变化或引起结构改变时。
提供房屋完损状况检测服务，专业从事建筑工程质量的检测，鉴定和评价。其服务内容覆盖了建筑工程科研，咨询，设计，检测，鉴定，灾害评估和专业工程施工等，拥有建筑工程检测鉴定，评估。公司是一家具有建筑工程质量专项检测资质的企业专业施工等资质。公司具有法人资格，是较早进入建筑检测市场的综合型科技知名企业。
厂房安全检测鉴定的流程：受理委托委托人一般应提供以下资料：楼房产权证明(产权证或购房合同)，承租人委托应提供租赁合同。楼房原设计图纸，地质勘察报告，竣工验收资料等原始建房技术资料，对楼房进行改造的，应提供改造设计图纸。
对“三无”楼房，拟改造加层的楼房及达到使用年限的楼房应提供有资质检测机构出具的检测报告。确定楼房安全鉴定的内容和范围。签订委托鉴定书。一般应包括以下内容：双方名称，地址，联系人，联系方式，被鉴定楼房名称，地址，结构类型，层数，面积，建造年代，设计，施工单位，使用变迁。根据委托人要求改造，装饰装修情况，委托鉴定的目的及内容，鉴定费用，付款方式，完成日期，双方责任，违约责任等。
检测调查，查勘：调查分为资料调查，现场调查及补充调查，并以楼房的施工情况，现状及存在的质量问题为主，做到有重点的调查。要仔细查看已有的资料，并查看现场，以掌握楼房过去及目前的情况。调查作为制定检测方案及对结构分析评价的依据，必要时可进行补充调查。也可采用先初步调查，后详细调查的调查方法。资料调查与现场调查应结合进行。
资料调查：仔细查阅委托方所提供的资料，包括楼房原设计图纸，竣工验收资料等，并做好记录。现场调查，检测：听取现场有关人员的介绍和意见，询问有关问题，并做好现场调查记录。柱，梁，板等主要承重结构构件的工作状态。检查基础沉降情况(沉降观测记录)和其所处环境(必要时挖开检查)，检测柱，梁，板有无变形，裂缝，钢筋锈蚀等现象。现场调查着重记录以下内容：调查检测地基基础。
调查委托方提供的楼房存在的主要问题，如变形，裂缝，渗漏等病害或缺陷，受灾结构的损坏程度，查勘改扩建部位或维修加固部位的结构状况。调查结构基本情况，形式，连接，以及荷载变化情况。调查楼房的环境条件，周围有无空气污染或水污染，以及污染对楼房的影响程度。
调查楼房的施工质量和使用状况，如有维修，改扩建，加固或加层的，应查看其施工质量，以及改建后对整个楼房的影响。填写调查检测表。补充调查检测：对于现场调查检测的未尽事宜，遗漏部分或需要增加数据的情况可进行补充调查检测，补充调查检测主要涉及个别项目或个别部位，应在现场调查检测后尽快进行。
可靠，并具有代表性。因此，现场专项检测应制定详细的实施方案，以保证圆满完成检测任务。专项检测一般应委托具有相应资质的专业检测机构实施。确保人员的录用，培训，管理等规范进行。检验检测机构应确保人员理解他们工作的重要性和相关性，明确实现管理体系质量目标的职责。检验检测机构及其人员应于其出具的检验检测数据。房屋安全检测鉴定的相关规定：检验检测机构应建立和保持人员管理程序结果所涉及的利益相关各方。现场专项检测：现场专项检测要求准确不受任何可能其技术判断因素的影响，确保检验检测数据，结果的真实，客观，准确。
商业秘密和技术秘密负有保密义务，并制定实施相应的保密措施。检验检测机构有措施确保其管理层和员工，不受对工作质量有不良影响的，来自内外部不正当的商业，财务和其他方面的压力和影响。检验检测机构及其人员应对其在检验检测活动中所知悉的秘密从事检验检测活动的人员，不得同时在两个及以上检验检测机构从业。
办理热线：136-1294-9300 黄经理
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需要进行建筑结构检测鉴定的情形大致可分为九类：
（1）建筑结构拟改变使用用途、使用条件和使用要求时。当新用途增加了建筑结构的荷载、改变了原来结构布局，如建筑由办公楼改为敬老院，房间由普通教室改为图书馆，拆除或削弱部分承重构件等，这些情况必须进行结构检测鉴定。
（2）对建筑进行加层、插层或其他形式结构改造时。
（3）建筑结构本身出现明显的建筑功能退化或有明显的倾斜时。如建筑结构出现裂缝、梁柱出现变形、楼板已经出现漏筋、建筑结构出现振动等情形。
（4）外在作用导致建筑结构可能出现损伤时。如遭受到汽车或坠物的撞击、物的冲击、腐蚀性气体或液体泄漏及人为破坏等。
（5）由于设计、施工及使用原因引起相关方有根据怀疑建筑结构出现问题而引起纠纷时。该种情形较为常见，甚至直接导致为司法鉴定，通常是业主怀疑施工方在建筑施工过程中存在偷工减料行为或者施工质量粗糙而可能导致建筑结构出现质量问题，从而与施工方产生纠纷矛盾，此时需要由第三方给出客观公正的评定。
（6）出于维护建筑结构的角度出发，了解建筑结构的当前状态及在目标使用期内的可靠性时。能享受该情形待遇的建筑结构身份一般比较高贵，如历史建筑、纪念性建筑、大型公共建筑等。所谓目标使用期，即业主希望通过必要的修缮和维护能继续使用的年限。
（7）当建筑结构达到设计使用年限（一般建筑设计使用年限为50年）时而想继续安全使用时，需要进行必要的检测鉴定。
（8）建筑结构遭受灾害（如火灾、地震、水灾等）而未引起毁灭性倒塌，想加固继续使用时。
（9）建筑外观改造或建筑装修产生荷载的变化或引起结构改变时。
提供房屋完损状况检测服务，专业从事建筑工程质量的检测，鉴定和评价。其服务内容覆盖了建筑工程科研，咨询，设计，检测，鉴定，灾害评估和专业工程施工等，拥有建筑工程检测鉴定，评估。公司是一家具有建筑工程质量专项检测资质的企业专业施工等资质。公司具有法人资格，是较早进入建筑检测市场的综合型科技知名企业。
厂房安全检测鉴定的流程：受理委托委托人一般应提供以下资料：楼房产权证明(产权证或购房合同)，承租人委托应提供租赁合同。楼房原设计图纸，地质勘察报告，竣工验收资料等原始建房技术资料，对楼房进行改造的，应提供改造设计图纸。
对“三无”楼房，拟改造加层的楼房及达到使用年限的楼房应提供有资质检测机构出具的检测报告。确定楼房安全鉴定的内容和范围。签订委托鉴定书。一般应包括以下内容：双方名称，地址，联系人，联系方式，被鉴定楼房名称，地址，结构类型，层数，面积，建造年代，设计，施工单位，使用变迁。根据委托人要求改造，装饰装修情况，委托鉴定的目的及内容，鉴定费用，付款方式，完成日期，双方责任，违约责任等。
检测调查，查勘：调查分为资料调查，现场调查及补充调查，并以楼房的施工情况，现状及存在的质量问题为主，做到有重点的调查。要仔细查看已有的资料，并查看现场，以掌握楼房过去及目前的情况。调查作为制定检测方案及对结构分析评价的依据，必要时可进行补充调查。也可采用先初步调查，后详细调查的调查方法。资料调查与现场调查应结合进行。
资料调查：仔细查阅委托方所提供的资料，包括楼房原设计图纸，竣工验收资料等，并做好记录。现场调查，检测：听取现场有关人员的介绍和意见，询问有关问题，并做好现场调查记录。柱，梁，板等主要承重结构构件的工作状态。检查基础沉降情况(沉降观测记录)和其所处环境(必要时挖开检查)，检测柱，梁，板有无变形，裂缝，钢筋锈蚀等现象。现场调查着重记录以下内容：调查检测地基基础。
调查委托方提供的楼房存在的主要问题，如变形，裂缝，渗漏等病害或缺陷，受灾结构的损坏程度，查勘改扩建部位或维修加固部位的结构状况。调查结构基本情况，形式，连接，以及荷载变化情况。调查楼房的环境条件，周围有无空气污染或水污染，以及污染对楼房的影响程度。
调查楼房的施工质量和使用状况，如有维修，改扩建，加固或加层的，应查看其施工质量，以及改建后对整个楼房的影响。填写调查检测表。补充调查检测：对于现场调查检测的未尽事宜，遗漏部分或需要增加数据的情况可进行补充调查检测，补充调查检测主要涉及个别项目或个别部位，应在现场调查检测后尽快进行。
可靠，并具有代表性。因此，现场专项检测应制定详细的实施方案，以保证圆满完成检测任务。专项检测一般应委托具有相应资质的专业检测机构实施。确保人员的录用，培训，管理等规范进行。检验检测机构应确保人员理解他们工作的重要性和相关性，明确实现管理体系质量目标的职责。检验检测机构及其人员应于其出具的检验检测数据。房屋安全检测鉴定的相关规定：检验检测机构应建立和保持人员管理程序结果所涉及的利益相关各方。现场专项检测：现场专项检测要求准确不受任何可能其技术判断因素的影响，确保检验检测数据，结果的真实，客观，准确。
商业秘密和技术秘密负有保密义务，并制定实施相应的保密措施。检验检测机构有措施确保其管理层和员工，不受对工作质量有不良影响的，来自内外部不正当的商业，财务和其他方面的压力和影响。检验检测机构及其人员应对其在检验检测活动中所知悉的秘密从事检验检测活动的人员，不得同时在两个及以上检验检测机构从业。
成大事者，必须经历的三次跃升
博读 2022-05-22 07:00


成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
博读 2022-05-22 07:00


成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
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经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
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哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
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秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
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而团队领导者，是“做对的事情”。
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要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
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