《连锁无处不在:股权设计》
连锁股权五层空间布局:
一、控股层(创始团队)
激励:企业核心创始人及部门创业元老
解决:续钱 节税,和财富传承的问题
方法:创始人家族占比67-90% 核心元老占比10-33%
控制:对投资公司控股51-70%
二、投资层(多元化投资与节税团队)
激励:GP+LP,投资家
解决:生钱 资金池和对外合作的问题
方法:投资股东为主
控制:对主体公司控股51%以上
三、资本层(强势资源体)
激励:①创始型股东②资源型股东③战略型股东④资金型股东⑤上下游股东⑥个人/员工股东
解决:值钱 规范性和平台价值问题
方法(注册股为主):
- 资金型:应按纯出资比例的50%-70%来制定股份
- 资源型:提供主要的资源和技术,“出大资源,占小股”,应该分批次给予股份。
- 顾问型:兼职的股东,“出大智库,占小股”,应该分批次给予股份
- 管理型:分批次给予股份
四、产业层(区域扩张管理团队)
激励:①主体公司②总经理③各部门高管④核心技术人员⑤优秀员工⑥产业投资人
解决:赚钱 快速发展和其他部门产业问题
方法:以期权股转注册股为主
期权:①期权合约对期限②协定价格③交易数量④种类等作出约定
注册股:①注册股所有者是公司的掌控方,基本等同于现在工商注册中的股份②通过先以期权给到产业层,后期慢慢转到注册股权
五、门店层(门店经营团队)
激励:①连锁管理公司/分子公司②店长与技术人员③店内管理人员④优秀员工⑤门店投资人
解决:收钱的问题,解决现金流,拓展等
方法:三权分立,解决投资、控制、分红问题
投资:①总部投资10% ②投资人投资90%
控制:①总部控制51%以上 ②投资人49%以下
分红:①总部分红5% ②投资人分红95%
【连锁实战】
2022年5月4日华莱士门店已经达到20139家,要知道华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家,如今门店数比肯德基和麦当劳在大陆的全部门店之和都还要多,这究竟是怎么做到的?
合伙人模式
首先我们先区分一下华莱士的连锁模式,它相比于其他餐饮,走的不是直营模式也不是加盟模式,而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙人模式”。
跟大多数企业一样,扩张时期的华莱士最初也曾试水加盟、直营等方式“跑马圈地”,但效果并不理想。
开放加盟门店虽然省时省力,但很多门店由于经营管理不够专业,导致盈利弱,存活率低。而传统直营对资金要求高,速度慢、管理成本高,都不现实。
而华莱士在屡次碰壁后,最终摸索总结出一套全新的“合伙人模式”模式。核心就是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”。
“合伙人模式”模式解决了很多管理痛点。
其本质就是通过参与者的利益最大化,从而实现成本最低、效率最高、品质最佳。
因此,抗风险能力特别强。
合伙人模式的5大特点:
增长快、效益稳、规模大、活的久、股东多
投资上的合伙:
投资众筹,投人投钱投心
管理上的直营:
管人管钱管物,品质可控
法律上的加盟:
风险隔离,总部与单店是加盟关系
但是我们要注意华莱士的模式,本质上是单店不同股东身份的股权奖励机制。
降本增效是最根本的生存能力
餐饮经营传统成本上有三大成本:
租金成本、人工成本、食材成本。
从几大核心成本端看华莱士“合伙人模式”,竞争力优势非常明显。
首先,实现了人工成本最优。
华莱士““合伙人模式”严格规定:个人不允许100%占股,每个人的股份也不能超过单店40%,且剩下的股份需要分散到其他员工手中。
“合伙人模式”下,员工提升了收入,主人翁意识增强,表面上大家各司其职,并无区别,但因为有了合伙制的约束,大家利益一致,风险分摊,可以更专心为同一个目标努力奋斗。
其次,从租金成本来看,几乎无负担。
餐饮业人力成本和店铺租金占到收入的三成及以上,因疫情停业期间,这两项费用给企业带来巨大压力。
而华莱士“合作连锁”模式的高明之处,就是用门店众筹方式,整合了众多资源。其中分为对内众筹和对外众筹。
对内众筹:将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”,即从雇佣关系,转变成合伙关系。
对外众筹:将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。
如华莱士参股的上游供应链企业达8~10家。
这种把“房东”都变成合伙人的玩法,就是在风险未发生时,就设计了“利益共享,风险共担”的共同体。当风险来临时,门店上下游共同承担责任。
最后,从食材成本看,实现了品质最佳成本最优。庞大的门店数量,实现了规模杠杆,撬动了供应链成本的最优。
现在的华莱士,依托背后的强大资源,已经成为一个庞大的供货管理平台,被比喻成“做批发生意的”,把冻品、干货、餐厨具、包装等卖给华莱士各门店。
简单复盘华莱士,我们可以看到,餐饮经营的长久之计,还是要降低三大成本。
否则,缺少有效的方法,“长期主义”只能是黄粱一梦。
连锁股权五层空间布局:
一、控股层(创始团队)
激励:企业核心创始人及部门创业元老
解决:续钱 节税,和财富传承的问题
方法:创始人家族占比67-90% 核心元老占比10-33%
控制:对投资公司控股51-70%
二、投资层(多元化投资与节税团队)
激励:GP+LP,投资家
解决:生钱 资金池和对外合作的问题
方法:投资股东为主
控制:对主体公司控股51%以上
三、资本层(强势资源体)
激励:①创始型股东②资源型股东③战略型股东④资金型股东⑤上下游股东⑥个人/员工股东
解决:值钱 规范性和平台价值问题
方法(注册股为主):
- 资金型:应按纯出资比例的50%-70%来制定股份
- 资源型:提供主要的资源和技术,“出大资源,占小股”,应该分批次给予股份。
- 顾问型:兼职的股东,“出大智库,占小股”,应该分批次给予股份
- 管理型:分批次给予股份
四、产业层(区域扩张管理团队)
激励:①主体公司②总经理③各部门高管④核心技术人员⑤优秀员工⑥产业投资人
解决:赚钱 快速发展和其他部门产业问题
方法:以期权股转注册股为主
期权:①期权合约对期限②协定价格③交易数量④种类等作出约定
注册股:①注册股所有者是公司的掌控方,基本等同于现在工商注册中的股份②通过先以期权给到产业层,后期慢慢转到注册股权
五、门店层(门店经营团队)
激励:①连锁管理公司/分子公司②店长与技术人员③店内管理人员④优秀员工⑤门店投资人
解决:收钱的问题,解决现金流,拓展等
方法:三权分立,解决投资、控制、分红问题
投资:①总部投资10% ②投资人投资90%
控制:①总部控制51%以上 ②投资人49%以下
分红:①总部分红5% ②投资人分红95%
【连锁实战】
2022年5月4日华莱士门店已经达到20139家,要知道华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家,如今门店数比肯德基和麦当劳在大陆的全部门店之和都还要多,这究竟是怎么做到的?
合伙人模式
首先我们先区分一下华莱士的连锁模式,它相比于其他餐饮,走的不是直营模式也不是加盟模式,而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙人模式”。
跟大多数企业一样,扩张时期的华莱士最初也曾试水加盟、直营等方式“跑马圈地”,但效果并不理想。
开放加盟门店虽然省时省力,但很多门店由于经营管理不够专业,导致盈利弱,存活率低。而传统直营对资金要求高,速度慢、管理成本高,都不现实。
而华莱士在屡次碰壁后,最终摸索总结出一套全新的“合伙人模式”模式。核心就是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”。
“合伙人模式”模式解决了很多管理痛点。
其本质就是通过参与者的利益最大化,从而实现成本最低、效率最高、品质最佳。
因此,抗风险能力特别强。
合伙人模式的5大特点:
增长快、效益稳、规模大、活的久、股东多
投资上的合伙:
投资众筹,投人投钱投心
管理上的直营:
管人管钱管物,品质可控
法律上的加盟:
风险隔离,总部与单店是加盟关系
但是我们要注意华莱士的模式,本质上是单店不同股东身份的股权奖励机制。
降本增效是最根本的生存能力
餐饮经营传统成本上有三大成本:
租金成本、人工成本、食材成本。
从几大核心成本端看华莱士“合伙人模式”,竞争力优势非常明显。
首先,实现了人工成本最优。
华莱士““合伙人模式”严格规定:个人不允许100%占股,每个人的股份也不能超过单店40%,且剩下的股份需要分散到其他员工手中。
“合伙人模式”下,员工提升了收入,主人翁意识增强,表面上大家各司其职,并无区别,但因为有了合伙制的约束,大家利益一致,风险分摊,可以更专心为同一个目标努力奋斗。
其次,从租金成本来看,几乎无负担。
餐饮业人力成本和店铺租金占到收入的三成及以上,因疫情停业期间,这两项费用给企业带来巨大压力。
而华莱士“合作连锁”模式的高明之处,就是用门店众筹方式,整合了众多资源。其中分为对内众筹和对外众筹。
对内众筹:将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”,即从雇佣关系,转变成合伙关系。
对外众筹:将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。
如华莱士参股的上游供应链企业达8~10家。
这种把“房东”都变成合伙人的玩法,就是在风险未发生时,就设计了“利益共享,风险共担”的共同体。当风险来临时,门店上下游共同承担责任。
最后,从食材成本看,实现了品质最佳成本最优。庞大的门店数量,实现了规模杠杆,撬动了供应链成本的最优。
现在的华莱士,依托背后的强大资源,已经成为一个庞大的供货管理平台,被比喻成“做批发生意的”,把冻品、干货、餐厨具、包装等卖给华莱士各门店。
简单复盘华莱士,我们可以看到,餐饮经营的长久之计,还是要降低三大成本。
否则,缺少有效的方法,“长期主义”只能是黄粱一梦。
#婚姻#【摊上一个特别能折腾的老婆会怎样?五套拆迁房最后沦落到租房住】一个前同事,大概2013年六七月份,娘家和婆家一起拆迁,共得五套80平左右的拆迁房。
第一步:先卖了两套拆迁房,换了一套126的大拆迁房。余下不到十万买了一辆车。
第二步:再卖套拆迁房,用来装修,装修花了13万,算是豪装。剩下几万去了一趟海南三亚,呆了将近10天,也就没有了。
第三步:辞职打算开服装店,又卖了一套房,总共投资七八万,开了不到一年,关门了。
此时手里去掉吃喝玩乐,大概还余个五万块钱。于是又转身投资奶茶店,结果依然一样,不到一年又关门了。
她公婆见状急得不行,于是大吵大闹,收回了一套房。
这下手里就剩那套126平方的豪华装修房。本以为可以从此安心踏实过日子,结果人家说:反正我家就两个女儿,(她于2015年11月份生下了一对双胞胎女儿)我们要那么大的房子也没用,再说了这安置房脏乱差,离市里也有点远,还不如卖了换到市里的商品房。
于是一不做二不休,最后一套房子也卖了。你卖了倒是抓紧买呀,旁人都劝她,要为孩子上小学考虑,提前做打算。但人家总说孩子还小,就这样婆家娘家轮流住了四年,谁知道房子突然大涨价,手里余下的20多万勉勉强强够付首付。
老公工资不高,她在家带俩娃,思来想去,两人带着孩子在安置房那里,租房子让孩子上小学。
我觉得,有些意外之财给你,你若能守住,那就是财产;若守不住,那就是废品。
当时安置房卖2000多一平,市里黄金地段5000多点,若她一开始卖了两套房子,就去买市里的房子,这买卖绝对是赚的。如今安置房4000多一平,市里13000多一平,她不仅市里房子买不起,就连她原来住过的安置房也买不起了。
婆婆整日骂她丧门星,自己的老公也变了,从往昔的唯命是从变成了现在的乱发脾气。她也终于不折腾了,在家附近找了一个班上,安安稳稳过日子了。
哎,不管怎么样!都祝她以后的日子能越来越好吧。#卖房# #人类迷惑行为#
第一步:先卖了两套拆迁房,换了一套126的大拆迁房。余下不到十万买了一辆车。
第二步:再卖套拆迁房,用来装修,装修花了13万,算是豪装。剩下几万去了一趟海南三亚,呆了将近10天,也就没有了。
第三步:辞职打算开服装店,又卖了一套房,总共投资七八万,开了不到一年,关门了。
此时手里去掉吃喝玩乐,大概还余个五万块钱。于是又转身投资奶茶店,结果依然一样,不到一年又关门了。
她公婆见状急得不行,于是大吵大闹,收回了一套房。
这下手里就剩那套126平方的豪华装修房。本以为可以从此安心踏实过日子,结果人家说:反正我家就两个女儿,(她于2015年11月份生下了一对双胞胎女儿)我们要那么大的房子也没用,再说了这安置房脏乱差,离市里也有点远,还不如卖了换到市里的商品房。
于是一不做二不休,最后一套房子也卖了。你卖了倒是抓紧买呀,旁人都劝她,要为孩子上小学考虑,提前做打算。但人家总说孩子还小,就这样婆家娘家轮流住了四年,谁知道房子突然大涨价,手里余下的20多万勉勉强强够付首付。
老公工资不高,她在家带俩娃,思来想去,两人带着孩子在安置房那里,租房子让孩子上小学。
我觉得,有些意外之财给你,你若能守住,那就是财产;若守不住,那就是废品。
当时安置房卖2000多一平,市里黄金地段5000多点,若她一开始卖了两套房子,就去买市里的房子,这买卖绝对是赚的。如今安置房4000多一平,市里13000多一平,她不仅市里房子买不起,就连她原来住过的安置房也买不起了。
婆婆整日骂她丧门星,自己的老公也变了,从往昔的唯命是从变成了现在的乱发脾气。她也终于不折腾了,在家附近找了一个班上,安安稳稳过日子了。
哎,不管怎么样!都祝她以后的日子能越来越好吧。#卖房# #人类迷惑行为#
回看了一下拼装过程,当时因为关键零件的缺失以及部分零件扎手导致进度一拖再拖,而且补件当时价格让我很难接受(图二当时几个大店都卖我110我是真的无法理解,后面找到好的卖家就卖13一下子就芜湖了)花了两个通宵把冰霜猫本体给组装完毕,但做的还是很糙很糙,不过做完了还是有满足感的就是了,毕竟有一段时间没在拼装模型上面下功夫了
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