【推出王者荣耀限量唇膏后 M·A·C又开了全国首家新零售潮店[喵喵]】
#M·A·C全国首家新零售潮店# M·A·C中国进入中国新零售领域，推出零售潮店，将产品开发，社交参与和购买，融入沉浸式品牌世界。拥有「小程序下单自助购物」、「3D打印定制」、「口红虚拟试色」、「高科技底妆无人桌」等几大高科技特色。
“我们创建了M·A·C新零售潮店，作为新数字体验的跳板，”伟门中国的执行合伙人马岳华说。“无论目标消费者身在何处，这种”新零售“体验为我们提供了更好的方式来与他们进行互动。”
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公司生态、商业模式与平台
生态由处于生态主影响力范围下的内外部成员组成，商业模式为生态演进输入激励，不断带来新的成员及新的链接关系，从而扩大生态边界和成员的忠诚度。
1）生态的成员
公司生态由企业内部成员（internal actor）和外部成员(external actor)构成。理解这句话的关键在于理解何谓actor。Actor是具备自主行为能力和资源的半自治主体。无论是企业内部的事业部、新业务团队、合资公司还是外部供应商、平台的开发者或卖家，在生态视角看来，都是actor。公司与市场的界限正在模糊。一方面，内部团队业绩不达标立刻砍掉，它们还被要求独立融资以证明自己，与市场化团队无异。另一方面，基于数据共享和平台规则，生态主对外部伙伴的管理强度甚至超过内部成员。因此，生态的基本构成单位不是企业，而是内外一体的成员。
2）生态的边界
既然边界模糊内外一体，生态便无远弗界？不是的，生态以生态主的影响力为界。如果公司不能以优于竞争对手的方式影响某actor，使其可以更好地调用，该actor便不能视为公司生态的成员。我们强调actor的自组织能力，同时也强调这种自组织受到生态主的影响。影响力比控制力稍弱，但必要时可以优先出牌。这种影响力的形成，可能基于法律上的所有权，也可能基于联盟、加盟、平台、投资等更灵活的手段。判断公司是否对一个actor有影响力，可以使用转移成本这个概念，即，它是否可以无成本（包括机会成本）地离开。
3）生态的激励
公司生态由多个相互链接的商业模式构成。看一个公司，需要看它具有哪些商业模式，而不是具有哪些业务。一方面，商业模式也超出了公司所有权边界，是对一个业务更全面的描述。它不仅描述业务，并且描述该企业在业务上做生意的方式。另一方面，一个业务可以有多个商业模式，因而商业模式是一个更底层的概念。对生态分析而言，同样的业务（比如零售），使用不同的商业模式（比如reseller或marketplace）带来的成员和影响力都是不同的。
一个成员选择加入某个公司生态，是因为具体的商业机遇，而不是因为大而化之的生态。这个机遇以商业模式的形式展现给这些成员，包括价值主张和价值创造、分配机制。随着公司不断发展出新的商业模式，吸引的成员将越来越多元，成员之间的关系也越来越多元，生态日趋壮大。
生态繁荣多元后，成员之间反过来会自组织，形成新的商业模式，进一步驱动生态演进。演进至少体现在两个层面，一是进一步吸引新的成员进入，二是在不同商业模式之间的链接会强化成员对该生态的忠诚度，反过来说，强化生态主的影响力。
当今的竞争不再是企业之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。同样的业务，不同商业模式可能带来不同竞争优势。当今的竞争也不是商业模式之间的竞争，而是一群动态链接的商业模式之间的竞争，即生态竞争。同样的商业模式，在不同生态基础的支持下，可能取得完全不同的绩效。因此，商业模式沉淀为生态，生态孕育新商业模式，动态链接、相互促进。
生态与相关概念: 生态概念在学术上容易于商业模式的概念混淆，在实践中容易于平台的概念混淆。试简单辨析之
1）生态与商业模式
构成商业模式的是各种角色，而构成商业生态的是各种成员。角色是某种抽象出来的任务说明，成员是某个客观存在的组织或个体，视其动机和资源，可能扮演多种角色。任何业务意图都需要通过商业模式落地，也就是要给成员找到某个特定角色。但生态代表现有商业模式之外的更多可能性。成员基于所掌握的资源，随时准备扮演新角色。
比如，品牌商在京东生态里，既是自营模式下的供应商，又是marketplace模式下的第三方卖家，还是京东物流的客户。我们不能通过其中任何一个角色来理解品牌商，也不能假设品牌商仅仅只能扮演有限的角色。从而，我们不能通过任何一个商业模式来理解京东生态，也不能仅仅把京东生态理解为上述商业模式的组合。
2）生态与平台
我在《关于平台的梦、机遇与混乱》一文，提出平台作为一种战略定位、一种商业模式和一种基础设施等三种属性。下面分别讨论之。
平台作为战略定位，指的是面向某个目标市场，企业试图通过占据某个位置创造一个有利可图的双边市场。这个位置通常处于分散的需求和分散的供给交汇处，如Uber、淘宝等。这里，生态与平台不是一个层次的概念。试问：我可以说我在某个市场定位于平台，但我可以说我定位于生态吗？
显然不可以。我们最多只能说，我们定位于平台、致力于做生态。可见，平台是手段，生态是结果。实际上，通过平台发展起来的生态（平台生态）仅仅是一种特定架构的生态，不能代替一般意义上的生态概念（详见 《生态战略》
定位为平台运营商，通常区别于定位于产品/服务提供商。我分析过诸多案例(如走在价值链型到平台型的路上），表明生态并没必要一定起步于平台，也就是说，产品-平台-生态这样的三部曲式路径是误导性的。
平台作为商业模式，指的是其独有的创造价值和捕获价值的逻辑——创造网络效应，并通过内化网络效应获利。此前我们对商业模式与生态的一般讨论，完全可以应用在这里。
生态的本质属性是持续演化，不会把自己限定在某个平台即平台生态。大家已经意识到平台生态本身会从双边往多边演化，但生态演化的独特性在于从单平台到多平台演化，没有哪个生态会画地为牢局限于某个平台。一旦进入多平台战略，现有的平台分析就捉襟见肘了，需诉诸生态分析。
平台作为基础设施，指的是平台作为某种能力的集中化供给实体，面向全社会提供基础服务。这可能是平台最接近于一般生态概念的一个方面。多个商业模式可以都曾在在某种基础设施之上，商业模式之间的链接也可能以数据形式沉淀在平台实体上，作为生态演进的底气所在。
然而，作为基础设施的平台，可能是一个生态主必备的资产，但仅仅有这样的基础设施并不足以保障生态的繁荣。
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生态由处于生态主影响力范围下的内外部成员组成，商业模式为生态演进输入激励，不断带来新的成员及新的链接关系，从而扩大生态边界和成员的忠诚度。
1）生态的成员
公司生态由企业内部成员（internal actor）和外部成员(external actor)构成。理解这句话的关键在于理解何谓actor。Actor是具备自主行为能力和资源的半自治主体。无论是企业内部的事业部、新业务团队、合资公司还是外部供应商、平台的开发者或卖家，在生态视角看来，都是actor。公司与市场的界限正在模糊。一方面，内部团队业绩不达标立刻砍掉，它们还被要求独立融资以证明自己，与市场化团队无异。另一方面，基于数据共享和平台规则，生态主对外部伙伴的管理强度甚至超过内部成员。因此，生态的基本构成单位不是企业，而是内外一体的成员。
2）生态的边界
既然边界模糊内外一体，生态便无远弗界？不是的，生态以生态主的影响力为界。如果公司不能以优于竞争对手的方式影响某actor，使其可以更好地调用，该actor便不能视为公司生态的成员。我们强调actor的自组织能力，同时也强调这种自组织受到生态主的影响。影响力比控制力稍弱，但必要时可以优先出牌。这种影响力的形成，可能基于法律上的所有权，也可能基于联盟、加盟、平台、投资等更灵活的手段。判断公司是否对一个actor有影响力，可以使用转移成本这个概念，即，它是否可以无成本（包括机会成本）地离开。
3）生态的激励
公司生态由多个相互链接的商业模式构成。看一个公司，需要看它具有哪些商业模式，而不是具有哪些业务。一方面，商业模式也超出了公司所有权边界，是对一个业务更全面的描述。它不仅描述业务，并且描述该企业在业务上做生意的方式。另一方面，一个业务可以有多个商业模式，因而商业模式是一个更底层的概念。对生态分析而言，同样的业务（比如零售），使用不同的商业模式（比如reseller或marketplace）带来的成员和影响力都是不同的。
一个成员选择加入某个公司生态，是因为具体的商业机遇，而不是因为大而化之的生态。这个机遇以商业模式的形式展现给这些成员，包括价值主张和价值创造、分配机制。随着公司不断发展出新的商业模式，吸引的成员将越来越多元，成员之间的关系也越来越多元，生态日趋壮大。
生态繁荣多元后，成员之间反过来会自组织，形成新的商业模式，进一步驱动生态演进。演进至少体现在两个层面，一是进一步吸引新的成员进入，二是在不同商业模式之间的链接会强化成员对该生态的忠诚度，反过来说，强化生态主的影响力。
当今的竞争不再是企业之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。同样的业务，不同商业模式可能带来不同竞争优势。当今的竞争也不是商业模式之间的竞争，而是一群动态链接的商业模式之间的竞争，即生态竞争。同样的商业模式，在不同生态基础的支持下，可能取得完全不同的绩效。因此，商业模式沉淀为生态，生态孕育新商业模式，动态链接、相互促进。
生态与相关概念: 生态概念在学术上容易于商业模式的概念混淆，在实践中容易于平台的概念混淆。试简单辨析之
1）生态与商业模式
构成商业模式的是各种角色，而构成商业生态的是各种成员。角色是某种抽象出来的任务说明，成员是某个客观存在的组织或个体，视其动机和资源，可能扮演多种角色。任何业务意图都需要通过商业模式落地，也就是要给成员找到某个特定角色。但生态代表现有商业模式之外的更多可能性。成员基于所掌握的资源，随时准备扮演新角色。
比如，品牌商在京东生态里，既是自营模式下的供应商，又是marketplace模式下的第三方卖家，还是京东物流的客户。我们不能通过其中任何一个角色来理解品牌商，也不能假设品牌商仅仅只能扮演有限的角色。从而，我们不能通过任何一个商业模式来理解京东生态，也不能仅仅把京东生态理解为上述商业模式的组合。
2）生态与平台
我在《关于平台的梦、机遇与混乱》一文，提出平台作为一种战略定位、一种商业模式和一种基础设施等三种属性。下面分别讨论之。
平台作为战略定位，指的是面向某个目标市场，企业试图通过占据某个位置创造一个有利可图的双边市场。这个位置通常处于分散的需求和分散的供给交汇处，如Uber、淘宝等。这里，生态与平台不是一个层次的概念。试问：我可以说我在某个市场定位于平台，但我可以说我定位于生态吗？
显然不可以。我们最多只能说，我们定位于平台、致力于做生态。可见，平台是手段，生态是结果。实际上，通过平台发展起来的生态（平台生态）仅仅是一种特定架构的生态，不能代替一般意义上的生态概念（详见 《生态战略》
定位为平台运营商，通常区别于定位于产品/服务提供商。我分析过诸多案例(如走在价值链型到平台型的路上），表明生态并没必要一定起步于平台，也就是说，产品-平台-生态这样的三部曲式路径是误导性的。
平台作为商业模式，指的是其独有的创造价值和捕获价值的逻辑——创造网络效应，并通过内化网络效应获利。此前我们对商业模式与生态的一般讨论，完全可以应用在这里。
生态的本质属性是持续演化，不会把自己限定在某个平台即平台生态。大家已经意识到平台生态本身会从双边往多边演化，但生态演化的独特性在于从单平台到多平台演化，没有哪个生态会画地为牢局限于某个平台。一旦进入多平台战略，现有的平台分析就捉襟见肘了，需诉诸生态分析。
平台作为基础设施，指的是平台作为某种能力的集中化供给实体，面向全社会提供基础服务。这可能是平台最接近于一般生态概念的一个方面。多个商业模式可以都曾在在某种基础设施之上，商业模式之间的链接也可能以数据形式沉淀在平台实体上，作为生态演进的底气所在。
然而，作为基础设施的平台，可能是一个生态主必备的资产，但仅仅有这样的基础设施并不足以保障生态的繁荣。
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前几日去了M·A·C 他家的首家新零售店—上海淮海819玩儿。整个体验还是不错的。
首先一楼主要是自助式购物体验区，能够可以自主试色然后直接通过小程序下单，还是很不错的，很free，热门色号挺全的，值得去玩玩。另外还可以DIY订制眼影盘，打印订制专属的图案或者印花，适合做礼物。弄了一唇膏一眼影盘，还不错，提醒一下打印图片饱和度有些高，在意效果的避免下鲜艳的亮色。值得一提的是，这个过程可以完全自助，只需要自己下单然后去提货，很贴心很适合社恐hhh
一楼目前王者荣耀合作款展台，难忘的五彩的限量外壳，玩游戏的可以看看。
二楼是限时快闪cosplay拍摄活动区域，在绿色背景面前拿好道具，好几台相机对着你咔嚓一下，就有变身游戏人物，一张很专业的动图，玩王者的估计会比较激动。
另外就是一楼定制的3D打印产品要到二楼领货。
忘了说，一楼到二楼的楼梯，红得喜庆又不失洋气，灯光洽到好处，适合各位漂亮美眉凹个造型拍个照。
很推荐大家去看看的，最近其实都比较喜欢逛线下店，购物体验更完整，比较试过才知道自己是否适合，店里无论是唇部底妆腮红热门色号都很齐全，值得一试。 https://t.cn/Eq1S8Bi
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