【浓眉大眼的顺丰暴雷了？】 #顺丰控股#   #顺丰控股业绩爆雷Q1预亏约10亿#   $顺丰控股(SZ002352)$   在网购的时候，我们最希望听到的就是– 顺丰包邮。可见，顺丰高效、快速的标签已经深入人心，但它真的像我们平时的直觉一样，只是一家优秀的快递公司吗？下面就来看一看。从整个的快递行业来看，消费者的需求主要集中在品质和价格两方面，要么快，要么便宜，难以兼顾，形成四通一达的阿里系VS顺丰VS京东的格局。    目前的顺丰控股，已经从一家单一快递公司成长为科技驱动的综合物流平台型公司。从一开始，公司就差异化定位在高频词高时效的直营网络运营模式，受益于天网、地网、信息网“三网合一”的全面铺设，顺丰的时效件业务是其他竞争对手难以超越的。顺丰自营全货机59架，航线82条，在高端市场具有垄断地位，业务量占市场的9.8%，营收占比整个快递行业的15%，也可以看出公司定位高端。    从未来的拓展布局来看，公司的业务主要分为：时效件、经济件、快运、国际、供应链。其中时效快递占比公司营收持续下降，经济快递和多元物流业务占比提升，供应链业务实现从无到有的成长，如快运、冷链业务快速成长到细分领域的第一。    短期来看，时效件业务保证了公司的利润；中期来看，鄂州机场2022 年初投产将强化顺丰物流生态布局，长期来看，公司强大的配送网络为公司提供了长期成长的保障。    从业务方面定性分析来看，仿佛公司定位高端，未来发展无忧，真的是这样吗？我们需要从财务报表中继续挖掘信息。    2020年，公司营收1539.87亿元，归母净利润61.32亿元。相比于19年的增速有大幅提高。    业绩增长来自业务量的大幅增长。公司年报中告诉我们，公司2020全年实现件量同比增长68.46%，远超行业整体增速的31.2%，市占率提升至9.76%，较上年提升2.15个百分点。分业务来看，时效件大幅回暖，是最大的现金牛业务，增长多来自高端电商快递件；供应链业务发展迅速。经济件业务要单独拿出来细说一下，虽然大家都想要自己的快递尽早到达，但是急需的快递毕竟占比少，且通达系还占据着75%以上的快递市场，所以低端快递的市场相比于高端还是更广阔，发展中低端经济件是必选项。经济件的快速扩张拉低盈利能力，顺丰在14年和18年都开展过经济件的扩张，但运力端投入过多大导致盈利能力低于预期，同时随着极兔的强势入局掀起行业价格战，需要较多的关注公司这次的拓展情况。    盈利能力方面，公司的毛利率16.35%，费用率10.13%，净利率只有4.5%，这样的盈利能力水平，和公司主打高端业务的定位似乎不匹配。原因是因为公司要养自家得飞机，每单成本都很高，所以盈利能力不突出。    拆分费用来看，费用绝对值的上升来自运力成本提升，未来1-2 年仍是公司完善网络布局的关键阶段，运力成本占比会略有增长；从整体费用控制来看顺丰做的还是不错的，引起我们注意的是顺丰的研发费用。    在我们的理解中，顺丰第一印象是一个快递公司，送的快就好了，更多的是关注其资产规模，公司的研发费用都用在哪里呢？    通过年报我们看到，顺丰的研发项目包括了比如支撑物流各个环节高效运转的大数据系统、区块链平台，分拣快递的自动化分拣系统、AI设备等等背后都是需要技术支撑，通达系得研发费用加起来都跟顺丰没法比。也就是说，公司一面拓展着运力规模，一面通过研发投入来保证运输链的效率，进而实现成本的控制。    但刚才也提到了，公司的盈利能力一般，还投入如此高的研发，能顶得住吗？    在对研发费用的处理方面，有两种方式，费用化和资本化。费用化是指将当期研发费用全部计入费用内，直接影响利润水平；而资本化则是按折旧处理，分几年（一般是2-3年）摊销，这样的话可以对当期的净利润有一定的缓解。    通过公司财报的信息，可以看到顺丰还是采取了研发费用资本化的处理方式，来缓解利润端的压力。    资产方面，顺丰三大资产–固定资产、在建工程、无形资产远高于同行。2020年，顺丰的总资产1111.6亿元，货币资金164.18亿元，交易性金融资产62.77亿元。    资产的规模是快递公司竞争的关键。2020年顺丰的固定资产223.57亿元，在建工程53.8亿元，无形资产106.33亿元。从固定资产和在建工程对营业收入的拉动效应来看，19年公司的固定资产有所上升，2020年营业收入有所上升，可见固定资产对营业收入有一定的滞后性和拉动性。    同时，从在建工程我们看到，目前顺丰的在建工程主要包括了机场和电商项目产业园的建设，2020年重回高增长率。    湖北国际物流核心枢纽项目是顺丰航空运输体系布局建设的点睛之笔。假设以鄂州作为飞行的圆点，以1500公里即2小时的飞机航程画圈，便可以覆盖到占中国90%GDP的地区。也就是说全国各地的货物，凌晨一点到达武汉，四点飞出去，那么，绝大多数的城市就能实现次日达。而且，顺丰的这个机场，规划相当大，2025年的吞吐量要达到245万吨，超过北京的首都机场和深圳机场。而2050年，这个吞吐量更是要达到800万吨，要知道，2019年，全国航空吞吐量全部加起来，也就750万吨的样子。也就是，顺丰给鄂州机场的定位是，到2050年，一年的吞吐要超过2019年全国的吞吐量。这个就很可观了，从体量上来看，机场建成对公司运力的提升将是质的变化，而且运力有了，业务也就不局限于快递了，对公司拓展其他业务也有较大的拉动作用。可以说鄂州机场为代表的产能建设释放是未来最大的发展点。    商誉净资产比例方面。公司目前账上的商誉36亿元，占公司净资产的9%。较大的来源是对美国夏晖在中国内地、中国香港和中国澳门地区冷链业务以及德国邮政敦豪集团在中国内地、中国香港和中国澳门地区供应链业务的收购。目前来看没有减值风险。2020年顺丰的资产负债率48.94%，有息负债率19.12%，均有所下降。是由于于2020 年 8月上旬，公司公开发行的可转换公司债券完成转股所致，短期借款增加了30%到79.97亿元，长期借款则减少71.47%至18.66亿元。    从财务报表的角度来看，资产负债表和利润表都是较为容易修饰利润的地方，但现金流量表则有不同，每一笔现金流都对应着银行的单据，银行配合造假的可能性极小，所以把对现金流量的情况放在靠后的位置，在对公司有了一定把握之后再进行分析。    从现金流量表上来看，公司2020年度实现113.24亿元经营现金净流入、148.84亿元投资现金净流出、13.32亿元筹资现金净流入。2020年公司的资本开支同比增长了91%，可见公司未来的扩产决心。整体来看，公司的经营现金流还是不足以满足扩产的，所以需要募资，但2020年公司依靠募资和借款的程度有所减弱了。    利润质量如何？顺丰的利润质量历年都保持在大于1的优秀水平。    长期来看，投资者投资一家公司得到的回报就是企业的ROE值。2020年，企业的ROE/ROIC分别是13.97%和10.3%。通过杜邦分析法（净利率，资产负债率，总资产周转率）拆解，可以看出企业ROE的构成及特点。近年来ROE保持了稳定，三项指标均保持了大概稳定。    总体来看，无论是行业还是公司本身，顺丰都是一个非常优秀的标的，以后的快递不出意外的话基本就看顺丰和京东了。从业务来看，物流只是一个十分刚需的基础业务，它带来的流量是巨大的、不可限量的，未来只要找到一个合适的变现途径来实现。虽然最新的业绩预告，一季度暴雷，但是中长期来看顺丰的护城河还是比较深的，关注和同行业的价格战情况和产能释放情况。   顺丰比较典型的就是用固定资产追求规模，用管理效率压缩成本，今后利润的提升是规模叠加节约出来的成本，未来公司一方面扩张规模，一方面提高效率，再一次拓展经济件业务，能否保持盈利能力（价格战）和鄂州机场的进度是顺丰未来的两大看点，长期来看仍然值得持续关注。

#这就是OKR# （七）利器2：团队工作的协同和联系
随着社交媒体的突破性成长，透明性已经成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。然而，对于大多数企业而言，启幕标的秘密。
有研究表明，与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更容易实现，而只需要简单的按下开放按钮，就可以全面提升目标达成的可能性。
在okr系统中，即使最基层的员工也可以清晰的看到每个人的目标。从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。每一个员工都有权参与其中，即使是针对目标制定过程本身所存在的缺陷。精英主义得以在阳光下蓬勃发展。当人们写下“这就是我正在做的事情”时，更容易看出最佳创意来自哪里。很显然，那些升职最快的人，是集中精力做着公司最重要事项的人。组织毒瘤——如猜疑、推诿、政治化等，也将在okr系统中的作用下失去他们原有的“毒性”。 Okr让目标变得更加客观，而不是非黑即白。
透明性还能在组织中播下合作的种子，促使员工之间的合作。在大型组织中，通常会有不同的人在无意中做着同一件事，这是人力和物力的巨大浪费。通过清除每个人的目标之间不可见的障碍， Okr系统将重复多余的任务暴露出来，从而为组织节省大量的时间和金钱。
1.保持协同
最高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了。当目标从计划转向执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。这种联系的专业术语就是协同。对于任何组织来说，协同的价值无论怎么强调都不为过。
然而协同在组织中却非常稀缺。员工们往往很难明白自己首先应该做什么，每一件事情看起来都很重要，一切似乎都很紧急，但真正需要完善的是什么呢？
答案就在于聚焦的、透明的okr。 Okr将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来。人类作为一个物种，渴望彼此之间建立起联系。在工作场所中，我们对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然的充满了好奇，okr则是实现纵向协同的首选工具。
2.伟大的层级与关联
在过去的商业世界中，工作往往是严格从顶层开始驱动的。按照组织结构，路径目标也是自上而下层层分解传递的。高层管理人员为其部门负责人设定较高层次的目标，部门负责人再将这些目标分解给下一个管理层级，如此层层分解。
虽然这种目标设定的方法已经过时，但仍然普遍存在于大多数的大型组织中，其优势也是显而易见的。垂直的目标将更低层级的员工圈了进来，保证他们正在处理公司最为关心的问题。在最为理想的情况下，垂直层级还可以营造团结的氛围，让大家都朝着同一个目标努力。
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动，会带来4个方面的不利影响：
（1）丧失敏捷性。即使是中等规模的企业，也可能存在6~7个汇报层级。等基层员工等待上级下达指令时，过程会意就像丛生的杂草，每个目标周期都有可能达到几周甚至几个月的时间。紧密关联的组织往往拒绝快速而频繁的目标制定，实施过程太过繁琐会导致季度Okr变得不切实际。
（2）缺乏灵活性。由于需要花费如此多的精力来制定各个层次的关联目标，人们很可能不太愿意在周期内对其作出修改。即使是微小的修改，也可能会给下级带来很大的负担——因为他们正在努力保持目标的协同。这样，随着时间的推移，系统就会变得难以维护。
（3）员工被边缘化。严格的惩击系统，往往会对一线员工的投入和努力视而不见。在一个自上而下的生态系统中，员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。
（4）单一维度的联系。当层次和关联都集中在垂直纵向的时候，组织水平横向联系的效果就会大大降低。
3.激活基层
幸运的是，我们还有另外一个选择。正因为okr是高度透明的，所以只要各层级在关联过程中不固步自封，那么目标是可以被共享的。如果一个目标服务于更大的目标，那么它是可以跳过多个级别的。
现实中过度的目标协同也可能会在组织中产生强迫性，进而给组织成员带来精神上的伤害。为了避免这一现象的出现，健康的组织往往会鼓励某些目标自下而上的涌现。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。也就是说okr系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力——一线作战的人通常会提前感知即将发生的变化。
微观管理可能是对管理的误用。显然okr的执行需要一个良好的组织环境，它能让okr在协同和自治、共同目标和创新维度之间实现合理的平衡。彼得·德鲁克指出：“专业化员工需要严格的绩效标准和高层次目标……但如何开展自己的工作，该始终邮由他自行负责和决定。”
理想的okr系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。 Okr能引导组织成员向更高、更远的范围拓展，设定更宏伟的目标，并为之付出努力，以便实现更多：目标越高，绩效越高。知道要去哪里的人，往往会更清楚如何到达目的地。
同样的目标在来源不同的情况下，对同一个人的驱动作用也是有区别的。倘若我们做一件事，在做事的方式上不得不服从他人的命令，那么目标对我们的驱动作用可能是相当有限的。
在商业实践中，很少有唯一正确的答案。解放人的思想，并支持他们找到正确答案，这是我们帮助每一个人取得成功的关键。高绩效团队会在自上而下和自下而上两条目标设定路径之间保持创造性张力，努力在协同和相对不那么协同的 okr体系之间保持富有创造性的张力，并实现团队的成长和发展。在遇到执行层面的紧急情况时，如果只是需要落实简单的事情，那么组织的指导更多是指令性的。但是当数字变得强劲而公司变得过于谨慎和保守时，发挥基层员工的创造性和主动性，很可能事半功倍。为了适应企业和员工双方的需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。这是正确的选择。
4.跨职能协调
尽管现代化的目标设定已经成功的超越了组织架构，但在组织中依然存在未被确认的依赖性却是项目绩效下滑的首要原因。这一问题的解决方案是在组织中实现横向的、跨职能的、点对点的和团队对团队的连接。对于具有创新性和相对复杂问题，孤立的个体与相互联系的群体解决问题的能力是不可相提并论的。
完善顺畅的联系，往往可以使企业反应更快。为了获得竞争优势，领导者和员工都需要横向联系并打破障碍。只要目标对所有人而言都是公开可见的，团队中的每一个小分队都可以解决他们遇到的任何问题。

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