嗨了一周，欣赏了全国各地球迷的庆祝，终于可以静下心来盘点这神奇的赛季了。夺冠那天跟随颁奖仪式上依次出场的球员，盘点了每个人的赛季高光，那只是即时的感受，其实我很早前就考虑过，如果夺冠，我做赛季盘点的切入点会是——难。可以念第二声，理解为困难，也可以念第四声，理解为劫难。从这个字切入，能更清楚地梳理米兰这个赛季经历了什么，战胜了什么，能更尽致地证明米兰这个冠军的含金量——越困难，越牛逼；越多难，越传奇。
#意甲联赛# 2021-22赛季冠军之路13难，重新走起吧……
第1难：二老齐伤
时间：9月，第4-5轮
赛季前我说米兰锋线二老加一脆，希望伤停岔开就好。开局两场伊布伤还没好，吉鲁发挥出色，然后吉鲁新冠，伊布复出打拉齐奥，正指望保持脆弱的衔接时，二老齐伤出现了，以致对阵尤文无锋可用，还好兼职的雷比奇高光头球为我们取得1分。伊布本赛季一直在与伤病及身体极限抗争，所有比赛出战27场，和上赛季持平，但首发只有上赛季的一半；吉鲁上半程断断续续伤停，从次回合德比开始，首发了所有比赛。首发中锋不是大伊布也不是大吉鲁的情况，本赛季联赛仅出现过5次，吉鲁的身体状态达到预期，是米兰夺冠的一大基础。
第2难：魔鬼赛段
时间：9-10月，第3-7轮
三周内米兰连战7场，拉齐奥、利物浦、尤文图斯、马德里竞技、亚特兰大五大强敌，一旦两线互相拖累，联赛方面就会错过体能最佳的时段并造成积分大坑，后程只会更难追(之前分析过，这两年米兰的特点都是先强后弱，先易后难)。结果是在伊布基本缺阵的情况下，联赛仅丢2分，欧冠打了两场虽败犹荣的士气仗。这段时期重点表扬迪亚斯，身体素质的增强使他完全取代前任主力并有过之。
第3难：新冠点名
时间：10月，第8-11轮
新冠一直是悬在阵容名单上面的剑，谁也不知道下一个扎到谁，刚刚通过魔鬼赛段，队中的马德里双星就阳了。随后米兰经历了维罗纳和博洛尼亚两场惊悚局，还好两人复出前联赛四战全胜，无损过关。然而复出后的迪亚斯除次回合德比之外鲜有高光表现，这点也分析过，先天不优秀的体质强化对抗，若训练中断则下降快，恢复慢，和原本就以身体见长的特奥不同。迪亚斯状态的回落也带来了随后的难，下文再表。
第4难：门神之缺
时间：10-11月，第8-14轮
迈尼昂，可谓赛季最佳引援，不但满足了比赛需求，也满足了咱们的情绪需求。然而好景不长，和迪亚斯、特奥的新冠几乎同一时间，迈尼昂受伤手术，当时预计恢复需10周，得到年底。塔塔鲁萨努再次替上，联赛4场战果无损，第5场还成了德比救星，可对佛罗伦萨一战还是踩了雷。米兰连续两个赛季都是五大联赛最晚结束不败的球队(本赛季那不勒斯更晚一天，同一轮不计较了)，本赛季早了不少。好在迈尼昂复出时间比预计提前了4周，直到终点，再无缺席。
第5难：克亚尔大修
时间：12月-最后，第15轮之后
当克亚尔再次回到场边时，仿佛是星际穿越回来的流浪者。12月初，他出战热那亚，开场4分钟伤退，诊断后需手术进行前交叉韧带重建和内侧副韧带回植，伤停6个月。此前战胜罗马后米体评语：伊布拉——不老的艺术；克亚尔——防守的伊布拉。失去克亚尔，怎么想都是一件可怕的事，可就像当初他站出来一样，这回卡卢卢站出来了。说实话我先前不看好这家伙，甚至之后也不看好他的发展，但他这个赛季确确实实踢出来了，唯有尊敬，唯有祝福。
第6难：新援慢热
时间：联赛上半程
夏窗7个新援，有4个在赛季初都状态极差，甚至无法跟上训练节奏：巴卡约科、弗洛伦齐、佩莱格里、梅西亚斯。不能说是引援的失误，弗洛伦齐和梅西亚斯表现是向好的，佩莱格里的情况也不是没预料到，毕竟只是给二老填补缝隙时间的。皮奥利的消耗型打法对身体状态要求很高，这就让原本有重大伤病史、职业底子薄的球员更难达标。佩莱格里冬窗被送走，巴卡约科败给斯佩齐亚后被弃用，梅西亚斯、弗洛伦齐，以及巴洛图雷做着不同程度的替补工作，米兰除中锋和门将外，基本是靠原有的班底发挥出了最大价值，直到夺冠。
第7难：一月兵荒
时间：1月，第20-23轮
本赛季出现显著伤病的球员除前文提过的几位外还有：卡拉布里亚(11月下旬-1月中旬)、托莫里(1月-2月上旬)、罗马尼奥利(1月及3月之后)、雷比奇(10月中旬-1月上旬)、莱奥(12月)，可见，交集在1月，加上参加非洲杯的凯西和本纳塞尔，整个1月米兰陷入兵荒，对斯佩齐亚一战托纳利还洗了牌，双中卫+双后腰组合是卡卢卢-加比亚，克鲁尼奇-巴卡约科。本来冬歇之后的体能回升期，却掉入谷底，缺兵少将，排名落到第三。1月的情况只是缩影，缺人是米兰始终要面对的问题，到了后半段经常换人名额用不满，换的人也基本是明牌。很多人为此质疑皮奥利的训练方式，我当时分析过，米兰的战力存不住，也没后援，有多少榨多少才有希望。以这帮人拿到联赛冠军，一定付出了代价。
第8难：斯佩齐亚之哨
时间：1月17日，第22轮
要说1月份最倒霉的事还不是兵荒，斯佩齐亚之战那声哨子把本该荡气回肠的绝杀局硬是变成了大悲剧。我后来想，米兰要么夺冠，要么落后十来分也好，最后千万别和冠军的分差在3分之内，那冤屈程度不亚于捞球事件了。其它争议判罚还只是争议，这个毫无争议，主裁当场道歉，裁判协会赛后道歉，但有什么用呢？我理解塞拉，就是水平问题，他那口仙气吹进哨筒的几乎同时看到梅西亚斯射球入网，自己也知道闯祸了，几分钟后再看到斯佩齐亚反击一球，肯定知道祸闯大了，我相信米兰夺冠的时候他是最感欣慰的人之一。这一劫不仅当场损失3分，还影响了下一轮对尤文的心态，本可带着积分资本放手一搏，却整场患得患失。这两轮本来拼赢了6分，拼输了3分，最后只拿到1分。
第9难：冬窗寂静
时间：联赛下半程
打到1月份，伤病满营，中锋和中卫都出现空洞，排名降到第三，谁都会联想起并期待四个字：冬窗进补。OK，开窗！佩莱格里出，拉泽蒂奇入……关窗。对此我不意外也不抱怨，这就是当前管理层的理智之处。埃利奥特在米兰这几年最基础最明确的战略规划就是平衡财政，不会为任何事去破坏这个既定战略，包括冠军，即使目测冠军就在不远处，也能以理性抵挡住诱惑，以现有的手牌去争取，而绝不下重注赌博。马尔蒂尼的思路也是一致的，他几年前的采访中就说过，米兰的目标是先保证连续三四个赛季打进欧冠，在那之后才会考虑更高级别的球星(最近的采访口风有变，在敲打新的投资者加码了)。本赛季中期，当马尔蒂尼将目标指向争冠时，并没有在冬窗有相应的动作，这说明用钱只是争冠的一种手段，米兰这次用的是另几种：智慧、力气、决心。
第10难：险平副班长
时间：2月19日，第26轮
就在2-1逆转排头的国际后两轮，米兰客场打平当时垫底的萨勒尼塔纳，没能抓住国际接连不胜的时机扩大领先优势。这场给很多刚刚点燃争冠雄心的球迷泼了盆冷水，认为拿不下副班长，怎么配谈夺冠？我当时心态还好，对争冠原有的五成信心还是五成，因为我经历过上个夺冠赛季，同样在最需要和国际拉开分差的节骨眼上没拿下副班长巴里，还是主场。所以将来再遇到搞不定副班长的情况时不用太唱衰，调整状态打好后面的比赛就行。联赛就是这样，没有球队能满分夺冠，咱们会犯的错误，对手也会犯。
第11难：右路平庸
时间：前12轮之后
上赛季米兰的两翼状态最佳时形成“左边一起画个龙，再在右边画一道彩虹”之势，而本赛季由于卡拉布里亚长时间伤停，弗洛伦齐断续性伤停，萨勒马克尔斯和梅西亚斯谁也不比谁强，右路总体水平不升反降，只是厚度够用，几个人轮换着找状态。其实在皮奥利的战术体系中，右路本不是进攻的爆点，甚至没奢望给中锋很多的支持，就是用来打消耗和转移球的。复盘整个赛季会发现右路的表现和前腰的状态起伏密切联动。
第12难：一球难求
时间：2-4月，第25-32轮
本赛季米兰联赛进球69个，排第4，比上赛季还少5个。从2月开始米兰就陷入了进攻的疲软期，过于依赖左路、中锋获得支援少、进攻套路单一，28-32轮三场1-0，两场0-0。赛季前我给球队阵容各位置评星时，给前腰位的高度和厚度都打了低星级，预估如果遇到瓶颈，改变也会先从这里开始。次回合米兰德比闪光后，迪亚斯几乎场场表现不及格，所导致的问题不仅在进攻方面，要知道，当莱奥为了破局被赋予更大自由度时，对中场硬度的要求也会随之升高，于是凯西被更多地顶上前腰位，而最后三轮皮奥利果断拿下迪亚斯，启用克鲁尼奇。其实这时候米兰可以说已无前腰，也可以说有好几个同场的前腰：凯西或克鲁尼奇在那个位置拼身体，特奥会把走廊的出口开到那儿，托纳利也频繁前插到更靠前的位置，这些迹象在最后冲刺阶段取得了成果。
第13难：最后五关
时间：4-5月，第34-38轮
拉齐奥、佛罗伦萨、维罗纳、亚特兰大、萨索洛是联赛最后五个对手，一度整齐地排在积分榜六七八九十位，个个都是这些年与米兰积怨深重的苦主。这五轮开启前的形势是米兰领先2.5分，但国际少赛一轮，主动权还在对方手中。假设提前告诉你，国际只会给咱们一次机会，你有信心吗？信心从拉齐奥一战第92分钟开始，托纳利的那脚垫射必将成为这个冠军赛季的名场面，他把全队剩余的气力都凝聚在了一起。前三场都是艰难的，绝杀、逆转，后两场才进入水到渠成的感觉，米兰最后的六连胜与99年的七连胜比肩，成为历史传奇。
纵观本赛季，米兰一共经历了五次连续不胜期，分别是12/13/14轮平国际、负佛罗伦萨和萨索洛；17/18轮平乌迪内斯、负那不勒斯；22/23轮负斯佩齐亚、平尤文图斯；26/27轮平萨勒尼塔纳和乌迪内斯；31/32轮平博洛尼亚和都灵。每一次都很短，但都会掀起一波充满负能量的质疑，保四或争冠的信心被动摇。十一年，长到有些球迷是第一次见证米兰夺冠，还有些球迷已经淡忘了争冠的感觉。我想通过这个赛季我们至少要学会或记起一件事：冠军是可以容错的，再多的困难和劫难，只要有个美好的结局，都会被津津有味地反复回味。#SempreMilan#
#意甲联赛# 2021-22赛季冠军之路13难，重新走起吧……
第1难：二老齐伤
时间：9月，第4-5轮
赛季前我说米兰锋线二老加一脆，希望伤停岔开就好。开局两场伊布伤还没好，吉鲁发挥出色，然后吉鲁新冠，伊布复出打拉齐奥，正指望保持脆弱的衔接时，二老齐伤出现了，以致对阵尤文无锋可用，还好兼职的雷比奇高光头球为我们取得1分。伊布本赛季一直在与伤病及身体极限抗争，所有比赛出战27场，和上赛季持平，但首发只有上赛季的一半；吉鲁上半程断断续续伤停，从次回合德比开始，首发了所有比赛。首发中锋不是大伊布也不是大吉鲁的情况，本赛季联赛仅出现过5次，吉鲁的身体状态达到预期，是米兰夺冠的一大基础。
第2难：魔鬼赛段
时间：9-10月，第3-7轮
三周内米兰连战7场，拉齐奥、利物浦、尤文图斯、马德里竞技、亚特兰大五大强敌，一旦两线互相拖累，联赛方面就会错过体能最佳的时段并造成积分大坑，后程只会更难追(之前分析过，这两年米兰的特点都是先强后弱，先易后难)。结果是在伊布基本缺阵的情况下，联赛仅丢2分，欧冠打了两场虽败犹荣的士气仗。这段时期重点表扬迪亚斯，身体素质的增强使他完全取代前任主力并有过之。
第3难：新冠点名
时间：10月，第8-11轮
新冠一直是悬在阵容名单上面的剑，谁也不知道下一个扎到谁，刚刚通过魔鬼赛段，队中的马德里双星就阳了。随后米兰经历了维罗纳和博洛尼亚两场惊悚局，还好两人复出前联赛四战全胜，无损过关。然而复出后的迪亚斯除次回合德比之外鲜有高光表现，这点也分析过，先天不优秀的体质强化对抗，若训练中断则下降快，恢复慢，和原本就以身体见长的特奥不同。迪亚斯状态的回落也带来了随后的难，下文再表。
第4难：门神之缺
时间：10-11月，第8-14轮
迈尼昂，可谓赛季最佳引援，不但满足了比赛需求，也满足了咱们的情绪需求。然而好景不长，和迪亚斯、特奥的新冠几乎同一时间，迈尼昂受伤手术，当时预计恢复需10周，得到年底。塔塔鲁萨努再次替上，联赛4场战果无损，第5场还成了德比救星，可对佛罗伦萨一战还是踩了雷。米兰连续两个赛季都是五大联赛最晚结束不败的球队(本赛季那不勒斯更晚一天，同一轮不计较了)，本赛季早了不少。好在迈尼昂复出时间比预计提前了4周，直到终点，再无缺席。
第5难：克亚尔大修
时间：12月-最后，第15轮之后
当克亚尔再次回到场边时，仿佛是星际穿越回来的流浪者。12月初，他出战热那亚，开场4分钟伤退，诊断后需手术进行前交叉韧带重建和内侧副韧带回植，伤停6个月。此前战胜罗马后米体评语：伊布拉——不老的艺术；克亚尔——防守的伊布拉。失去克亚尔，怎么想都是一件可怕的事，可就像当初他站出来一样，这回卡卢卢站出来了。说实话我先前不看好这家伙，甚至之后也不看好他的发展，但他这个赛季确确实实踢出来了，唯有尊敬，唯有祝福。
第6难：新援慢热
时间：联赛上半程
夏窗7个新援，有4个在赛季初都状态极差，甚至无法跟上训练节奏：巴卡约科、弗洛伦齐、佩莱格里、梅西亚斯。不能说是引援的失误，弗洛伦齐和梅西亚斯表现是向好的，佩莱格里的情况也不是没预料到，毕竟只是给二老填补缝隙时间的。皮奥利的消耗型打法对身体状态要求很高，这就让原本有重大伤病史、职业底子薄的球员更难达标。佩莱格里冬窗被送走，巴卡约科败给斯佩齐亚后被弃用，梅西亚斯、弗洛伦齐，以及巴洛图雷做着不同程度的替补工作，米兰除中锋和门将外，基本是靠原有的班底发挥出了最大价值，直到夺冠。
第7难：一月兵荒
时间：1月，第20-23轮
本赛季出现显著伤病的球员除前文提过的几位外还有：卡拉布里亚(11月下旬-1月中旬)、托莫里(1月-2月上旬)、罗马尼奥利(1月及3月之后)、雷比奇(10月中旬-1月上旬)、莱奥(12月)，可见，交集在1月，加上参加非洲杯的凯西和本纳塞尔，整个1月米兰陷入兵荒，对斯佩齐亚一战托纳利还洗了牌，双中卫+双后腰组合是卡卢卢-加比亚，克鲁尼奇-巴卡约科。本来冬歇之后的体能回升期，却掉入谷底，缺兵少将，排名落到第三。1月的情况只是缩影，缺人是米兰始终要面对的问题，到了后半段经常换人名额用不满，换的人也基本是明牌。很多人为此质疑皮奥利的训练方式，我当时分析过，米兰的战力存不住，也没后援，有多少榨多少才有希望。以这帮人拿到联赛冠军，一定付出了代价。
第8难：斯佩齐亚之哨
时间：1月17日，第22轮
要说1月份最倒霉的事还不是兵荒，斯佩齐亚之战那声哨子把本该荡气回肠的绝杀局硬是变成了大悲剧。我后来想，米兰要么夺冠，要么落后十来分也好，最后千万别和冠军的分差在3分之内，那冤屈程度不亚于捞球事件了。其它争议判罚还只是争议，这个毫无争议，主裁当场道歉，裁判协会赛后道歉，但有什么用呢？我理解塞拉，就是水平问题，他那口仙气吹进哨筒的几乎同时看到梅西亚斯射球入网，自己也知道闯祸了，几分钟后再看到斯佩齐亚反击一球，肯定知道祸闯大了，我相信米兰夺冠的时候他是最感欣慰的人之一。这一劫不仅当场损失3分，还影响了下一轮对尤文的心态，本可带着积分资本放手一搏，却整场患得患失。这两轮本来拼赢了6分，拼输了3分，最后只拿到1分。
第9难：冬窗寂静
时间：联赛下半程
打到1月份，伤病满营，中锋和中卫都出现空洞，排名降到第三，谁都会联想起并期待四个字：冬窗进补。OK，开窗！佩莱格里出，拉泽蒂奇入……关窗。对此我不意外也不抱怨，这就是当前管理层的理智之处。埃利奥特在米兰这几年最基础最明确的战略规划就是平衡财政，不会为任何事去破坏这个既定战略，包括冠军，即使目测冠军就在不远处，也能以理性抵挡住诱惑，以现有的手牌去争取，而绝不下重注赌博。马尔蒂尼的思路也是一致的，他几年前的采访中就说过，米兰的目标是先保证连续三四个赛季打进欧冠，在那之后才会考虑更高级别的球星(最近的采访口风有变，在敲打新的投资者加码了)。本赛季中期，当马尔蒂尼将目标指向争冠时，并没有在冬窗有相应的动作，这说明用钱只是争冠的一种手段，米兰这次用的是另几种：智慧、力气、决心。
第10难：险平副班长
时间：2月19日，第26轮
就在2-1逆转排头的国际后两轮，米兰客场打平当时垫底的萨勒尼塔纳，没能抓住国际接连不胜的时机扩大领先优势。这场给很多刚刚点燃争冠雄心的球迷泼了盆冷水，认为拿不下副班长，怎么配谈夺冠？我当时心态还好，对争冠原有的五成信心还是五成，因为我经历过上个夺冠赛季，同样在最需要和国际拉开分差的节骨眼上没拿下副班长巴里，还是主场。所以将来再遇到搞不定副班长的情况时不用太唱衰，调整状态打好后面的比赛就行。联赛就是这样，没有球队能满分夺冠，咱们会犯的错误，对手也会犯。
第11难：右路平庸
时间：前12轮之后
上赛季米兰的两翼状态最佳时形成“左边一起画个龙，再在右边画一道彩虹”之势，而本赛季由于卡拉布里亚长时间伤停，弗洛伦齐断续性伤停，萨勒马克尔斯和梅西亚斯谁也不比谁强，右路总体水平不升反降，只是厚度够用，几个人轮换着找状态。其实在皮奥利的战术体系中，右路本不是进攻的爆点，甚至没奢望给中锋很多的支持，就是用来打消耗和转移球的。复盘整个赛季会发现右路的表现和前腰的状态起伏密切联动。
第12难：一球难求
时间：2-4月，第25-32轮
本赛季米兰联赛进球69个，排第4，比上赛季还少5个。从2月开始米兰就陷入了进攻的疲软期，过于依赖左路、中锋获得支援少、进攻套路单一，28-32轮三场1-0，两场0-0。赛季前我给球队阵容各位置评星时，给前腰位的高度和厚度都打了低星级，预估如果遇到瓶颈，改变也会先从这里开始。次回合米兰德比闪光后，迪亚斯几乎场场表现不及格，所导致的问题不仅在进攻方面，要知道，当莱奥为了破局被赋予更大自由度时，对中场硬度的要求也会随之升高，于是凯西被更多地顶上前腰位，而最后三轮皮奥利果断拿下迪亚斯，启用克鲁尼奇。其实这时候米兰可以说已无前腰，也可以说有好几个同场的前腰：凯西或克鲁尼奇在那个位置拼身体，特奥会把走廊的出口开到那儿，托纳利也频繁前插到更靠前的位置，这些迹象在最后冲刺阶段取得了成果。
第13难：最后五关
时间：4-5月，第34-38轮
拉齐奥、佛罗伦萨、维罗纳、亚特兰大、萨索洛是联赛最后五个对手，一度整齐地排在积分榜六七八九十位，个个都是这些年与米兰积怨深重的苦主。这五轮开启前的形势是米兰领先2.5分，但国际少赛一轮，主动权还在对方手中。假设提前告诉你，国际只会给咱们一次机会，你有信心吗？信心从拉齐奥一战第92分钟开始，托纳利的那脚垫射必将成为这个冠军赛季的名场面，他把全队剩余的气力都凝聚在了一起。前三场都是艰难的，绝杀、逆转，后两场才进入水到渠成的感觉，米兰最后的六连胜与99年的七连胜比肩，成为历史传奇。
纵观本赛季，米兰一共经历了五次连续不胜期，分别是12/13/14轮平国际、负佛罗伦萨和萨索洛；17/18轮平乌迪内斯、负那不勒斯；22/23轮负斯佩齐亚、平尤文图斯；26/27轮平萨勒尼塔纳和乌迪内斯；31/32轮平博洛尼亚和都灵。每一次都很短，但都会掀起一波充满负能量的质疑，保四或争冠的信心被动摇。十一年，长到有些球迷是第一次见证米兰夺冠，还有些球迷已经淡忘了争冠的感觉。我想通过这个赛季我们至少要学会或记起一件事：冠军是可以容错的，再多的困难和劫难，只要有个美好的结局，都会被津津有味地反复回味。#SempreMilan#
成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
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MSI季中冠军赛对抗赛最后一天，首场比赛由G2对阵SGB，在此前G2已经吃下4连败，近日已经没能出低迷中走出，最终出人意料地输给SGB，战绩变成了4胜5负。
G2：吸血鬼、猴子、冰鸟、卡莎、泰坦
EG：剑魔、格温、加里奥、霞、烈娜塔
比赛时间仅仅24分钟，SGB带领兵线强势推进中路，将G2脆弱的防线彻底摧毁随后一鼓作气结束了比赛。G2从头到尾没有任何抵抗之力，迎来了屈辱的五连败，淘汰赛晋级形势陷入了危机。
MSI季中冠军赛对抗赛最后一天，首场比赛由G2对阵SGB，在此前G2已经吃下4连败，近日已经没能出低迷中走出，最终出人意料地输给SGB，战绩变成了4胜5负。
G2：吸血鬼、猴子、冰鸟、卡莎、泰坦
EG：剑魔、格温、加里奥、霞、烈娜塔
比赛时间仅仅24分钟，SGB带领兵线强势推进中路，将G2脆弱的防线彻底摧毁随后一鼓作气结束了比赛。G2从头到尾没有任何抵抗之力，迎来了屈辱的五连败，淘汰赛晋级形势陷入了危机。
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