股市：主力到底进场还是出逃？“成交量”已经全部告诉你了
股市中庄家也是这个市场上的投资者，也要遵循这个市场上的交易原则。投资者首先可以对庄家有全面的认识，了解庄家常用的骗术；之后可以了解庄家整个坐庄过程中每一步的操盘目标、操盘手法和盘面特点；最后可以从自身角度出发，制定合理的跟庄策略。
一、解析突然放量
所谓突放巨量，是指个股走势原本正常，但某日成交量突然达到前日成交量或前段时间平均成交量的10倍之多。这往往是一种不同寻常的现象。当然，限制流通股开始上市和配送股首日流通是个例外，也需要引起注意。
突放巨量的过程可能会是一天，也可能会是几天，但都有一个重要的特征，即在放量前后的成交量往往不大。从图表上看，突放巨量会形成一个突兀的“电线杆"。突然放巨量的原因往往是主力进行对敲的结果。此外，在市场出现巨大的利空或利好信息，或是股价处于重要的阻力位或支撑位，而同时市场的多、空意见分歧很大时，也容易出现突放巨量的现象。
突放巨量往往出现在持续性下跌途中或无量横盘之中，是主力集中资金诱骗散户跟风的结果。无论其目的是否达到，个股后续的成交量又会陷入过去的常态。此外，突放巨量即使在某种情况下属于正常状态，但由于多方消耗的资金太多，往往个股后期的走势也不被看好。
二、解析间歇性放量
所谓间歇性放量，是指成交量虽然明显放大，但缺乏连续性，常常是放量一到两天后，再缩量几天，然后再放大一到两天。市场不可能在某一个时间段几乎停止交易，而在另一个时间段又疯狂交易，间歇性放量的合理解释就是盘中有主力在做对敲的动作，以告诉散户量增价涨、后市“看好"。
由于间歇性放量通常是主力对敲出货的结果，所以它往往出现在以下三个阶段。
1.高位的滞涨期
在高位滞涨期，主力通过对敲放量使交易者以为个股还会继续放量上涨，欺骗交易者介入，同时稳住持股者，而自己则在暗中抛售。由于主力出货不是几天的事情，因此，这种动作会往复出现一段时间，比如一周或一个月不等。于是，就出现了间歇性的放量现状。
2.高位的横盘期或阴跌期
当个股在高位进行横盘整理的时候，或者是当个股在持续阴跌的时候，主力往往急于出货，于是为了吸引市场注意，主力就会通过对敲来制造交易活跃的现象，蒙蔽交易者的判断能力，吸引市场跟风参与。
3.股价急挫后的“筑底”期
当股价从高处急跌到某一阶段性的低位时（比如跌去了50%的涨幅），股价往往会出现强势的横盘状态，给人以跌不动、有资金建仓的“筑底”假象，而此时间歇性的成交量多为主力对敲所为，一旦交易者大量买入后，主力就会全身而退。
三、解析放量滞涨
所谓放量滞涨是指成交量在某个价位附近出现持续放大的状况，这些持续放大的成交量堆集在一起就像一堆山丘。此阶段的股价总体来说并没有上涨多少，更多的是在强势震荡，上蹿下跳。堆量的目的就是制造成交量巨大、股价将要上涨的假象，以吸引交易者跟风。
放量滞涨往往出现在两个地方。
1.高位的滞涨期
当股价处于高位时，往往是主力全力出货的时期，但由于筹码太多，主力通常需要一周甚至几个月才能将筹码处理完，于是个股就容易在高位出现堆量滞涨的现象。在高位对敲堆量的过程中，主力的出货量往往会占到当日成交量的30%，同时还会新增10%的筹码，所以主力每日的实际出货量只能占到当日成交量的20%左右。也就是说，即使每日换手率达到了10%，主力也需要25天才能将50%的筹码出完。因此，只要个股有过巨大而稳健的涨幅，那么其高位常常会出现一个月左右的震荡期，并在部分阶段形成高位的堆量滞涨现象。
2.刚刚除权的股票
股票除权的当天，股价都会降下来，10送10的股票，其降价的幅度甚至会达到50%。于是，很多交易者会认为该股很便宜，有买入的冲动。与此同时，主力也会利用现在股价“低廉”的假象，开始在成交量上做文章，通过持续的堆量，给交易者制造该股即将被“填权”的想象，吸引跟风者进入。事实上，很多除权后出现堆量的股票，往往会持续走低。
四、底部放量三态
由于长时间的套牢，这部分投资者已经麻木，几乎没有售卖的欲望，所以，股价在底部是不会有大成交量的。失去了卖方的供应量，即使买方很强悍也不会得到太多的筹码，相反，股价涨得越快，持股者就越惜售。所以，除非个股有基本面上的巨大变化或大盘出现了暴跌而部分主力极力看好（即使有个别机构忍无可忍地在股价底部进行了抛售，个股也不可能在此时出现集体抛售的行为），否则底部放量在正常情况下是不可能出现的。
在排除了个股有基本面上的巨大变化或大盘出现暴跌的因素后，若个股仍然在底部出现了大成交量的行为，那么往往属于不正常的异动行为，而且是主力刻意营造的结果。股价的运行只会有上涨、下跌、盘整这三种趋势，底部放量时的股价走势也不例外，只是这时的三种趋势往往是主力预谋的结果，而不是市场的自然选择。
1.底部放量上涨
这往往是主力对倒放量的结果，此时主力正在讲述“放量会涨”的故事。主力为了吸引投资者来购买低价筹码，在底部制造放量，主要是由于：
①主力属于超级短线的游资，不希望继续增加筹码，但又希望在有了一定的底部筹码后有人共同参与；
②尾货没处理完的主力急于抽身，于是以对倒做量的方式来吸引市场跟风，但这也意味着此处并不是股价的底部。
无论是游资进场还是主力在处理尾货，此时的股价往往都处在半山腰，所以投资者只能从成交量上获得一些股价后期走势的答案，在起初是无法得知操作者身份的。若当时的成交量不是很大，说明市场的抛售压力还能够被买盘承接得住，后市股价可能还会继续上涨；若当时的成交量很大，则主力对倒出货的可能性比较大，后市股价可能会退回原地。这里的卖量除了主力占有1/3之外，另外2/3则属于被套者的割肉盘和抢反弹者的短线抛单，所以要考虑成交量是否放得很大。抢反弹者的特点是宜早不宜迟，往往是股价刚刚止跌时他们就会立即买进，若几天内股价不上涨，他们就会立刻把筹码还给市场。
需要注意的是，这里的放量是指不正常的特大量，如换手率达到了10%。当主力在底部启动行情时，为了消灭浮筹而采用的缓推式大阳线也会产生大量，但还不至于出现不可思议的大量，除非是大阳线碰到了某个关键的阻力位，或是当日有配送股或限售股上市。至于何谓正常的大量，何谓不正常的大量，就需要投资者的经验累积了。
2.底部放量下跌
大盘状况不好、公司业绩下降、个股题材透支等，会使股价从高位跌到底部。在这些利空的环境里，即使通过底部放量这些小动作，主力也是很难全身而退的，也很难减掉较多的仓位，而最终的结果则往往是账面亏损继续增加，交易佣金不断支付。
既然如此，那么主力还要在底部制造放量下跌现象的原因是什么呢？
（1）主力在进行最后的打压动作，即主力为了实施打压式建仓，通过一些利空消息，制造带量的破位图形，迫使最后的卖单涌出，自己则全盘接纳。若股票在带量急速下跌后，几天之内又能回到原价位，那么多半就属于这种原因。
（2）主力在强行出货。这往往是主力资金链断裂的后果，或是个股基本面出现了极度恶劣的情形。有时候，主力会在出货前将股价向上做个拉升的“试盘”动作，若市场买盘比较多，主力就会“先养再杀”；若市场买盘比较少，主力则往往会直接“杀鸡取卵”，这种情况会导致盘面出现数日或数十日的暴跌，最后个股常常跌得面目全非，而主力则是能拣回多少资金就是多少，其目的就是为了能卖一个好的价位。
（3）换人坐庄。有时候，主力会寻找新的买家介入，因为他知道自己已经无法从市场上全身而退了，而一旦找到新的买家，他们就会约定在盘中交换筹码。
3.底部放量盘整
个股在底部放量时却出现了价格盘整的现象，这往往有以下三种可能性。
（1）主力护盘
若同期大盘持续下跌而个股却出现了盘整的行情，那么多数是由于有主力在其中护盘，而且主力还必须承接大量的抛盘，因此个股就会出现放量的盘整现象。但投资者必须提高警惕，因为护盘的主力不见得都有护盘的决心和实力。
（2）主力分仓
有时候，主力会用几个账户来进行交易，因而需要将筹码进行分仓，于是就会出现几次特大单的成交行为，一旦分仓过程结束，股价就会继续盘整。分仓的特点是盘中多次出现大单成交的现象，但却没有致使股价高涨或急跌，股价震荡的幅度也不大(对敲则是一个阶段性的持续行为，且带有明显的拉升或打压股价的目的)。
（3）交换主力
若个股几日内的成交量非常大，那么也有可能是新、老主力在交换筹码。该行为的特点同分仓的特点类似，但是成交量和大笔成交的频率远高于分仓时的情况。一旦新、老主力交换之后，往往新主力还会在市场上继续收集筹码或进行打压震仓的动作。
股市中庄家也是这个市场上的投资者，也要遵循这个市场上的交易原则。投资者首先可以对庄家有全面的认识，了解庄家常用的骗术；之后可以了解庄家整个坐庄过程中每一步的操盘目标、操盘手法和盘面特点；最后可以从自身角度出发，制定合理的跟庄策略。
一、解析突然放量
所谓突放巨量，是指个股走势原本正常，但某日成交量突然达到前日成交量或前段时间平均成交量的10倍之多。这往往是一种不同寻常的现象。当然，限制流通股开始上市和配送股首日流通是个例外，也需要引起注意。
突放巨量的过程可能会是一天，也可能会是几天，但都有一个重要的特征，即在放量前后的成交量往往不大。从图表上看，突放巨量会形成一个突兀的“电线杆"。突然放巨量的原因往往是主力进行对敲的结果。此外，在市场出现巨大的利空或利好信息，或是股价处于重要的阻力位或支撑位，而同时市场的多、空意见分歧很大时，也容易出现突放巨量的现象。
突放巨量往往出现在持续性下跌途中或无量横盘之中，是主力集中资金诱骗散户跟风的结果。无论其目的是否达到，个股后续的成交量又会陷入过去的常态。此外，突放巨量即使在某种情况下属于正常状态，但由于多方消耗的资金太多，往往个股后期的走势也不被看好。
二、解析间歇性放量
所谓间歇性放量，是指成交量虽然明显放大，但缺乏连续性，常常是放量一到两天后，再缩量几天，然后再放大一到两天。市场不可能在某一个时间段几乎停止交易，而在另一个时间段又疯狂交易，间歇性放量的合理解释就是盘中有主力在做对敲的动作，以告诉散户量增价涨、后市“看好"。
由于间歇性放量通常是主力对敲出货的结果，所以它往往出现在以下三个阶段。
1.高位的滞涨期
在高位滞涨期，主力通过对敲放量使交易者以为个股还会继续放量上涨，欺骗交易者介入，同时稳住持股者，而自己则在暗中抛售。由于主力出货不是几天的事情，因此，这种动作会往复出现一段时间，比如一周或一个月不等。于是，就出现了间歇性的放量现状。
2.高位的横盘期或阴跌期
当个股在高位进行横盘整理的时候，或者是当个股在持续阴跌的时候，主力往往急于出货，于是为了吸引市场注意，主力就会通过对敲来制造交易活跃的现象，蒙蔽交易者的判断能力，吸引市场跟风参与。
3.股价急挫后的“筑底”期
当股价从高处急跌到某一阶段性的低位时（比如跌去了50%的涨幅），股价往往会出现强势的横盘状态，给人以跌不动、有资金建仓的“筑底”假象，而此时间歇性的成交量多为主力对敲所为，一旦交易者大量买入后，主力就会全身而退。
三、解析放量滞涨
所谓放量滞涨是指成交量在某个价位附近出现持续放大的状况，这些持续放大的成交量堆集在一起就像一堆山丘。此阶段的股价总体来说并没有上涨多少，更多的是在强势震荡，上蹿下跳。堆量的目的就是制造成交量巨大、股价将要上涨的假象，以吸引交易者跟风。
放量滞涨往往出现在两个地方。
1.高位的滞涨期
当股价处于高位时，往往是主力全力出货的时期，但由于筹码太多，主力通常需要一周甚至几个月才能将筹码处理完，于是个股就容易在高位出现堆量滞涨的现象。在高位对敲堆量的过程中，主力的出货量往往会占到当日成交量的30%，同时还会新增10%的筹码，所以主力每日的实际出货量只能占到当日成交量的20%左右。也就是说，即使每日换手率达到了10%，主力也需要25天才能将50%的筹码出完。因此，只要个股有过巨大而稳健的涨幅，那么其高位常常会出现一个月左右的震荡期，并在部分阶段形成高位的堆量滞涨现象。
2.刚刚除权的股票
股票除权的当天，股价都会降下来，10送10的股票，其降价的幅度甚至会达到50%。于是，很多交易者会认为该股很便宜，有买入的冲动。与此同时，主力也会利用现在股价“低廉”的假象，开始在成交量上做文章，通过持续的堆量，给交易者制造该股即将被“填权”的想象，吸引跟风者进入。事实上，很多除权后出现堆量的股票，往往会持续走低。
四、底部放量三态
由于长时间的套牢，这部分投资者已经麻木，几乎没有售卖的欲望，所以，股价在底部是不会有大成交量的。失去了卖方的供应量，即使买方很强悍也不会得到太多的筹码，相反，股价涨得越快，持股者就越惜售。所以，除非个股有基本面上的巨大变化或大盘出现了暴跌而部分主力极力看好（即使有个别机构忍无可忍地在股价底部进行了抛售，个股也不可能在此时出现集体抛售的行为），否则底部放量在正常情况下是不可能出现的。
在排除了个股有基本面上的巨大变化或大盘出现暴跌的因素后，若个股仍然在底部出现了大成交量的行为，那么往往属于不正常的异动行为，而且是主力刻意营造的结果。股价的运行只会有上涨、下跌、盘整这三种趋势，底部放量时的股价走势也不例外，只是这时的三种趋势往往是主力预谋的结果，而不是市场的自然选择。
1.底部放量上涨
这往往是主力对倒放量的结果，此时主力正在讲述“放量会涨”的故事。主力为了吸引投资者来购买低价筹码，在底部制造放量，主要是由于：
①主力属于超级短线的游资，不希望继续增加筹码，但又希望在有了一定的底部筹码后有人共同参与；
②尾货没处理完的主力急于抽身，于是以对倒做量的方式来吸引市场跟风，但这也意味着此处并不是股价的底部。
无论是游资进场还是主力在处理尾货，此时的股价往往都处在半山腰，所以投资者只能从成交量上获得一些股价后期走势的答案，在起初是无法得知操作者身份的。若当时的成交量不是很大，说明市场的抛售压力还能够被买盘承接得住，后市股价可能还会继续上涨；若当时的成交量很大，则主力对倒出货的可能性比较大，后市股价可能会退回原地。这里的卖量除了主力占有1/3之外，另外2/3则属于被套者的割肉盘和抢反弹者的短线抛单，所以要考虑成交量是否放得很大。抢反弹者的特点是宜早不宜迟，往往是股价刚刚止跌时他们就会立即买进，若几天内股价不上涨，他们就会立刻把筹码还给市场。
需要注意的是，这里的放量是指不正常的特大量，如换手率达到了10%。当主力在底部启动行情时，为了消灭浮筹而采用的缓推式大阳线也会产生大量，但还不至于出现不可思议的大量，除非是大阳线碰到了某个关键的阻力位，或是当日有配送股或限售股上市。至于何谓正常的大量，何谓不正常的大量，就需要投资者的经验累积了。
2.底部放量下跌
大盘状况不好、公司业绩下降、个股题材透支等，会使股价从高位跌到底部。在这些利空的环境里，即使通过底部放量这些小动作，主力也是很难全身而退的，也很难减掉较多的仓位，而最终的结果则往往是账面亏损继续增加，交易佣金不断支付。
既然如此，那么主力还要在底部制造放量下跌现象的原因是什么呢？
（1）主力在进行最后的打压动作，即主力为了实施打压式建仓，通过一些利空消息，制造带量的破位图形，迫使最后的卖单涌出，自己则全盘接纳。若股票在带量急速下跌后，几天之内又能回到原价位，那么多半就属于这种原因。
（2）主力在强行出货。这往往是主力资金链断裂的后果，或是个股基本面出现了极度恶劣的情形。有时候，主力会在出货前将股价向上做个拉升的“试盘”动作，若市场买盘比较多，主力就会“先养再杀”；若市场买盘比较少，主力则往往会直接“杀鸡取卵”，这种情况会导致盘面出现数日或数十日的暴跌，最后个股常常跌得面目全非，而主力则是能拣回多少资金就是多少，其目的就是为了能卖一个好的价位。
（3）换人坐庄。有时候，主力会寻找新的买家介入，因为他知道自己已经无法从市场上全身而退了，而一旦找到新的买家，他们就会约定在盘中交换筹码。
3.底部放量盘整
个股在底部放量时却出现了价格盘整的现象，这往往有以下三种可能性。
（1）主力护盘
若同期大盘持续下跌而个股却出现了盘整的行情，那么多数是由于有主力在其中护盘，而且主力还必须承接大量的抛盘，因此个股就会出现放量的盘整现象。但投资者必须提高警惕，因为护盘的主力不见得都有护盘的决心和实力。
（2）主力分仓
有时候，主力会用几个账户来进行交易，因而需要将筹码进行分仓，于是就会出现几次特大单的成交行为，一旦分仓过程结束，股价就会继续盘整。分仓的特点是盘中多次出现大单成交的现象，但却没有致使股价高涨或急跌，股价震荡的幅度也不大(对敲则是一个阶段性的持续行为，且带有明显的拉升或打压股价的目的)。
（3）交换主力
若个股几日内的成交量非常大，那么也有可能是新、老主力在交换筹码。该行为的特点同分仓的特点类似，但是成交量和大笔成交的频率远高于分仓时的情况。一旦新、老主力交换之后，往往新主力还会在市场上继续收集筹码或进行打压震仓的动作。
记录恋爱日常
☝2022.5.24
上午第三节有课 姐妹提前去食堂给我打好了饭
学弟说看见我的餐盘后 翻了翻鸡腿
想看看有没有鸡皮好帮我提前整下去
结果碍于怕其他老师看见生疑
就没敢大翻 也没看到那小块的鸡皮
相当于翻了个寂寞♀️
✌2022.5.25
学弟上午去体检
回来给我买了奶茶和零食
这不禁让我联想到
他以后可能是个
出差会给我带小礼物的老公
[ok]2022.5.25
他说 以后他负责做饭
我负责吃 我先记下啦
但我也不是只会索取
不愿付出的人
你不喜欢的洗碗
我来替你分担[HO亲亲]
最近抖音看到一条文案
恋爱脑女生必做之一：截图一大堆聊天记录……
但我想说只是想单纯的记录一下日常
看一看我们能走多远
如果有幸可以一直走下去的话
那么这都会成为我们恋爱路上的风景
我要时不时的回过头来
看一看 并记得你对我的好
而不是把你对我的这些好当作理所应当…
☝2022.5.24
上午第三节有课 姐妹提前去食堂给我打好了饭
学弟说看见我的餐盘后 翻了翻鸡腿
想看看有没有鸡皮好帮我提前整下去
结果碍于怕其他老师看见生疑
就没敢大翻 也没看到那小块的鸡皮
相当于翻了个寂寞♀️
✌2022.5.25
学弟上午去体检
回来给我买了奶茶和零食
这不禁让我联想到
他以后可能是个
出差会给我带小礼物的老公
[ok]2022.5.25
他说 以后他负责做饭
我负责吃 我先记下啦
但我也不是只会索取
不愿付出的人
你不喜欢的洗碗
我来替你分担[HO亲亲]
最近抖音看到一条文案
恋爱脑女生必做之一：截图一大堆聊天记录……
但我想说只是想单纯的记录一下日常
看一看我们能走多远
如果有幸可以一直走下去的话
那么这都会成为我们恋爱路上的风景
我要时不时的回过头来
看一看 并记得你对我的好
而不是把你对我的这些好当作理所应当…
成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
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