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陈春花：我为什么要坚持训练你的战略思维？
导读：微软错过移动时代，为什么还可以活过来？IBM为什么卖掉PC业务？瑞辛是星巴克的中国版吗？这个时代最大的特点实际上是顾客不足。顾客不足的时候，企业最重要就是在战略上。
01 顾客不足时，企业最重要的是什么？
我一直比较坚持，作为企业最高负责人，在战略上一定要有很强的能力。
过去为什么不需要特别在意战略呢？因为我们在很长一段时间，各个行业都是供不应求的状态。进入一个行业，只要认真去做，其实就有机会的。
今天大家可能会喜欢用不确定时代之类的，实际上，我很早用了一个词，叫做顾客不足。我们这个时代最大的特点实际上是顾客不足。
【举例子来讲，为什么现在这么多线上的企业，却一定要攻线下？我们每人一个手机，据统计，全球人均在线3.9小时，中国4.2小时。一天在上面的时间大概就是四、五个小时，这四、五个小时已经全部被占满了，你就只好转到下边来。】
顾客不足的时候，企业最重要就是在战略上，战略的起点是顾客和顾客价值，战略就是要解决根本性的问题。这就是我为什么要训练核心团队战略思维——通过训练，让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。
02 微软错过移动时代，为什么还可以活过来？
彼得•德鲁克并不是一个做战略研究的人，但是他给我在战略上最大的帮助，就是他希望大家记住有两个东西要保守，一个叫财务保守，一个叫法律保守。
【我们来看一个案例。微软，它其实错过了移动时代，但是为什么我们还不担心微软？从2015年它又恢复过来了。你知道什么原因？就是因为微软非常有钱，它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。所以虽然它硬硬地错过了移动时代，但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出来，培育出来，再到做出来，快速进入了云时代。】
这些真正持续成长的企业都有一个对自己的要求，就是它必须得有一个好的现金能力，这可以让它应对技术变化、市场变化。
那反过来，我想问一句话，你的企业正在为夺市场而牺牲利润吗？这是我非常想提醒企业家的，如果一个阶段性你可以这样做，但你不能说整个行业现状就是这样，你必须承诺自己：用多长时间，把利润拿回来？
03 IBM为什么卖掉PC业务？
【IBM在做电脑的时候，它当时提供的最大价值就是能做兼容机。而在它之前的，主要是苹果，它们不兼容。所以你就会发现，其实很多人不能用这个电脑，它跟很多的产业不相关，只能用它的逻辑去做。
IBM决定，我来给你出个兼容机，它就开始做了。当它开始做兼容机的时候，IBM就成为一个非常强大的PC公司。接着下来，电脑的概念就从to B开始转to C，价值就开始转移了。由to B逻辑转to C逻辑的时候，整个产业的价值就转移了，整个产业价值逻辑改变了。
在PC产业价值逻辑转移中，出现了康柏电脑和戴尔电脑，它们都比IBM做得好。IBM在这个过程当中，加快扩大规模，以获取整机价值，把这个继续做好。
PC行业继续发展，我们看到to C的电脑核心价值不再是整机，而是操作系统、芯片和运算速度。发展到这个阶段，谁最厉害了？微软和英特尔。大家看到，就在这个时间，IBM决定不做了。因为它擅长的整机已经没有核心价值。所以它就在战略上非常聪明，在2004年把电脑卖给联想。】
这就是我们告诉你的——战略上选择做什么，不做什么，第一个要考虑产业价值转移。
考虑产业价值转移，你怎么考虑呢？我们看的东西叫做「边界」，如果你做的效率比别人高，你做的成本比别人低，你就继续做。如果你做的效率比别人低，成本比别人高，在战略上来讲，其实就建议退出的。
这就是我们讲，战略在本质上选择做什么，不做什么，实际上第一个你要讨论的其实是产业价值转移。或许你没有更多路，但是你必须要求自己朝这条路线上走。
就像IBM，它就不能一直只做整机。你看，当它转向to C这个部分的时候，IBM绩效扩大它的规模，以获得最高的生产效率和制作成本的效率，但是到这里它发现不是在拼成本的时候，它没有力量，它就决定离开这里了。
04 瑞辛是星巴克的中国版吗？
战略一定是把商业模式讲清楚，在商业模式里面，第一个是什么？大家记住，我们叫做客户价值主张，这是要非常明确的。
【瑞辛咖啡的客户价值主张非常明确，「好咖啡，可以不贵」，就这一句话，就讲清楚了。你要喝贵的咖啡，去别的地方，你要找咖啡喝，我这个地方就是好咖啡，而且不贵，这就是瑞辛的价值主张。
星巴克的价值主张也很明确，「给你一个第三空间」，在你繁琐的商务生活当中，给你一个愉悦的、可以交流的、安静的第三空间，这是星巴克的价值主张。
一个是卖空间的，一个是卖便宜好咖啡的，两个就完全不一样。所以，你不太可能看到它们的竞争。有人一直说它们是最大的对手，我就跟他们讲，不是，因为它们在战略上就走了不同的路径。实际上，它们各自有非常清楚的客户价值主张。
另外一个例子——格力，怎么一下子冲入大家的心呢？「好空调格力造」，一句话就深入人心，因为就这一句，明确地表达了客户价值主张。所以到今天，我们还是认为格力的质量管理体系是最好的。】
所以我们来看，其实你的客户价值主张，就是你整个战略最重要的一个呈现方式，所以你要非常明确地把它说出来。
05 数字时代，企业为什么必须要同时有两组战略？
以前，商学院里讲战略时都认为，一个企业就是一个战略。数字化生存时代，我发现，企业必须同时有两组战略。一个是为经营做的战略，基本上体现在你的市场和竞争中，我们叫经营级别战略。还必须有一个叫公司级别战略，是为成长所做的。
以前为什么我们不太强调这个，原因在于，过去的战略都是为经营做的，或者说是为竞争做的，竞争赢了，就认为成长性也就解决了。但是今天不是，今天你即便竞争赢了，你还是解决不了成长的问题。
所以今天，我们在战略当中实际上是分两个级别的战略：一个级别是经营级别的，主要是在市场当中的，它很重要的一个特点其实是营销，营销在经营级别当中，某种程度上就是公司战略，这两个是合并在一起的。
所以，有时候我们大家常常犯错误，把战略跟营销脱离开，你在经营上是会出问题的。经营级别的战略，就是在市场中取胜，所以它会体现在营销上。所以你在讨论营销的时候，一定要让你的战略跟营销之间关联，一定要求自己这样做。同时我们必须要有为成长做的战略。我先在这个地方帮你把这个区分开来。
所以企业的难题就在于要同时运行两个战略。在执行层的人，需要做好经营级别战略。但是企业家和核心层，就必须同时做好成长战略，同步做两个战略，这就是我要提醒你的地方。你也不好把成长战略也推给执行层的人，他们无法为此负责。关于成长的部分，就是企业家和核心团队要做的，这就是我需要你懂的这个部分。
（本文来自公众号「春暖花开」）
陈春花：我为什么要坚持训练你的战略思维？
导读：微软错过移动时代，为什么还可以活过来？IBM为什么卖掉PC业务？瑞辛是星巴克的中国版吗？这个时代最大的特点实际上是顾客不足。顾客不足的时候，企业最重要就是在战略上。
01 顾客不足时，企业最重要的是什么？
我一直比较坚持，作为企业最高负责人，在战略上一定要有很强的能力。
过去为什么不需要特别在意战略呢？因为我们在很长一段时间，各个行业都是供不应求的状态。进入一个行业，只要认真去做，其实就有机会的。
今天大家可能会喜欢用不确定时代之类的，实际上，我很早用了一个词，叫做顾客不足。我们这个时代最大的特点实际上是顾客不足。
【举例子来讲，为什么现在这么多线上的企业，却一定要攻线下？我们每人一个手机，据统计，全球人均在线3.9小时，中国4.2小时。一天在上面的时间大概就是四、五个小时，这四、五个小时已经全部被占满了，你就只好转到下边来。】
顾客不足的时候，企业最重要就是在战略上，战略的起点是顾客和顾客价值，战略就是要解决根本性的问题。这就是我为什么要训练核心团队战略思维——通过训练，让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。
02 微软错过移动时代，为什么还可以活过来？
彼得•德鲁克并不是一个做战略研究的人，但是他给我在战略上最大的帮助，就是他希望大家记住有两个东西要保守，一个叫财务保守，一个叫法律保守。
【我们来看一个案例。微软，它其实错过了移动时代，但是为什么我们还不担心微软？从2015年它又恢复过来了。你知道什么原因？就是因为微软非常有钱，它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。所以虽然它硬硬地错过了移动时代，但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出来，培育出来，再到做出来，快速进入了云时代。】
这些真正持续成长的企业都有一个对自己的要求，就是它必须得有一个好的现金能力，这可以让它应对技术变化、市场变化。
那反过来，我想问一句话，你的企业正在为夺市场而牺牲利润吗？这是我非常想提醒企业家的，如果一个阶段性你可以这样做，但你不能说整个行业现状就是这样，你必须承诺自己：用多长时间，把利润拿回来？
03 IBM为什么卖掉PC业务？
【IBM在做电脑的时候，它当时提供的最大价值就是能做兼容机。而在它之前的，主要是苹果，它们不兼容。所以你就会发现，其实很多人不能用这个电脑，它跟很多的产业不相关，只能用它的逻辑去做。
IBM决定，我来给你出个兼容机，它就开始做了。当它开始做兼容机的时候，IBM就成为一个非常强大的PC公司。接着下来，电脑的概念就从to B开始转to C，价值就开始转移了。由to B逻辑转to C逻辑的时候，整个产业的价值就转移了，整个产业价值逻辑改变了。
在PC产业价值逻辑转移中，出现了康柏电脑和戴尔电脑，它们都比IBM做得好。IBM在这个过程当中，加快扩大规模，以获取整机价值，把这个继续做好。
PC行业继续发展，我们看到to C的电脑核心价值不再是整机，而是操作系统、芯片和运算速度。发展到这个阶段，谁最厉害了？微软和英特尔。大家看到，就在这个时间，IBM决定不做了。因为它擅长的整机已经没有核心价值。所以它就在战略上非常聪明，在2004年把电脑卖给联想。】
这就是我们告诉你的——战略上选择做什么，不做什么，第一个要考虑产业价值转移。
考虑产业价值转移，你怎么考虑呢？我们看的东西叫做「边界」，如果你做的效率比别人高，你做的成本比别人低，你就继续做。如果你做的效率比别人低，成本比别人高，在战略上来讲，其实就建议退出的。
这就是我们讲，战略在本质上选择做什么，不做什么，实际上第一个你要讨论的其实是产业价值转移。或许你没有更多路，但是你必须要求自己朝这条路线上走。
就像IBM，它就不能一直只做整机。你看，当它转向to C这个部分的时候，IBM绩效扩大它的规模，以获得最高的生产效率和制作成本的效率，但是到这里它发现不是在拼成本的时候，它没有力量，它就决定离开这里了。
04 瑞辛是星巴克的中国版吗？
战略一定是把商业模式讲清楚，在商业模式里面，第一个是什么？大家记住，我们叫做客户价值主张，这是要非常明确的。
【瑞辛咖啡的客户价值主张非常明确，「好咖啡，可以不贵」，就这一句话，就讲清楚了。你要喝贵的咖啡，去别的地方，你要找咖啡喝，我这个地方就是好咖啡，而且不贵，这就是瑞辛的价值主张。
星巴克的价值主张也很明确，「给你一个第三空间」，在你繁琐的商务生活当中，给你一个愉悦的、可以交流的、安静的第三空间，这是星巴克的价值主张。
一个是卖空间的，一个是卖便宜好咖啡的，两个就完全不一样。所以，你不太可能看到它们的竞争。有人一直说它们是最大的对手，我就跟他们讲，不是，因为它们在战略上就走了不同的路径。实际上，它们各自有非常清楚的客户价值主张。
另外一个例子——格力，怎么一下子冲入大家的心呢？「好空调格力造」，一句话就深入人心，因为就这一句，明确地表达了客户价值主张。所以到今天，我们还是认为格力的质量管理体系是最好的。】
所以我们来看，其实你的客户价值主张，就是你整个战略最重要的一个呈现方式，所以你要非常明确地把它说出来。
05 数字时代，企业为什么必须要同时有两组战略？
以前，商学院里讲战略时都认为，一个企业就是一个战略。数字化生存时代，我发现，企业必须同时有两组战略。一个是为经营做的战略，基本上体现在你的市场和竞争中，我们叫经营级别战略。还必须有一个叫公司级别战略，是为成长所做的。
以前为什么我们不太强调这个，原因在于，过去的战略都是为经营做的，或者说是为竞争做的，竞争赢了，就认为成长性也就解决了。但是今天不是，今天你即便竞争赢了，你还是解决不了成长的问题。
所以今天，我们在战略当中实际上是分两个级别的战略：一个级别是经营级别的，主要是在市场当中的，它很重要的一个特点其实是营销，营销在经营级别当中，某种程度上就是公司战略，这两个是合并在一起的。
所以，有时候我们大家常常犯错误，把战略跟营销脱离开，你在经营上是会出问题的。经营级别的战略，就是在市场中取胜，所以它会体现在营销上。所以你在讨论营销的时候，一定要让你的战略跟营销之间关联，一定要求自己这样做。同时我们必须要有为成长做的战略。我先在这个地方帮你把这个区分开来。
所以企业的难题就在于要同时运行两个战略。在执行层的人，需要做好经营级别战略。但是企业家和核心层，就必须同时做好成长战略，同步做两个战略，这就是我要提醒你的地方。你也不好把成长战略也推给执行层的人，他们无法为此负责。关于成长的部分，就是企业家和核心团队要做的，这就是我需要你懂的这个部分。
（本文来自公众号「春暖花开」）
如今不是生意越来越难做，而是做生意的逻辑彻底变了
从“信息对称”到“价值对等”
在探讨商业未来之前，我们一定要先理清互联网的三个阶段：
1. 信息互联网（PC互联网、移动互联网）
2. 物体互联网（物联网、人工智能）
3. 价值互联网（区块链）
第一个阶段解决了信息不对称的问题，信息不再被区隔，把那些以特殊渠道获得信息并谋利的二道贩子淘汰掉了。
第二个阶段解决了物体不衔接的问题，物体由静止不动变成能和人类互动；产品型号和设计由一刀切变成了定制化、个性化。
第三个阶段解决了价值不对等的问题，分配方式不再依靠职位、年薪、奖金等，每个人创造的价值都能得到精准记录并随时兑现。
打一个具体的比方：
现在对于一个公司的员工来说，它的收入往往是这样产生的，除了约定的工资之外，公司再从利润里拿出一部分按照职位、贡献的不同，给每个人发一笔年终奖，这种分配方式是很粗放的，每个人最终能拿多少钱，一方面要看公司的整体效益，另一方面还要看领导或老板对你的认可度。
但是这并不能真实而精确的反映你创造的价值，所谓价值互联网，就是让价值互相联通并自由流动，如果这里有人为性、行政性、第三方性的因素干扰或阻隔，都不足以称得上是价值互联。
而区块链的诞生，却很好地解决这个问题。它的本质就是人类开创的一种精准记录价值的方式。既然是精准记录，就必须有一种更加客观记账方式。区块链既可以实现全民参与记账，还可以实现点对点直接记账，价值互联网正在诞生。
从“买卖关系”到“服务关系”
再来做一个形象的比喻：
比如一家传统的菜场，上面有很多家菜贩子在卖土豆，他们的土豆都是从批发市场以2块钱/每斤的价格批发过来的。但是他们在这家菜场里卖的价格却不同，老实的人只敢卖2.3/每斤，胆大的人可以卖到卖3块钱/每斤。
戏剧性的是，老实人卖得便宜却不太会吆喝，胆大的人卖得贵却很会吆喝，所以胆大的人赚的钱更多。后来胆大的人还学会了如何包装和营销，所以赚的钱越来越多，后来干脆承包了菜场，脱离了菜贩子这个阶级。
阶级和贫富分化就是这样产生的。
未来的菜场是这样的：
所有的菜贩子依然会以2块钱/每斤的价格从批发市场进货，但是他们卖的时候价格是规定好的，比如就是2.5/每斤，但是每一个前来买菜的人，都是默认这个价格的，不会有讨价还价这个环节，而且他们的钱都是付给菜场的，拿了就走。
肯定有人要说，那菜贩子怎么赚钱？
菜贩子赚的钱只跟他卖的土豆的多少有关系，由菜场事后统一结算，每个菜贩子那里都有一个记账本，每一个菜贩子每做一次生意都会喊到：我又卖了三斤、我刚才卖了五斤等等。由于所有生意都被大家看在眼里，所有很难作弊，大家都会统一记账，然后即使你的账本丢了，别人那里也有你的账。
如果菜场想除去运营的费用之外，还想再多留点私房钱也是很难的，因为每个人手里都有一个账本，每个人都知道自己赚了多少钱，隔壁老王赚了多少钱，多少钱应该交给菜场管理运营，这是一笔公开账目。
所以未来的一切生意都是光天化日之下进行，每一笔订单都是众目睽睽之下产生，你想坑蒙拐骗，门都没有。
这就是一种可以分布、各自记账的技术。
那么OK，这时肯定又有人说：有的菜贩子勤快，有的菜贩子懒惰；有的菜贩子聪明，有的菜贩子愚笨；难道我们不鼓励多劳多得吗？
当然是你卖的土豆越多、赚的钱就越多，每一个菜贩子都应该把自己的聪明勤劳放在吸引更多顾客上。当然传统的忽悠是肯定行不通了，因为太公开透明了。
这时传统竞争就会升级成一种服务竞争：
比如有的菜贩子会这样对买菜大妈说：你买了我的土豆，我会帮你把削干净。
其它菜贩子就不服了：你买了我的土豆，我不仅帮你把皮削干净，还帮把菜你送到家。
而真正聪明的菜贩子会这样干：
大妈，我这里不仅有土豆，还有牛肉，您可以再买一点做土豆炖牛肉，另外我还可以再送您两根葱，送给您一份菜谱，把菜都给您洗干净打包……
看明白了吧，这就是消费升级。
商家和消费者的关系，正在从“买卖关系”升级成为“服务关系”，未来比拼的是你的深度服务能力。
产品的事交给厂家去完成，售后和客服也是另外一块单独的内容，商家要做的是产品的衍生，它决定着你吸引消费者的能力，也是商家最有价值的地方。
我们还可以发现，在这种商业逻辑之下，就不存在暴富的方式和暴利的产品了。这才是在一个真正成熟的社会具备的特征。
你只管努力，上天会安排好一切
上述举例也可以引申出商业变革的基本逻辑：
传统商业是一环吃一环，在产品经过的各个环节中，每个环节都会加价，然后再出货，这其实是一种单向的赚“差价”模式。你的上游环节究竟赚了你多少差价，你是不知道的，当然你也不知道你的下游环节究竟能赚它的下游环节多少钱，所以大家都是在互相保密。
显然，上下游环节是一种侵吞的关系，此消彼长，你赚的多我就赚的少，你赚的少我就赚的多，所以每个人都尽量使自己的利润最大化。
而未来，由于互联网的公共性和链接性，消费者有机会直接跟各种品牌方接触，于是越来越多的消费者能够直接付钱给品牌方（生产方），这就导致现金会不增不减地直接到了品牌方手里，不再像以前那样被层层盘剥。
那么渠道方和服务方该怎么赚钱？品牌方拿到钱之后，再按照事先的协议把价值分配出去，（当然每个环节的价值回报是和其贡献作用直接对等的），于是大家以契约条款为约束，组成了一条新的价值链，然后井水不犯河水。
于是，你的回报是由你提供的价值决定的，你的服务能力越强大，能吸引的人就越多，得到的回报也就越多。而且未来你能产生多少价值、能赚多少钱，都是公开、透明的，而不像以前被捂着，这就是点对点的价值链。
这冥冥之中也应了另外一句话：你只管努力，不求回报，上天会安排好一切的！
所以未来只有现金流，没有利润率。
未来你靠什么而活？
未来的社会只有三种企业角色：
1. 负责国计民生的资源型企业（国企、央企）
2. 负责商品流通的平台型企业（腾讯、阿里巴巴、百度等）
3. 在各种细分领域里有独特产品或深度服务的小公司（价值主体）
除此之外，就是各种游离在各种平台上的个体，比如：网店主、自媒体、律师、设计师、会计师等等（价值个体）。
如果以上这些都没有你的位置，你就应该考虑一下自己的未来定位了。
在社会不断向“平台+个体”的结构转变过程中，平台先淘汰掉了一部分人：各级经销商、中介、经纪人、销售等二道贩子等。
与此同时平台又需要很多新人：技术、美工、客服、采购、策划等运营人员。
每一个平台都需要一个规模化团队去运营。也就是说，虽然大量中间商不存在了，但是大量服务人员出现了。
比如由于产品越来越趋向定制化，所以大量产品设计师出现了，比如由于产品的后期服务越来越重要，所以大量售后人员和客服出现了。
平台的价值，就是通过运营能够精准地将接生产者和消费者对接起来，你想要的那一个，就在这里。
于是定制化、个性化产品越来越多，并且都在千方百计地提升产品的附加值，这就是点对点的服务。
而之前这是不可能实现的，因为生产者和消费者是无法直接对接的，所以只有让大量的中间商去充当，但是这些中间商只充当了信息桥梁作用，并没有提升产品的附加值。
也就是说：原来的投机倒把、囤积居奇、反经济周期、低买高卖等差价思维，正在被一种创新、与众不同的创造性思维取代。
所以未来我们唯一要做的，就是要成为一个价值放大者，即：你要使产品或服务流经你这里时能把它的价值放大，这样流体才有流经你这里的价值。而不是成为一个传统的阻隔，让人家必须从你这里流通，然后去收个买路钱。
在未来的价值链里，你要想获得价值，自己首先得有存在价值。
未来社会，产品、信息、货币、人群的流通会越来越快速，而中间所有的阻碍，也就是传统那些存在却不产生价值的节点，都会被冲击掉，比如那些加价的代理商、经销商、利用信息不对称赚钱的商家、囤货的投机者等等。
如今不是生意越来越难做，而是做生意的逻辑彻底变了
从“信息对称”到“价值对等”
在探讨商业未来之前，我们一定要先理清互联网的三个阶段：
1. 信息互联网（PC互联网、移动互联网）
2. 物体互联网（物联网、人工智能）
3. 价值互联网（区块链）
第一个阶段解决了信息不对称的问题，信息不再被区隔，把那些以特殊渠道获得信息并谋利的二道贩子淘汰掉了。
第二个阶段解决了物体不衔接的问题，物体由静止不动变成能和人类互动；产品型号和设计由一刀切变成了定制化、个性化。
第三个阶段解决了价值不对等的问题，分配方式不再依靠职位、年薪、奖金等，每个人创造的价值都能得到精准记录并随时兑现。
打一个具体的比方：
现在对于一个公司的员工来说，它的收入往往是这样产生的，除了约定的工资之外，公司再从利润里拿出一部分按照职位、贡献的不同，给每个人发一笔年终奖，这种分配方式是很粗放的，每个人最终能拿多少钱，一方面要看公司的整体效益，另一方面还要看领导或老板对你的认可度。
但是这并不能真实而精确的反映你创造的价值，所谓价值互联网，就是让价值互相联通并自由流动，如果这里有人为性、行政性、第三方性的因素干扰或阻隔，都不足以称得上是价值互联。
而区块链的诞生，却很好地解决这个问题。它的本质就是人类开创的一种精准记录价值的方式。既然是精准记录，就必须有一种更加客观记账方式。区块链既可以实现全民参与记账，还可以实现点对点直接记账，价值互联网正在诞生。
从“买卖关系”到“服务关系”
再来做一个形象的比喻：
比如一家传统的菜场，上面有很多家菜贩子在卖土豆，他们的土豆都是从批发市场以2块钱/每斤的价格批发过来的。但是他们在这家菜场里卖的价格却不同，老实的人只敢卖2.3/每斤，胆大的人可以卖到卖3块钱/每斤。
戏剧性的是，老实人卖得便宜却不太会吆喝，胆大的人卖得贵却很会吆喝，所以胆大的人赚的钱更多。后来胆大的人还学会了如何包装和营销，所以赚的钱越来越多，后来干脆承包了菜场，脱离了菜贩子这个阶级。
阶级和贫富分化就是这样产生的。
未来的菜场是这样的：
所有的菜贩子依然会以2块钱/每斤的价格从批发市场进货，但是他们卖的时候价格是规定好的，比如就是2.5/每斤，但是每一个前来买菜的人，都是默认这个价格的，不会有讨价还价这个环节，而且他们的钱都是付给菜场的，拿了就走。
肯定有人要说，那菜贩子怎么赚钱？
菜贩子赚的钱只跟他卖的土豆的多少有关系，由菜场事后统一结算，每个菜贩子那里都有一个记账本，每一个菜贩子每做一次生意都会喊到：我又卖了三斤、我刚才卖了五斤等等。由于所有生意都被大家看在眼里，所有很难作弊，大家都会统一记账，然后即使你的账本丢了，别人那里也有你的账。
如果菜场想除去运营的费用之外，还想再多留点私房钱也是很难的，因为每个人手里都有一个账本，每个人都知道自己赚了多少钱，隔壁老王赚了多少钱，多少钱应该交给菜场管理运营，这是一笔公开账目。
所以未来的一切生意都是光天化日之下进行，每一笔订单都是众目睽睽之下产生，你想坑蒙拐骗，门都没有。
这就是一种可以分布、各自记账的技术。
那么OK，这时肯定又有人说：有的菜贩子勤快，有的菜贩子懒惰；有的菜贩子聪明，有的菜贩子愚笨；难道我们不鼓励多劳多得吗？
当然是你卖的土豆越多、赚的钱就越多，每一个菜贩子都应该把自己的聪明勤劳放在吸引更多顾客上。当然传统的忽悠是肯定行不通了，因为太公开透明了。
这时传统竞争就会升级成一种服务竞争：
比如有的菜贩子会这样对买菜大妈说：你买了我的土豆，我会帮你把削干净。
其它菜贩子就不服了：你买了我的土豆，我不仅帮你把皮削干净，还帮把菜你送到家。
而真正聪明的菜贩子会这样干：
大妈，我这里不仅有土豆，还有牛肉，您可以再买一点做土豆炖牛肉，另外我还可以再送您两根葱，送给您一份菜谱，把菜都给您洗干净打包……
看明白了吧，这就是消费升级。
商家和消费者的关系，正在从“买卖关系”升级成为“服务关系”，未来比拼的是你的深度服务能力。
产品的事交给厂家去完成，售后和客服也是另外一块单独的内容，商家要做的是产品的衍生，它决定着你吸引消费者的能力，也是商家最有价值的地方。
我们还可以发现，在这种商业逻辑之下，就不存在暴富的方式和暴利的产品了。这才是在一个真正成熟的社会具备的特征。
你只管努力，上天会安排好一切
上述举例也可以引申出商业变革的基本逻辑：
传统商业是一环吃一环，在产品经过的各个环节中，每个环节都会加价，然后再出货，这其实是一种单向的赚“差价”模式。你的上游环节究竟赚了你多少差价，你是不知道的，当然你也不知道你的下游环节究竟能赚它的下游环节多少钱，所以大家都是在互相保密。
显然，上下游环节是一种侵吞的关系，此消彼长，你赚的多我就赚的少，你赚的少我就赚的多，所以每个人都尽量使自己的利润最大化。
而未来，由于互联网的公共性和链接性，消费者有机会直接跟各种品牌方接触，于是越来越多的消费者能够直接付钱给品牌方（生产方），这就导致现金会不增不减地直接到了品牌方手里，不再像以前那样被层层盘剥。
那么渠道方和服务方该怎么赚钱？品牌方拿到钱之后，再按照事先的协议把价值分配出去，（当然每个环节的价值回报是和其贡献作用直接对等的），于是大家以契约条款为约束，组成了一条新的价值链，然后井水不犯河水。
于是，你的回报是由你提供的价值决定的，你的服务能力越强大，能吸引的人就越多，得到的回报也就越多。而且未来你能产生多少价值、能赚多少钱，都是公开、透明的，而不像以前被捂着，这就是点对点的价值链。
这冥冥之中也应了另外一句话：你只管努力，不求回报，上天会安排好一切的！
所以未来只有现金流，没有利润率。
未来你靠什么而活？
未来的社会只有三种企业角色：
1. 负责国计民生的资源型企业（国企、央企）
2. 负责商品流通的平台型企业（腾讯、阿里巴巴、百度等）
3. 在各种细分领域里有独特产品或深度服务的小公司（价值主体）
除此之外，就是各种游离在各种平台上的个体，比如：网店主、自媒体、律师、设计师、会计师等等（价值个体）。
如果以上这些都没有你的位置，你就应该考虑一下自己的未来定位了。
在社会不断向“平台+个体”的结构转变过程中，平台先淘汰掉了一部分人：各级经销商、中介、经纪人、销售等二道贩子等。
与此同时平台又需要很多新人：技术、美工、客服、采购、策划等运营人员。
每一个平台都需要一个规模化团队去运营。也就是说，虽然大量中间商不存在了，但是大量服务人员出现了。
比如由于产品越来越趋向定制化，所以大量产品设计师出现了，比如由于产品的后期服务越来越重要，所以大量售后人员和客服出现了。
平台的价值，就是通过运营能够精准地将接生产者和消费者对接起来，你想要的那一个，就在这里。
于是定制化、个性化产品越来越多，并且都在千方百计地提升产品的附加值，这就是点对点的服务。
而之前这是不可能实现的，因为生产者和消费者是无法直接对接的，所以只有让大量的中间商去充当，但是这些中间商只充当了信息桥梁作用，并没有提升产品的附加值。
也就是说：原来的投机倒把、囤积居奇、反经济周期、低买高卖等差价思维，正在被一种创新、与众不同的创造性思维取代。
所以未来我们唯一要做的，就是要成为一个价值放大者，即：你要使产品或服务流经你这里时能把它的价值放大，这样流体才有流经你这里的价值。而不是成为一个传统的阻隔，让人家必须从你这里流通，然后去收个买路钱。
在未来的价值链里，你要想获得价值，自己首先得有存在价值。
未来社会，产品、信息、货币、人群的流通会越来越快速，而中间所有的阻碍，也就是传统那些存在却不产生价值的节点，都会被冲击掉，比如那些加价的代理商、经销商、利用信息不对称赚钱的商家、囤货的投机者等等。
如今不是生意越来越难做，而是做生意的逻辑彻底变了
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本报记者再访沈阳本土“联合办公”品牌——斑马财富公社
斑马先生做“活”楼宇的一个选择
7月4日，是大瀚人力资源集团进驻斑马财富公社（以下简称斑马公社）的第一天。
这家在全国拥有34家分公司的猎头公司，正是被万达、恒大、腾讯等重量级企业进驻沈阳的利好消息所吸引，选择入驻斑马公社。
斑马公社，我们常称它为“斑马先生”，是沈阳本土成长壮大起来的联合办公品牌。猎头公司、网络直播、人工智能大数据……在这里，最不缺的就是这些时下最时尚的名词和新兴业态企业。
早在6月12日，本报记者就开始关注它，并刊发了《斑马先生的办公室》一文，受到读者的关注。昨日，本报记者再次走进斑马公社，探访共享经济下联合办公所带来的快乐体验……
全国首个“联合办公+直播电商” 商务合作新模式
“大家好，我现在在斑马公社，正在体验一种全新的联合办公，想和我一起发现更多的办公乐趣吗？那么就关注我吧……”当日下午1时，在斑马公社的网络直播平台，美女主播正在进行着网络直播。这里是一个个独立的直播间，主播们各自忙碌着，有的向网友推广企业产品，有的教大家如何穿着搭配……
引入网络直播是斑马公社联合办公的一大特色。
这也是全国首个“联合办公+直播电商”的商务合作模式。
记者了解到，斑马公社吸引了来自马来西亚的知名网络直播平台“呦生活”，今年4月25日，双方联合打造的“网红基地”正式启动，为入驻斑马公社的企业提供一种网络直播商业模式，助力企业的品牌推广，培养企业自己的网络代言人。他们将帮助沈阳打造自己的网红企业。每天都有企业通过这一平台，向网友直播展示自己的企业。“联合办公+直播电商”这种模式的诞生，也意味着沈阳的联合办公行业开始进入新的整合阶段。
斑马公社联合创始人之一王永刚说，很多企业想接触网络直播，却找不到一个合适的契机。斑马公社为企业提供一站式商务服务的同时，与“呦生活”直播平台一起，针对不同企业的特点，推出适合他们的直播行销业务整合方案，为企业提供更优质市场营销方案，带着这些企业快速迈入直播年代，打造东北最优质的联合办公场所。
这里是朋友圈中“别人”的办公室
明媚的阳光透过玻璃窗，照进斑马公社开放式的现代化创意办公空间里。
大瀚人力资源的迟婀艳泡上一杯咖啡，望向窗外，整个金融商贸开发区林立的高楼尽收眼底。周围的“邻居”都来自不同的文化背景，可以随时碰撞激发事业灵感。随后，在斑马公社的会议室，她接受了记者的采访。
这间全玻璃透明的房间，被粉色的背景墙映衬得时尚而温馨。平日里，入驻斑马公社的各家企业，会在这里接待重要客户，很方便，档次也很高。迟婀艳说：“大瀚人力资源集团总部在成都，这次仅用了2周时间，就完成了沈阳分公司的成立，都得益于斑马公社为我们提供了成熟而完善的服务和专业、高档的办公资源。在这里办公、约见客户、组织会议，可以享受一种虽然周围都不是一个公司，但好像一个公司的工作氛围。”
王永刚说，斑马公社通过高标准的空间打造、高契合的服务提供和高活跃的社群运营，营造了联合办公这一进化的办公形式。在这里，高颜值的办公区是“标配”，会议室、前台等功能面积都聚合在一起。例如，在办公空间坐椅排布、空调新风系统设置、电力网络通讯系统布置等方面，都为入驻这里的企业提供高舒适度的办公使用，入驻企业不止节省了装修所耗费的人力、物力、财力和宝贵时间，有一种更舒适的办公体验。
套用一句如今最时髦的网络用语：这里就是朋友圈中“别人”的办公室。
在斑马公社，记者随处可见的都是年轻的面孔。王永刚告诉记者，斑马是一个企业服务平台，也是一个有机生态平台。当越来越多的80后、90后成为职场主力军，这些互联网时代生长起来的年轻人的工作及生活方式已经悄然发生了改变，更向往合作、社交、共享，更希望能够从事自己热爱的事业，更加注重团队成就感，工作和生活的边界也变得越来越模糊。
王永刚说：“我们三位创始人，都是有着20余年楼宇管理的经验，曾为各种知名大企业提供过服务。丰富的经验让我们瞄准了东北市场。虽说基于共享经济的联合办公行业，在南方一些城市已不算新型业态，在东北却才刚刚起步。我们有信心，打造具有东北特色的联合办公品牌，也在一定程度上提升东北办公市场的颜值。”
“潮牌”业态与斑马强强联合
记者了解到，从去年11月开始，斑马公社1.0正式上线，仅3个月1000平方米办公空间就全部驻满。今年3月21日，2200平方米的斑马公社2.0启动，目前企业入驻已达60%，预计在接下来2个月内全部驻满。
说起入驻斑马公社的企业，个个来头不小。网络直播平台、互联网大数据、云计算、猎头公司……许多现如今很火的新兴业态企业和互联网公司，都可以在斑马公社找到它们的工位。
舍住是今年年初入驻斑马公社的，这家企业的母公司为世界酒店20强之一的华住集团。刚入驻时只有4个人，经过几个月全身心进行运营和发展。目前舍住已拥有了20余人的团队，在沈完成了20余家酒店的托管业务。
江苏云学堂是一家网络科技公司，在斑马公社拥有一间10平方米的小型办公室，虽仅有4个工位，如今却已完成了千人以上的高管培训业务。
此外，像美团、先锋科技、通化乐韵、北京智胜、瀚泰科技、北京优客工舫、云打印等国内知名的人工智能、互联网企业也纷纷入驻斑马。这些企业扎堆聚集后，产生了强大的“社群效应”，他们之间不断碰撞、合作，产生新的商机。
在斑马公社，社群是联合办公的活力源。
王永刚说，很多知名企业看好沈阳发展，想在沈设立分公司或是办事机构，但苦于找房子、装修、招聘这样的日常事务。有的企业感觉前期及用人投入较大，甚至由此可能选择放弃。而斑马公社除了为入驻企业提供优质的办公硬件外，还提供诸如企业注册、人力资源、税务代理、法律服务、风险投资 “三大层级、六大板块、22项具体服务”体系，使企业达到降低成本、减少投入、管控风险、提升管理、扩大人脉、加强动能的目标，让企业可以心无旁骛地发展壮大。
“很多人会问我们梦想是什么，我们的梦想就是让更多的企业完成他们自己的梦想。”王永刚这话说得很有情怀。
斑马重新定义了“楼宇经济”
上个月，由沈阳金融商贸开发区管委会主办的“服务楼宇企业，做强楼宇经济”主题论坛在斑马公社举办。斑马公社，作为沈河区打造特色楼宇企业的先锋代表，介绍了他们的发展理念。
楼宇经济是在大都市中心城区兴起，依托于现代商业地产发展，通过楼宇载体的开发、利用，推进优势产业向商务楼宇聚集，进而形成产业高地，整体提升地区经济实力的全新经济模式。通过相近业态、产业链上下游企业向商务楼宇加速聚集，楼宇经济对于区域发展具有极大的乘数效应。
斑马公社重新定义了“楼宇经济”，它让共享经济下联合办公，将单纯的办公空间发展成为协同共生的智能办公生态，为楼宇经济带来新理念、开拓新思路、注入新动力。斑马公社2.0所在的财富中心，也是沈河区30栋重点商务楼宇之一。
目前，沈河区正向楼宇要空间，不断推进拓展工程，全面提升楼宇特色率、入住率、注册率和税收贡献率，使楼宇成为总部基地、服务基地、运营基地。沈河区的楼宇资源众多，尤其是青年大街沿线和金融商贸开发区更是高楼林立。培育特色楼宇，按“一楼一业、一楼一团队”标准，对相关楼宇进行集中策划、专业管理，目前建筑面积5000平方米以上建成的商务楼宇129栋、895万平方米，在建的华强、宝能、旭辉、裕景等项目，还有100余万平方米。
斑马模式，无疑是一种可以让楼宇经济“活”起来的选择与示范。
本报记者再访沈阳本土“联合办公”品牌——斑马财富公社
斑马先生做“活”楼宇的一个选择
7月4日，是大瀚人力资源集团进驻斑马财富公社（以下简称斑马公社）的第一天。
这家在全国拥有34家分公司的猎头公司，正是被万达、恒大、腾讯等重量级企业进驻沈阳的利好消息所吸引，选择入驻斑马公社。
斑马公社，我们常称它为“斑马先生”，是沈阳本土成长壮大起来的联合办公品牌。猎头公司、网络直播、人工智能大数据……在这里，最不缺的就是这些时下最时尚的名词和新兴业态企业。
早在6月12日，本报记者就开始关注它，并刊发了《斑马先生的办公室》一文，受到读者的关注。昨日，本报记者再次走进斑马公社，探访共享经济下联合办公所带来的快乐体验……
全国首个“联合办公+直播电商” 商务合作新模式
“大家好，我现在在斑马公社，正在体验一种全新的联合办公，想和我一起发现更多的办公乐趣吗？那么就关注我吧……”当日下午1时，在斑马公社的网络直播平台，美女主播正在进行着网络直播。这里是一个个独立的直播间，主播们各自忙碌着，有的向网友推广企业产品，有的教大家如何穿着搭配……
引入网络直播是斑马公社联合办公的一大特色。
这也是全国首个“联合办公+直播电商”的商务合作模式。
记者了解到，斑马公社吸引了来自马来西亚的知名网络直播平台“呦生活”，今年4月25日，双方联合打造的“网红基地”正式启动，为入驻斑马公社的企业提供一种网络直播商业模式，助力企业的品牌推广，培养企业自己的网络代言人。他们将帮助沈阳打造自己的网红企业。每天都有企业通过这一平台，向网友直播展示自己的企业。“联合办公+直播电商”这种模式的诞生，也意味着沈阳的联合办公行业开始进入新的整合阶段。
斑马公社联合创始人之一王永刚说，很多企业想接触网络直播，却找不到一个合适的契机。斑马公社为企业提供一站式商务服务的同时，与“呦生活”直播平台一起，针对不同企业的特点，推出适合他们的直播行销业务整合方案，为企业提供更优质市场营销方案，带着这些企业快速迈入直播年代，打造东北最优质的联合办公场所。
这里是朋友圈中“别人”的办公室
明媚的阳光透过玻璃窗，照进斑马公社开放式的现代化创意办公空间里。
大瀚人力资源的迟婀艳泡上一杯咖啡，望向窗外，整个金融商贸开发区林立的高楼尽收眼底。周围的“邻居”都来自不同的文化背景，可以随时碰撞激发事业灵感。随后，在斑马公社的会议室，她接受了记者的采访。
这间全玻璃透明的房间，被粉色的背景墙映衬得时尚而温馨。平日里，入驻斑马公社的各家企业，会在这里接待重要客户，很方便，档次也很高。迟婀艳说：“大瀚人力资源集团总部在成都，这次仅用了2周时间，就完成了沈阳分公司的成立，都得益于斑马公社为我们提供了成熟而完善的服务和专业、高档的办公资源。在这里办公、约见客户、组织会议，可以享受一种虽然周围都不是一个公司，但好像一个公司的工作氛围。”
王永刚说，斑马公社通过高标准的空间打造、高契合的服务提供和高活跃的社群运营，营造了联合办公这一进化的办公形式。在这里，高颜值的办公区是“标配”，会议室、前台等功能面积都聚合在一起。例如，在办公空间坐椅排布、空调新风系统设置、电力网络通讯系统布置等方面，都为入驻这里的企业提供高舒适度的办公使用，入驻企业不止节省了装修所耗费的人力、物力、财力和宝贵时间，有一种更舒适的办公体验。
套用一句如今最时髦的网络用语：这里就是朋友圈中“别人”的办公室。
在斑马公社，记者随处可见的都是年轻的面孔。王永刚告诉记者，斑马是一个企业服务平台，也是一个有机生态平台。当越来越多的80后、90后成为职场主力军，这些互联网时代生长起来的年轻人的工作及生活方式已经悄然发生了改变，更向往合作、社交、共享，更希望能够从事自己热爱的事业，更加注重团队成就感，工作和生活的边界也变得越来越模糊。
王永刚说：“我们三位创始人，都是有着20余年楼宇管理的经验，曾为各种知名大企业提供过服务。丰富的经验让我们瞄准了东北市场。虽说基于共享经济的联合办公行业，在南方一些城市已不算新型业态，在东北却才刚刚起步。我们有信心，打造具有东北特色的联合办公品牌，也在一定程度上提升东北办公市场的颜值。”
“潮牌”业态与斑马强强联合
记者了解到，从去年11月开始，斑马公社1.0正式上线，仅3个月1000平方米办公空间就全部驻满。今年3月21日，2200平方米的斑马公社2.0启动，目前企业入驻已达60%，预计在接下来2个月内全部驻满。
说起入驻斑马公社的企业，个个来头不小。网络直播平台、互联网大数据、云计算、猎头公司……许多现如今很火的新兴业态企业和互联网公司，都可以在斑马公社找到它们的工位。
舍住是今年年初入驻斑马公社的，这家企业的母公司为世界酒店20强之一的华住集团。刚入驻时只有4个人，经过几个月全身心进行运营和发展。目前舍住已拥有了20余人的团队，在沈完成了20余家酒店的托管业务。
江苏云学堂是一家网络科技公司，在斑马公社拥有一间10平方米的小型办公室，虽仅有4个工位，如今却已完成了千人以上的高管培训业务。
此外，像美团、先锋科技、通化乐韵、北京智胜、瀚泰科技、北京优客工舫、云打印等国内知名的人工智能、互联网企业也纷纷入驻斑马。这些企业扎堆聚集后，产生了强大的“社群效应”，他们之间不断碰撞、合作，产生新的商机。
在斑马公社，社群是联合办公的活力源。
王永刚说，很多知名企业看好沈阳发展，想在沈设立分公司或是办事机构，但苦于找房子、装修、招聘这样的日常事务。有的企业感觉前期及用人投入较大，甚至由此可能选择放弃。而斑马公社除了为入驻企业提供优质的办公硬件外，还提供诸如企业注册、人力资源、税务代理、法律服务、风险投资 “三大层级、六大板块、22项具体服务”体系，使企业达到降低成本、减少投入、管控风险、提升管理、扩大人脉、加强动能的目标，让企业可以心无旁骛地发展壮大。
“很多人会问我们梦想是什么，我们的梦想就是让更多的企业完成他们自己的梦想。”王永刚这话说得很有情怀。
斑马重新定义了“楼宇经济”
上个月，由沈阳金融商贸开发区管委会主办的“服务楼宇企业，做强楼宇经济”主题论坛在斑马公社举办。斑马公社，作为沈河区打造特色楼宇企业的先锋代表，介绍了他们的发展理念。
楼宇经济是在大都市中心城区兴起，依托于现代商业地产发展，通过楼宇载体的开发、利用，推进优势产业向商务楼宇聚集，进而形成产业高地，整体提升地区经济实力的全新经济模式。通过相近业态、产业链上下游企业向商务楼宇加速聚集，楼宇经济对于区域发展具有极大的乘数效应。
斑马公社重新定义了“楼宇经济”，它让共享经济下联合办公，将单纯的办公空间发展成为协同共生的智能办公生态，为楼宇经济带来新理念、开拓新思路、注入新动力。斑马公社2.0所在的财富中心，也是沈河区30栋重点商务楼宇之一。
目前，沈河区正向楼宇要空间，不断推进拓展工程，全面提升楼宇特色率、入住率、注册率和税收贡献率，使楼宇成为总部基地、服务基地、运营基地。沈河区的楼宇资源众多，尤其是青年大街沿线和金融商贸开发区更是高楼林立。培育特色楼宇，按“一楼一业、一楼一团队”标准，对相关楼宇进行集中策划、专业管理，目前建筑面积5000平方米以上建成的商务楼宇129栋、895万平方米，在建的华强、宝能、旭辉、裕景等项目，还有100余万平方米。
斑马模式，无疑是一种可以让楼宇经济“活”起来的选择与示范。
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