【全国主流媒体走进汾酒“第一车间” 探寻清香品格“粮心”起点】前言：品质之于汾酒，是根基。原粮基地是汾酒生产的第一车间，这里是汾酒“从田间到餐桌”全产业链布局的开端；这里是汾酒2182项标准体系运行的基石；这里更是中国酒魂信仰管理体系落地生根的最前沿，品质是汾酒永远不变的坚守。
金秋十月，山西沁县一望无际的高粱地，集结成一片红红火火的“朝霞”。10月10日，由山西杏花村汾酒集团有限责任公司主办、山西日报报业集团承办的“走进汾酒第一车间——全国主流媒体原粮基地行”欢迎仪式在沁县举行。全国140家主流媒体通过“线上+线下”的方式走进“汾酒第一车间”——山西沁县汾酒原粮基地，参观汾酒沁县高粱基地、养牛场、肥料加工厂等循环产业链，近距离感受汾酒绿色生态的独特魅力。
汾酒副总经理常建伟、山西日报报业集团党委委员、副总编辑任灵杰、沁县县委书记秦军、沁县县委副书记、县长司慧军、大众日报报业集团党委常委、副总编辑王修滋、汾酒酒糟饲料厂厂长、山西沁汾农牧科技开发有限公司执行董事高希慧、汾酒采供中心主任、山西杏花村汾酒原粮基地管理有限公司董事长赵胜、汾酒融媒体中心、文化发展研究中心主任陈东斌、长治日报副总编辑朱健、国家谷子高粱产业技术体系岗位科学家、山西省现代农业杂粮产业技术体系首席专家、山西农业大学社会服务部副部长柳青山、晋汾高粱公司董事长张凤山等领导和嘉宾出席。
本次走进汾酒原粮基地采风活动，旨在邀请全国主流媒体走进汾酒原粮基地，通过实地考察，深入了解汾酒在践行粮食安全、原粮基地建设管理、生态循环产业链等方面的产品源头农业产业布局，感受最干净汾酒源头的纯净。
“原粮基地建设，是汾酒深化白酒产业结构调整、促进循环经济建设的重要战略，与各合作方形成紧密供应链联盟，把健康绿色的原粮牢牢掌握在自己手中，以实际行动践行‘汾酒质量的一半在原料’的原粮观，实现从源头对清香汾酒品质的把控。”常建伟在致辞中表示，布局原粮基地，是汾酒“为行业正本清源，为公众精酿美酒”的责任与担当，更是汾酒加速全面复兴，实现“中国酒魂 清香世界”企业愿景的源动力。
山西日报报业集团党委委员、副总编辑任灵杰在致辞中表示，千百年来，汾酒以极致的工匠精神，续写着“中国酒魂”的传奇。今天，全国主流媒体深入一线实地了解汾酒沁县原粮基地，观摩从选种、播种、田间管理，到收获、质检、原粮筛选，最终进入汾酒厂酿造出最纯正的清香白酒——汾酒全过程。希望全国主流媒体以全方位、多角度的融媒体宣传产品，让更多的人认识山西汾酒、了解汾酒，向全国人民展现汾酒在践行粮食安全、原粮基地建设管理、生态玄幻产业链等方面的创新实践。
“我们可以自豪地说，走进沁县，您就走进了天然粮仓；走进沁县，您就走进了乡土情愁；走进沁县，您就走进了纯天然、无污染的‘绿色银行’。”司慧军在致辞中表示，因此汾酒沁县原粮基地是清香汾酒的绿色基底。
上午11时，全国主流媒体采访团一行先后深入高粱基地、养牛场、肥料加工厂等，就有机高粱种植-有机高粱酿酒-有机酒糟喂牛-有机肥料生产循环产业链发展情况进行了深入细致地了解与实地体验。
完善生态循环产业链，做低碳绿色发展的排头兵
早在2009年，汾酒就在行业内率先将粮食基地建设纳入企业发展战略规划。10多年来，汾酒以“从田间到餐桌”为思路，以绿色品质、低碳循环、助农增收为核心，逐步在山西汾阳、孝义、沁县，吉林松原、榆树，内蒙古突泉、河套，甘肃山丹、永登，河北张家口等地建立了种植面积约110万亩的优质原粮基地，为原酒产能、酒类收入、酒类利润、上市公司市值实现“四个翻番”提供了强有力的原粮产能支撑。
近年来，汾酒以“有机、绿色、生态、循环”为理念，以“构建酿酒生产全产业链”为目标，以白酒产业为龙头，以发展循环经济为方向，按照前向一体化、后向一体化和“从田间到餐桌”的发展思路，依托山西省有机旱作农业技术，通过汾酒投资的沁县肉牛养殖场，把酿酒酒糟和沁县汾酒高粱种植基地结合起来，推动完善“高粱酿酒-酒糟养牛-牛粪肥料化还田-高粱种植”的生态循环产业链。
汾酒生态循环产业链项目是汾酒从战略发展高度作出的重要安排部署。经过几年的运作，汾酒已经形成从种植、酿酒、养殖、秸秆及牛粪肥料化还田的闭环。“汾酒生态循环产业链模式在沁县取得了初步成效，实现了原粮品质和肉牛品质的双促进、双提高，最大限度地提高了资源利用率，为汾酒生态循环产业链模式放大推广应用提供了样板，积累了经验，打好了基础，是汾酒早日实现“碳中和”的有效实践。”汾酒酒糟饲料厂厂长、山西沁汾农牧科技开发有限公司执行董事高希慧介绍道。
常建伟表示：“未来，汾酒将努力将沁县肉牛养殖场打造成为全国白酒行业‘有机、绿色、高效、循环’的产业链循环示范工程、标杆工程，服务三农，带动相关产业发展，实现企业地方优势结合、共同发展。”
全产业链建设，从源头保证绿色生态汾酒品质
汾酒原粮基地从品类上分为高粱种植基地、大麦种植基地、豌豆种植基地。
为规避和分散原粮种植风险、保障汾酒生产需求，汾酒根据三大原粮农作物生长与轮作特点及区域环境优势，选择在国内原粮主产区、核心区、优势区进行空间布局。其中高粱基地主要布局在东北松辽平原、山西汾河流域、内蒙古黄河流域等地；大麦基地主要布局在甘肃山丹军马场、内蒙古吐列毛杜农场；豌豆基地主要布局在甘肃永登地区、河北张北地区。各基地区域原粮生产情况，由原粮公司进行总体调配，并形成相互补充、相互流动的良性互动格局。按照汾酒生产需求情况，截至目前，汾酒原粮基地已达110万亩。
汾酒的原粮基地都在北方同一纬度带内（大致北纬36度-45度）。这一东西跨越几千公里的“黄金种植地理带”，保证种出的粮食是中国甚至全世界最好的。从区位上看，位于山西省东南的长治市北部的沁县，地处北纬36到37度之间的农业发展的“黄金地带”，也是首批入选国家级生态保护与建设示范区名单的市、县之一，是汾酒的高粱基地之一。精挑细选，优中选优。通过推行“五统一”标准化种植管理，强化源头管控，持续提升原粮品质，为汾酒食品质量安全构筑了一道天然屏障。
“沁县地处北纬36.5度，自然生态良好，被称为优质农作物生长的黄金地带，是山西省农产品主产区之一，发展绿色、有机农业有着得天独厚的自然条件。”县委副书记、县长司慧军在仪式上介绍到，正是源于沁县天造地设的自然条件，汾酒沁县原粮基地为汾酒提供了最优良、最绿色的原粮储备。
在常建伟看来，原粮基地的建设使得汾酒与各合作方形成紧密供应链联盟，通过后向一体化战略进入上游领域，也可以掌握一定的资源话语权与产品的定价权，进一步与“清香汾酒，绿色汾酒，文化汾酒”的经营理念实现无缝对接，为汾酒的稳定发展提供坚实支撑，并最终实现真正从源头对绿色生态汾酒品质的驾驭。
据了解，一颗高粱谷粒从田间原生态进厂到一瓶汾酒产品入市，要历经36个大环节监控、183个质量控制点检测，满足2182个既定标准。汾酒从源头开始以高标准、严要求把控原粮品质，确保让消费者喝到“最干净、最卫生”的绿色汾酒，展示了清香汾酒最顶级的匠心品质，引领了白酒行业绿色健康发展。
用匠心+“粮”心，守护消费者健康
测天下吉壤为我所种，汇天下好粮为我所用。
从“粮”心出发，不忘初心。汾酒在合理优化原粮基地建设产业布局的同时，还从高粱品种的选育和原粮基地建设两个方面紧抓每一环节绿色科学。“为了确定酿造汾酒最优品种，我们高粱专家委员会和汾酒技术中心、原粮公司，联合开展了‘不同品种高粱酿酒试验’，收集了全国9个主栽高粱品种，通过不同品种酿酒的出酒率、酒体理化指标和口感品评等综合评价，确定了4个品种为汾酒专用高粱品种，分别命名‘汾酒1、2、3、9号’”柳青山介绍道，这4个品种具备传统汾酒酿造“一把抓”高粱的特性，普遍适合在山西汾河流域种植，适中的单宁含量有利于汾酒清香绵甜特质的保证。
以匠人之心，科学管理。汾酒采供中心主任、山西杏花村汾酒原粮基地管理有限公司董事长赵胜介绍到：“原粮公司聘请了全国最顶级的高粱专家，实施育种，统一品种，严格要求，规划生产；统一田间管理，派驻基地管理员，设立基地管理科，在各个工艺流程上实施监控，做好前、中、后期的全面管理工作；持续推进并扩大原粮绿色认证区域范围，2020年绿色原粮认证已达21万吨以上，今年有望达到23万吨以上。”
原粮基地是汾酒对“清香天下”经营理念的战略性布局，以最纯净的好粮酿造汾酒，是汾酒清香的底气，是保护消费者健康的硬气，是一路高歌走向国际的骨气。
行走在原粮基地里，内蒙古日报郝勇感慨道：汾酒以不变的匠人匠心、初心使命，开创了“从田间到餐桌”的全新模式，这里不愧为中国酒魂信仰落地生根的最前沿。
站在汾酒沁县高粱地旁，闻的是汾酒源头的香味，看的是清香汾酒的未来。一张蓝图绘到底，久久为功而不改初衷。汾酒清香大时代的蓝图画卷已徐徐展开，汾酒“清香天下”的复兴梦正稳步推进中！
金秋十月，山西沁县一望无际的高粱地，集结成一片红红火火的“朝霞”。10月10日，由山西杏花村汾酒集团有限责任公司主办、山西日报报业集团承办的“走进汾酒第一车间——全国主流媒体原粮基地行”欢迎仪式在沁县举行。全国140家主流媒体通过“线上+线下”的方式走进“汾酒第一车间”——山西沁县汾酒原粮基地，参观汾酒沁县高粱基地、养牛场、肥料加工厂等循环产业链，近距离感受汾酒绿色生态的独特魅力。
汾酒副总经理常建伟、山西日报报业集团党委委员、副总编辑任灵杰、沁县县委书记秦军、沁县县委副书记、县长司慧军、大众日报报业集团党委常委、副总编辑王修滋、汾酒酒糟饲料厂厂长、山西沁汾农牧科技开发有限公司执行董事高希慧、汾酒采供中心主任、山西杏花村汾酒原粮基地管理有限公司董事长赵胜、汾酒融媒体中心、文化发展研究中心主任陈东斌、长治日报副总编辑朱健、国家谷子高粱产业技术体系岗位科学家、山西省现代农业杂粮产业技术体系首席专家、山西农业大学社会服务部副部长柳青山、晋汾高粱公司董事长张凤山等领导和嘉宾出席。
本次走进汾酒原粮基地采风活动，旨在邀请全国主流媒体走进汾酒原粮基地，通过实地考察，深入了解汾酒在践行粮食安全、原粮基地建设管理、生态循环产业链等方面的产品源头农业产业布局，感受最干净汾酒源头的纯净。
“原粮基地建设，是汾酒深化白酒产业结构调整、促进循环经济建设的重要战略，与各合作方形成紧密供应链联盟，把健康绿色的原粮牢牢掌握在自己手中，以实际行动践行‘汾酒质量的一半在原料’的原粮观，实现从源头对清香汾酒品质的把控。”常建伟在致辞中表示，布局原粮基地，是汾酒“为行业正本清源，为公众精酿美酒”的责任与担当，更是汾酒加速全面复兴，实现“中国酒魂 清香世界”企业愿景的源动力。
山西日报报业集团党委委员、副总编辑任灵杰在致辞中表示，千百年来，汾酒以极致的工匠精神，续写着“中国酒魂”的传奇。今天，全国主流媒体深入一线实地了解汾酒沁县原粮基地，观摩从选种、播种、田间管理，到收获、质检、原粮筛选，最终进入汾酒厂酿造出最纯正的清香白酒——汾酒全过程。希望全国主流媒体以全方位、多角度的融媒体宣传产品，让更多的人认识山西汾酒、了解汾酒，向全国人民展现汾酒在践行粮食安全、原粮基地建设管理、生态玄幻产业链等方面的创新实践。
“我们可以自豪地说，走进沁县，您就走进了天然粮仓；走进沁县，您就走进了乡土情愁；走进沁县，您就走进了纯天然、无污染的‘绿色银行’。”司慧军在致辞中表示，因此汾酒沁县原粮基地是清香汾酒的绿色基底。
上午11时，全国主流媒体采访团一行先后深入高粱基地、养牛场、肥料加工厂等，就有机高粱种植-有机高粱酿酒-有机酒糟喂牛-有机肥料生产循环产业链发展情况进行了深入细致地了解与实地体验。
完善生态循环产业链，做低碳绿色发展的排头兵
早在2009年，汾酒就在行业内率先将粮食基地建设纳入企业发展战略规划。10多年来，汾酒以“从田间到餐桌”为思路，以绿色品质、低碳循环、助农增收为核心，逐步在山西汾阳、孝义、沁县，吉林松原、榆树，内蒙古突泉、河套，甘肃山丹、永登，河北张家口等地建立了种植面积约110万亩的优质原粮基地，为原酒产能、酒类收入、酒类利润、上市公司市值实现“四个翻番”提供了强有力的原粮产能支撑。
近年来，汾酒以“有机、绿色、生态、循环”为理念，以“构建酿酒生产全产业链”为目标，以白酒产业为龙头，以发展循环经济为方向，按照前向一体化、后向一体化和“从田间到餐桌”的发展思路，依托山西省有机旱作农业技术，通过汾酒投资的沁县肉牛养殖场，把酿酒酒糟和沁县汾酒高粱种植基地结合起来，推动完善“高粱酿酒-酒糟养牛-牛粪肥料化还田-高粱种植”的生态循环产业链。
汾酒生态循环产业链项目是汾酒从战略发展高度作出的重要安排部署。经过几年的运作，汾酒已经形成从种植、酿酒、养殖、秸秆及牛粪肥料化还田的闭环。“汾酒生态循环产业链模式在沁县取得了初步成效，实现了原粮品质和肉牛品质的双促进、双提高，最大限度地提高了资源利用率，为汾酒生态循环产业链模式放大推广应用提供了样板，积累了经验，打好了基础，是汾酒早日实现“碳中和”的有效实践。”汾酒酒糟饲料厂厂长、山西沁汾农牧科技开发有限公司执行董事高希慧介绍道。
常建伟表示：“未来，汾酒将努力将沁县肉牛养殖场打造成为全国白酒行业‘有机、绿色、高效、循环’的产业链循环示范工程、标杆工程，服务三农，带动相关产业发展，实现企业地方优势结合、共同发展。”
全产业链建设，从源头保证绿色生态汾酒品质
汾酒原粮基地从品类上分为高粱种植基地、大麦种植基地、豌豆种植基地。
为规避和分散原粮种植风险、保障汾酒生产需求，汾酒根据三大原粮农作物生长与轮作特点及区域环境优势，选择在国内原粮主产区、核心区、优势区进行空间布局。其中高粱基地主要布局在东北松辽平原、山西汾河流域、内蒙古黄河流域等地；大麦基地主要布局在甘肃山丹军马场、内蒙古吐列毛杜农场；豌豆基地主要布局在甘肃永登地区、河北张北地区。各基地区域原粮生产情况，由原粮公司进行总体调配，并形成相互补充、相互流动的良性互动格局。按照汾酒生产需求情况，截至目前，汾酒原粮基地已达110万亩。
汾酒的原粮基地都在北方同一纬度带内（大致北纬36度-45度）。这一东西跨越几千公里的“黄金种植地理带”，保证种出的粮食是中国甚至全世界最好的。从区位上看，位于山西省东南的长治市北部的沁县，地处北纬36到37度之间的农业发展的“黄金地带”，也是首批入选国家级生态保护与建设示范区名单的市、县之一，是汾酒的高粱基地之一。精挑细选，优中选优。通过推行“五统一”标准化种植管理，强化源头管控，持续提升原粮品质，为汾酒食品质量安全构筑了一道天然屏障。
“沁县地处北纬36.5度，自然生态良好，被称为优质农作物生长的黄金地带，是山西省农产品主产区之一，发展绿色、有机农业有着得天独厚的自然条件。”县委副书记、县长司慧军在仪式上介绍到，正是源于沁县天造地设的自然条件，汾酒沁县原粮基地为汾酒提供了最优良、最绿色的原粮储备。
在常建伟看来，原粮基地的建设使得汾酒与各合作方形成紧密供应链联盟，通过后向一体化战略进入上游领域，也可以掌握一定的资源话语权与产品的定价权，进一步与“清香汾酒，绿色汾酒，文化汾酒”的经营理念实现无缝对接，为汾酒的稳定发展提供坚实支撑，并最终实现真正从源头对绿色生态汾酒品质的驾驭。
据了解，一颗高粱谷粒从田间原生态进厂到一瓶汾酒产品入市，要历经36个大环节监控、183个质量控制点检测，满足2182个既定标准。汾酒从源头开始以高标准、严要求把控原粮品质，确保让消费者喝到“最干净、最卫生”的绿色汾酒，展示了清香汾酒最顶级的匠心品质，引领了白酒行业绿色健康发展。
用匠心+“粮”心，守护消费者健康
测天下吉壤为我所种，汇天下好粮为我所用。
从“粮”心出发，不忘初心。汾酒在合理优化原粮基地建设产业布局的同时，还从高粱品种的选育和原粮基地建设两个方面紧抓每一环节绿色科学。“为了确定酿造汾酒最优品种，我们高粱专家委员会和汾酒技术中心、原粮公司，联合开展了‘不同品种高粱酿酒试验’，收集了全国9个主栽高粱品种，通过不同品种酿酒的出酒率、酒体理化指标和口感品评等综合评价，确定了4个品种为汾酒专用高粱品种，分别命名‘汾酒1、2、3、9号’”柳青山介绍道，这4个品种具备传统汾酒酿造“一把抓”高粱的特性，普遍适合在山西汾河流域种植，适中的单宁含量有利于汾酒清香绵甜特质的保证。
以匠人之心，科学管理。汾酒采供中心主任、山西杏花村汾酒原粮基地管理有限公司董事长赵胜介绍到：“原粮公司聘请了全国最顶级的高粱专家，实施育种，统一品种，严格要求，规划生产；统一田间管理，派驻基地管理员，设立基地管理科，在各个工艺流程上实施监控，做好前、中、后期的全面管理工作；持续推进并扩大原粮绿色认证区域范围，2020年绿色原粮认证已达21万吨以上，今年有望达到23万吨以上。”
原粮基地是汾酒对“清香天下”经营理念的战略性布局，以最纯净的好粮酿造汾酒，是汾酒清香的底气，是保护消费者健康的硬气，是一路高歌走向国际的骨气。
行走在原粮基地里，内蒙古日报郝勇感慨道：汾酒以不变的匠人匠心、初心使命，开创了“从田间到餐桌”的全新模式，这里不愧为中国酒魂信仰落地生根的最前沿。
站在汾酒沁县高粱地旁，闻的是汾酒源头的香味，看的是清香汾酒的未来。一张蓝图绘到底，久久为功而不改初衷。汾酒清香大时代的蓝图画卷已徐徐展开，汾酒“清香天下”的复兴梦正稳步推进中！
管？还是不管？还是少管？卓越团队是如何练成的？
好团队有哪些要素？
团队是啥意思？
团队是几个人凑在一起做事，对吗？好像对，好像又不那么简单。团队是一帮有能力的人在一起做事？似乎这有点太理想化了。
团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
这里引用一下团队的概念与职业化解说，并不是为了讨论团队的概念与类型，而是想说说，卓越的团队是如何练成的？以下话题针对的对象是团队长（老板）以及团队干部。
首先卓越团队的要素有哪些？
1、有位高能量领导；
2、有一群有理想、有方向、有目标、有热情、讲效率、重结果的团队成员；
3、成员之间性格、能力、思想，能互补，能高效的协同作战；
4、有不达目标决不罢休的拼劲，有不断探索遇山开路，遇水搭桥智慧与方法；
5、对困难有充分的思想准备，不轻言放弃。
所有卓越团队的基因是各不相同的，但是可以在卓越团队里归纳出他们拥有的共同特点，就是有一位能量的管理层以及有一群靠谱的队员。
老板就应该是舵手
团队长管理自己的技巧
我把团队长从管理层分离出来，以便突出团队长的重要性。
很多团队长（包括老板）很容易在管理团队的时候迷失自己，只是一味盯着下属快点完成任务快点出成绩，天天开会天天看报告，却忽略了提升自己管理团队的能力，忽略了因花些时间认清自己的优势有缺陷。国际顶级管理咨询公司麦肯锡公司有句管理箴言：做正确的事比正确地做事更重要，这句话是说给团队长听的。团队长要做的并不是发挥他擅长的专业技能，而是每天要搞清楚，到底哪个是要去做的“正确的事”？说得直白点，是搞清楚团队方向、将来以及要打造什么样的企业文化？
很多经营性团队的团队长（包括老板），以为赚钱就是哪个要做的“正确的事”，脑子里天天都是赚钱的事，但这并不见得是在做“正确的事”，且如此很容易走火入魔。赚钱对老板而言确实非常之重要，但如果能经常多问问自己赚钱是为了什么？脑子里天天想赚钱这件事，真是最重要的事吗？如此多问问自己，相信就会渐渐意识到，除钱之外还有比赚钱更重要的事。马云是个有情怀有梦想的企业家，他开办企业初期就有很宏大的理想。当初很多人以为马云是个爱说大话不靠谱的人，但是由于他对理想的执着超过绝大部分的人，当这种理想一步步被实现后，其实钱就不由自主的赚到了，而且不仅赚到钱还一不小心成就了一个中国首富。所以，搞经营的团队长需要想通，哪件事是应去做的“正确的事”？这件正确的事可以是短期的，也应该有中长期要做的那件“正确的事”。
至于非经营性质的团队长，也许没有赚钱的任务，但是一定要有做事方向性目标性。假如你是开发软件的团队长，那件最正确的事不是如何写好代码，而是开发的软件最主要是解决需求方什么问题？再比如做人力资源的团队长，最重要的不是六大模块如何做？而是人力资源首先应搞清楚企业发展方向是什么？人力资源要紧紧围绕企业发展方向，制定人力资源的发展计划，并使之高质量快速落地；其他非经营性团队的团队长一样要搞清楚企业的发展方向与目标，并以此紧紧围绕这个核心开展工作。
团队长只有全面深刻理解团队各阶段的发展目标以及愿景，才能抓住自己开展工作的牛鼻子，才能带领团队少走弯路少犯错误。团队长犹如龙舟上的舵手，他是团队的灵魂、旗手、指南针。看团队长是否掌握管理自己最好的技巧？就看他是否掌握了团队发展方向的方法以及建设优秀企业文化的方法？
团队长在团队发展方向以及企业文化上必须自己亲自抓，在实现目标过程中必须要亲自盯着管（如果只会做日常事务性工作，而不知方向的团队长，就容易做成一位昏庸的领导）。至于在其他事情上，就要做好分权、授权、放权的事，放手让下属去管。
管理层是团队的顶梁柱
如何打造管理层？管理层该做哪些事？
管理层的层次是由责任定位的，更是任务的分量决定的。层次越高方向性问题越重要；层次越低在“正确做事”的问题上越重要。作为团队长，在管理下属的时候不是让他们思考团队的方向，而是让他们专注于自己专业的事并做到极致。高层需要让下属知晓、理解、认同、支持高层的方向性决策，并很好的满足方向性所需的结果性支持；高层尽量避免在下属的专属领域内成为专家；下属也应尽量避免成为研究方向性的战略高手，除非你的岗位职责是研究战略问题。颠倒与混淆这些界限，会破坏团队必要的协调性以及互补性，不然就会出现头不像头兵不像兵的现象，如此，团队管理必定会乱套。
以上所说，并不是贬低团队所有成员创造性能力的发挥，也并非排斥现代企业提倡的扁平化管理方式。反而更应该在工作上提倡创造、鼓励创新，以及在组织运营时尝试扁平化的管理，以提高各层级管理者的积极性与战斗力。组织的扁平化管理，并不会抹杀掉团队长在战略性运作上的价值，也不会扼杀掉管理层的工匠精神。
无论如何团队长在打造团队中坚力量时，不管组织形式是什么？组织层次有多少？都要分清楚战略性的方向问题与战术性的细节问题由哪个层次人来做。
千万不要小看螺丝钉
基层队员的应该做什么事呢
团队长在组织管理中，对基层队员的要求应该提倡螺丝钉精神，应该让基层队员去做好每天必须做到位的那些具体动作，并务求这些动作做的准确无误。基层队员也应该了解团队的方向是什么？但他们更应该知晓自己每天必须要完成哪些具体性的工作，必须去完成上级分解下来的定量以及定性的工作。团队长在企业文化建设时，一定要顾及到基层队员在团队中不可或缺的价值与意义，让基层队员充分理解个人与团队皮与毛的关系，让他们理解主人翁的意义，让他们知道基层人员比其他层面上的人员有更多的上升机会。
团队长最忌讳的是把基层队员当成工具，一定不能抹杀他们在具体工作中的创造性作用，一定不能让基层队员认为自己的岗位无足轻重，而应该给予他们更多的认可与成就自己的机会。也就是要特别注意，要把基层队员当人看，重视他们在团队运行中的价值，使之成为企业文化的重要组成部分。
以上的论述基本可以了解，作为一名团队长（老板）对自己，对下属，对基层队员应该在哪方面该管？哪方面不该管？哪方面少管？以上也论述了，如何打造一支拉得出，打得响，打得赢的卓越团队？就我过往的职业经验以及其他优秀管理者那里总结的方法，做了一些可能有用的建议。
凝聚力才是团队的核心竞争力
相信有些人会赞同我的一些观点，也会有人有自己鲜明的观点，我们在这个自由的平台上，可以尽情的各抒己见，并欢迎各位发表自己的观点与看法。
好团队有哪些要素？
团队是啥意思？
团队是几个人凑在一起做事，对吗？好像对，好像又不那么简单。团队是一帮有能力的人在一起做事？似乎这有点太理想化了。
团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
这里引用一下团队的概念与职业化解说，并不是为了讨论团队的概念与类型，而是想说说，卓越的团队是如何练成的？以下话题针对的对象是团队长（老板）以及团队干部。
首先卓越团队的要素有哪些？
1、有位高能量领导；
2、有一群有理想、有方向、有目标、有热情、讲效率、重结果的团队成员；
3、成员之间性格、能力、思想，能互补，能高效的协同作战；
4、有不达目标决不罢休的拼劲，有不断探索遇山开路，遇水搭桥智慧与方法；
5、对困难有充分的思想准备，不轻言放弃。
所有卓越团队的基因是各不相同的，但是可以在卓越团队里归纳出他们拥有的共同特点，就是有一位能量的管理层以及有一群靠谱的队员。
老板就应该是舵手
团队长管理自己的技巧
我把团队长从管理层分离出来，以便突出团队长的重要性。
很多团队长（包括老板）很容易在管理团队的时候迷失自己，只是一味盯着下属快点完成任务快点出成绩，天天开会天天看报告，却忽略了提升自己管理团队的能力，忽略了因花些时间认清自己的优势有缺陷。国际顶级管理咨询公司麦肯锡公司有句管理箴言：做正确的事比正确地做事更重要，这句话是说给团队长听的。团队长要做的并不是发挥他擅长的专业技能，而是每天要搞清楚，到底哪个是要去做的“正确的事”？说得直白点，是搞清楚团队方向、将来以及要打造什么样的企业文化？
很多经营性团队的团队长（包括老板），以为赚钱就是哪个要做的“正确的事”，脑子里天天都是赚钱的事，但这并不见得是在做“正确的事”，且如此很容易走火入魔。赚钱对老板而言确实非常之重要，但如果能经常多问问自己赚钱是为了什么？脑子里天天想赚钱这件事，真是最重要的事吗？如此多问问自己，相信就会渐渐意识到，除钱之外还有比赚钱更重要的事。马云是个有情怀有梦想的企业家，他开办企业初期就有很宏大的理想。当初很多人以为马云是个爱说大话不靠谱的人，但是由于他对理想的执着超过绝大部分的人，当这种理想一步步被实现后，其实钱就不由自主的赚到了，而且不仅赚到钱还一不小心成就了一个中国首富。所以，搞经营的团队长需要想通，哪件事是应去做的“正确的事”？这件正确的事可以是短期的，也应该有中长期要做的那件“正确的事”。
至于非经营性质的团队长，也许没有赚钱的任务，但是一定要有做事方向性目标性。假如你是开发软件的团队长，那件最正确的事不是如何写好代码，而是开发的软件最主要是解决需求方什么问题？再比如做人力资源的团队长，最重要的不是六大模块如何做？而是人力资源首先应搞清楚企业发展方向是什么？人力资源要紧紧围绕企业发展方向，制定人力资源的发展计划，并使之高质量快速落地；其他非经营性团队的团队长一样要搞清楚企业的发展方向与目标，并以此紧紧围绕这个核心开展工作。
团队长只有全面深刻理解团队各阶段的发展目标以及愿景，才能抓住自己开展工作的牛鼻子，才能带领团队少走弯路少犯错误。团队长犹如龙舟上的舵手，他是团队的灵魂、旗手、指南针。看团队长是否掌握管理自己最好的技巧？就看他是否掌握了团队发展方向的方法以及建设优秀企业文化的方法？
团队长在团队发展方向以及企业文化上必须自己亲自抓，在实现目标过程中必须要亲自盯着管（如果只会做日常事务性工作，而不知方向的团队长，就容易做成一位昏庸的领导）。至于在其他事情上，就要做好分权、授权、放权的事，放手让下属去管。
管理层是团队的顶梁柱
如何打造管理层？管理层该做哪些事？
管理层的层次是由责任定位的，更是任务的分量决定的。层次越高方向性问题越重要；层次越低在“正确做事”的问题上越重要。作为团队长，在管理下属的时候不是让他们思考团队的方向，而是让他们专注于自己专业的事并做到极致。高层需要让下属知晓、理解、认同、支持高层的方向性决策，并很好的满足方向性所需的结果性支持；高层尽量避免在下属的专属领域内成为专家；下属也应尽量避免成为研究方向性的战略高手，除非你的岗位职责是研究战略问题。颠倒与混淆这些界限，会破坏团队必要的协调性以及互补性，不然就会出现头不像头兵不像兵的现象，如此，团队管理必定会乱套。
以上所说，并不是贬低团队所有成员创造性能力的发挥，也并非排斥现代企业提倡的扁平化管理方式。反而更应该在工作上提倡创造、鼓励创新，以及在组织运营时尝试扁平化的管理，以提高各层级管理者的积极性与战斗力。组织的扁平化管理，并不会抹杀掉团队长在战略性运作上的价值，也不会扼杀掉管理层的工匠精神。
无论如何团队长在打造团队中坚力量时，不管组织形式是什么？组织层次有多少？都要分清楚战略性的方向问题与战术性的细节问题由哪个层次人来做。
千万不要小看螺丝钉
基层队员的应该做什么事呢
团队长在组织管理中，对基层队员的要求应该提倡螺丝钉精神，应该让基层队员去做好每天必须做到位的那些具体动作，并务求这些动作做的准确无误。基层队员也应该了解团队的方向是什么？但他们更应该知晓自己每天必须要完成哪些具体性的工作，必须去完成上级分解下来的定量以及定性的工作。团队长在企业文化建设时，一定要顾及到基层队员在团队中不可或缺的价值与意义，让基层队员充分理解个人与团队皮与毛的关系，让他们理解主人翁的意义，让他们知道基层人员比其他层面上的人员有更多的上升机会。
团队长最忌讳的是把基层队员当成工具，一定不能抹杀他们在具体工作中的创造性作用，一定不能让基层队员认为自己的岗位无足轻重，而应该给予他们更多的认可与成就自己的机会。也就是要特别注意，要把基层队员当人看，重视他们在团队运行中的价值，使之成为企业文化的重要组成部分。
以上的论述基本可以了解，作为一名团队长（老板）对自己，对下属，对基层队员应该在哪方面该管？哪方面不该管？哪方面少管？以上也论述了，如何打造一支拉得出，打得响，打得赢的卓越团队？就我过往的职业经验以及其他优秀管理者那里总结的方法，做了一些可能有用的建议。
凝聚力才是团队的核心竞争力
相信有些人会赞同我的一些观点，也会有人有自己鲜明的观点，我们在这个自由的平台上，可以尽情的各抒己见，并欢迎各位发表自己的观点与看法。
是否裁员似乎只是企业对于“钱”的选择，但这背后，反映的却是企业的稳定性与活力，它是否能以战略、业务、平台上的主动创造，避免员工作为个体的被动风险，并持续创造商业价值和社会价值。
经济学上有一个词叫做“溢出效应”，指的是个别企业的行为而对消费者或其他生产者可能造成的好的或坏的经济效果。
一家公司的强势往往会带来产业链上下游的全面崛起。尤其是在相对低迷的周期内，强势企业的“溢出效应”更是明显。下行周期内，其他企业都在裁员，强势企业则是选择继续招人、培训员工，为周期后的扩张做准备。
美国哈佛商学院中就有这样一个经典案例——林肯电气。这家企业从1895年诞生开始，就一直保持了“不解雇”的纪录，不管是战争、大萧条、和金融衰退都没有解雇过三年以上工作经验、每周工作至少30小时的员工。
在日本也有一家这样的企业——丰田。1950年以来，无论是遇到衰退还是繁荣，丰田都从未解雇全职员工。
我想，今天在国内就有这样的企业——阿里。阿里CEO张勇在2月22日的内部管理会上明确表示，阿里不会裁员，相反将继续开放招聘，加大对人才的培养培训计划。
具备“溢出效应”的强势企业，不仅仅不像其他公司用裁员的逻辑面对周期，而且会利用平台经济的能力向社会溢出消费、就业需求。
在下行周期内，强势企业如同发动机一般以点带线，以线带面，促进消费、就业增长，带领员工、合作伙伴乃至全社会穿越周期。
人才这笔账：面对员工的云泥之别
这小半年来，国内互联网公司面对员工时，几乎体现了云泥之别。
京东、美团、网易严选、知乎、摩拜、锤子、斗鱼这半年来几乎都被媒体传出裁员传闻。
这些公司几乎没有一家真正承认自己“裁员”。“人员优化”、“末尾淘汰”、“组织整合”会成为科技公司应对媒体采访时的标准话术。
滴滴可能算得上是裁员潮里比较“厚道”的互联网公司。直接宣布“裁员15%，涉及2000人左右”简单、干脆。并且给裁员员工发足年终奖，补够赔偿金，为员工空出找工作的时间等等。
很多互联网公司在过去四五年是无数年轻人的选择。在年轻人看来，互联网公司有着更人道的管理，也有着更大的成长空间。他们摸爬滚打起早贪黑顶着996的工作制度和企业一同渡过了创业阶段，把青春时光都奉献给了企业。
企业对员工有无数要求，结果一遇下行周期便大量裁员这种做法，其实凸显了企业以员工为代价掩盖自己战略布局、业务推进节奏的欠佳，对宏观经济形势嗅觉的失准。
我们不能站在道德高点上说企业裁员就不对，但是总有更好的解决方案。相对比来看，我觉得阿里的做法更值得欣赏。
因为在2月22日，阿里CEO张勇在内部管理会上明确表示，阿里不会裁员，相反将继续开放招聘，加大对人才的培养培训计划，同时投入更多的平台资源，帮社会创造更多的就业机会。
更重要的是，不裁员背后是阿里的人才观。把员工视为人才而不是螺丝钉，把平台视为有机的生态系统而不是机器。平台不是机器，具有活力的平台更不是机器，它是由无数人的智慧和付出得来并维持运转的。
从员工的报酬、成长空间、容错程度等来说，阿里都堪称国内公司中的佼佼者。在去年社交媒体上流传的一份《国内科技企业薪资TOP10》中便显示， 即使在BAT、华为这些国内顶级大企业中，阿里平均报酬也高居榜首。
是否视员工为人才，是否能尽量避免外部经济形势对公司组织架构的影响，是否在“好日子”时就保持高度的组织活力而非在“坏日子”简单粗暴解决问题，这是衡量一家企业是否值得尊敬的标准之一。
算得清的账：“不裁员”背后的逻辑
不裁员其实不仅仅是简单的价值观问题，还有企业底层思维逻辑的差异。那么从经济层面来说，不裁员“合算”吗？
面对经济下行周期，经营活动普遍减少时，裁员的逻辑在于压缩经营活动，削减企业成本，减少亏损的风险。在那些裁员企业看来，工资往往是企业最大的支出项。只要裁员，就能保证公司不死。
但裁员之后的很多负面效应同样会接踵而至，裁撤员工后，人员成本的确有所下降，但同时公司也需要支付相应的赔偿金。
再加上幸存者员工情绪受到影响，生产率也可能整体下降。此外员工缩减之后，经营活动无法展开，很多项目无力承接，有可能造成恶性循环。在“减少成本”起效之前，衰退可能反而会先发生。
但要知道，单纯的减少成本不能带来利润，面对困难、创造更多价值才是重点。这也是所有不裁员公司的重要共识。
不裁员的好处不管是从经济学、管理学的层面来看，好处都显而易见。
1、激发士气：相比于裁员企业员工无心工作，不裁员企业员工往往斗志更高，没有后顾之忧，
2、布局未来：裁员企业往往很难再探索其他新业务，不裁员企业由于公司员工数量更多，在经济周期中相比裁员企业更具战斗力，更能应付各式各样的新项目、新业务；
3、拉动消费：员工背后往往还有家庭，下行周期裁员会导致许多家庭消费下滑，即使未被裁的员工也会由于预期过低压缩消费。从企业对社会的影响来看，往大一点说，这也会影响社会生产。
你去看林肯电气、丰田这两家不裁员的企业，在应对周期时的措施其实都是一致的，比如：培训员工、鼓舞人心、优化流程，甚至是扩大规模，增加利润。
当然，这种做法不仅仅需要企业领导人心态开放，而且还要企业本身底子好，形成了庞大的周边生态。阿里不裁员，恰恰正是因为阿里平台处于稳定、健康状态。
要知道，阿里不仅仅公司内部在开放招聘，而且还在如泉水一般对其他河流形成补给，平台经济的“溢出效应”相当明显。在通过平台经济为社会输出更多就业岗位。
1、从规模来看：新零售与传统零售相比创造了更多工作岗位，单单一个盒马鲜生就融合了“生鲜食品超市+电商+餐饮+物流配送”这些业务体系。
成都盒马鲜生红牌楼店单店配置250人，涉及店长、厨师及餐饮服务、仓库拣货，柜台服务、配送等岗位。过去类似规模的餐饮门店只需要服务线下，往往只能创造二三十人的就业岗位而已。
2、从技术上看：人工智能等新技术的发展带动了一批高新职业。人社部拟发布15个新职业。
其中人工智能工程技术人员、物联网工程技术人员、大数据工程技术人员、云计算工程技术人员、数字化管理师等，都是是阿里平台直接或间接创造的结果。
3、从产业上看：带动了直播经济和网红经济，造就了一批自由职业者，也重新定义了BA（美妆顾问）导购等职业。
从主播、网红，到他们背后的主播经纪人、场景包装师、直播助理、直播讲师等，因淘宝直播而兴起的职业已有数十种，主播成了热衷时尚的年轻人最向往的新兴职业之一。
4、从地域上看：菜鸟的乡村物流，飞猪的乡村旅游，淘宝大学的电商培训，阿里云智能的智慧农业，蚂蚁金服的助农贷款，在乡村和县域打造数字商业基础设施。
全国已经有3000多个淘宝村，3万多个农村淘宝服务站点，吸引了一大批90后80后创业者来到乡村。返乡下乡创业，正成为潮流。农村的就业面也在因此拓宽。
5、从特殊人群扶助来看：阿里云客服就有不少是残疾人工作，阿里平台为特殊人群提供了就业机会，为特殊人群家庭解决了老大难问题。
你去看这些就业机会就会发现，在下行周期内，阿里不仅仅在做技术储备、产业储备，还在不断优化零售流程，挖掘农村潜力。这一系列做法都如同寒冬播种，悄然之间为下一个春天的繁荣丰收做好了准备。
相比于那些裁员过冬的企业，下一个周期开始时，阿里早已万事俱备。
算不清的账：平台的造血能力
凯文凯利在《失控》一书中曾提到蜂群的一个特征：
蜂群的能力不会因为其中几个成员的损失而丧失机能……必须从简单的局部控制中衍生出分布式控制，必须从已有运作良好的简单系统上衍生出复杂系统。
对企业来说，也是如此。管理学大师彼得·德鲁克曾在《公司的概念》一书中发问：充分就业可能达到么？
他的回答是：不能。
不过，在他看来，持续性的失业和未能充分利用生产性资源其实是一回事。经济的复杂性是保证生产率的必要条件之一，也是推动就业的有效手段。
阿里平台其实就是这样一个复杂系统。这个复杂系统正在全力拉动消费，带动更多的制造业和服务业订单。在经济相对低潮的时候，平台经济最大的价值就是创造就业。
每一个经济体都会有枯水期和丰水期。在丰水期内，每一个湖泊，每一条河流似乎都波涛汹涌。但是在枯水期，那些缺乏内生水源的湖泊、河流往往会干涸，只有那些具备自我补给能力的水域才能真正体现出价值。
与很多互联网公司大多是单边市场不同，阿里是一个多边市场，这就决定了阿里平台可以像一个生态系统，具有一定抗周期性。
中国并不缺少赚钱的企业，但缺少能有效带动别人赚钱，具有一定社会担当的企业。
阿里这样复杂庞大的平台经济体就如同是一个径流密布，具备自我调节能力的湖泊，这个湖泊即使在枯水期也能够维持生态内的活力，把自己的水源源源不断输送给其他径流。
我很认可彼得·德鲁克所说的那段话：
从心理，地理，文化角度，还是从社会等角度来看，企业都必须是社会的一个组成部分，一个重要器官。赚钱不是企业追逐的唯一目的，它只是一个限制性因素。
作为社会的“器官”，企业就必须为为社会造血，为维持社会健康做出自己的贡献，而不是如同癌细胞一般只会吞噬社会资源。
从这个意义上说，我们应该期待出现这样拥有平台效应的公司，不仅能创造商业价值，也能通过丰富有活力的平台，创造社会价值。
经济学上有一个词叫做“溢出效应”，指的是个别企业的行为而对消费者或其他生产者可能造成的好的或坏的经济效果。
一家公司的强势往往会带来产业链上下游的全面崛起。尤其是在相对低迷的周期内，强势企业的“溢出效应”更是明显。下行周期内，其他企业都在裁员，强势企业则是选择继续招人、培训员工，为周期后的扩张做准备。
美国哈佛商学院中就有这样一个经典案例——林肯电气。这家企业从1895年诞生开始，就一直保持了“不解雇”的纪录，不管是战争、大萧条、和金融衰退都没有解雇过三年以上工作经验、每周工作至少30小时的员工。
在日本也有一家这样的企业——丰田。1950年以来，无论是遇到衰退还是繁荣，丰田都从未解雇全职员工。
我想，今天在国内就有这样的企业——阿里。阿里CEO张勇在2月22日的内部管理会上明确表示，阿里不会裁员，相反将继续开放招聘，加大对人才的培养培训计划。
具备“溢出效应”的强势企业，不仅仅不像其他公司用裁员的逻辑面对周期，而且会利用平台经济的能力向社会溢出消费、就业需求。
在下行周期内，强势企业如同发动机一般以点带线，以线带面，促进消费、就业增长，带领员工、合作伙伴乃至全社会穿越周期。
人才这笔账：面对员工的云泥之别
这小半年来，国内互联网公司面对员工时，几乎体现了云泥之别。
京东、美团、网易严选、知乎、摩拜、锤子、斗鱼这半年来几乎都被媒体传出裁员传闻。
这些公司几乎没有一家真正承认自己“裁员”。“人员优化”、“末尾淘汰”、“组织整合”会成为科技公司应对媒体采访时的标准话术。
滴滴可能算得上是裁员潮里比较“厚道”的互联网公司。直接宣布“裁员15%，涉及2000人左右”简单、干脆。并且给裁员员工发足年终奖，补够赔偿金，为员工空出找工作的时间等等。
很多互联网公司在过去四五年是无数年轻人的选择。在年轻人看来，互联网公司有着更人道的管理，也有着更大的成长空间。他们摸爬滚打起早贪黑顶着996的工作制度和企业一同渡过了创业阶段，把青春时光都奉献给了企业。
企业对员工有无数要求，结果一遇下行周期便大量裁员这种做法，其实凸显了企业以员工为代价掩盖自己战略布局、业务推进节奏的欠佳，对宏观经济形势嗅觉的失准。
我们不能站在道德高点上说企业裁员就不对，但是总有更好的解决方案。相对比来看，我觉得阿里的做法更值得欣赏。
因为在2月22日，阿里CEO张勇在内部管理会上明确表示，阿里不会裁员，相反将继续开放招聘，加大对人才的培养培训计划，同时投入更多的平台资源，帮社会创造更多的就业机会。
更重要的是，不裁员背后是阿里的人才观。把员工视为人才而不是螺丝钉，把平台视为有机的生态系统而不是机器。平台不是机器，具有活力的平台更不是机器，它是由无数人的智慧和付出得来并维持运转的。
从员工的报酬、成长空间、容错程度等来说，阿里都堪称国内公司中的佼佼者。在去年社交媒体上流传的一份《国内科技企业薪资TOP10》中便显示， 即使在BAT、华为这些国内顶级大企业中，阿里平均报酬也高居榜首。
是否视员工为人才，是否能尽量避免外部经济形势对公司组织架构的影响，是否在“好日子”时就保持高度的组织活力而非在“坏日子”简单粗暴解决问题，这是衡量一家企业是否值得尊敬的标准之一。
算得清的账：“不裁员”背后的逻辑
不裁员其实不仅仅是简单的价值观问题，还有企业底层思维逻辑的差异。那么从经济层面来说，不裁员“合算”吗？
面对经济下行周期，经营活动普遍减少时，裁员的逻辑在于压缩经营活动，削减企业成本，减少亏损的风险。在那些裁员企业看来，工资往往是企业最大的支出项。只要裁员，就能保证公司不死。
但裁员之后的很多负面效应同样会接踵而至，裁撤员工后，人员成本的确有所下降，但同时公司也需要支付相应的赔偿金。
再加上幸存者员工情绪受到影响，生产率也可能整体下降。此外员工缩减之后，经营活动无法展开，很多项目无力承接，有可能造成恶性循环。在“减少成本”起效之前，衰退可能反而会先发生。
但要知道，单纯的减少成本不能带来利润，面对困难、创造更多价值才是重点。这也是所有不裁员公司的重要共识。
不裁员的好处不管是从经济学、管理学的层面来看，好处都显而易见。
1、激发士气：相比于裁员企业员工无心工作，不裁员企业员工往往斗志更高，没有后顾之忧，
2、布局未来：裁员企业往往很难再探索其他新业务，不裁员企业由于公司员工数量更多，在经济周期中相比裁员企业更具战斗力，更能应付各式各样的新项目、新业务；
3、拉动消费：员工背后往往还有家庭，下行周期裁员会导致许多家庭消费下滑，即使未被裁的员工也会由于预期过低压缩消费。从企业对社会的影响来看，往大一点说，这也会影响社会生产。
你去看林肯电气、丰田这两家不裁员的企业，在应对周期时的措施其实都是一致的，比如：培训员工、鼓舞人心、优化流程，甚至是扩大规模，增加利润。
当然，这种做法不仅仅需要企业领导人心态开放，而且还要企业本身底子好，形成了庞大的周边生态。阿里不裁员，恰恰正是因为阿里平台处于稳定、健康状态。
要知道，阿里不仅仅公司内部在开放招聘，而且还在如泉水一般对其他河流形成补给，平台经济的“溢出效应”相当明显。在通过平台经济为社会输出更多就业岗位。
1、从规模来看：新零售与传统零售相比创造了更多工作岗位，单单一个盒马鲜生就融合了“生鲜食品超市+电商+餐饮+物流配送”这些业务体系。
成都盒马鲜生红牌楼店单店配置250人，涉及店长、厨师及餐饮服务、仓库拣货，柜台服务、配送等岗位。过去类似规模的餐饮门店只需要服务线下，往往只能创造二三十人的就业岗位而已。
2、从技术上看：人工智能等新技术的发展带动了一批高新职业。人社部拟发布15个新职业。
其中人工智能工程技术人员、物联网工程技术人员、大数据工程技术人员、云计算工程技术人员、数字化管理师等，都是是阿里平台直接或间接创造的结果。
3、从产业上看：带动了直播经济和网红经济，造就了一批自由职业者，也重新定义了BA（美妆顾问）导购等职业。
从主播、网红，到他们背后的主播经纪人、场景包装师、直播助理、直播讲师等，因淘宝直播而兴起的职业已有数十种，主播成了热衷时尚的年轻人最向往的新兴职业之一。
4、从地域上看：菜鸟的乡村物流，飞猪的乡村旅游，淘宝大学的电商培训，阿里云智能的智慧农业，蚂蚁金服的助农贷款，在乡村和县域打造数字商业基础设施。
全国已经有3000多个淘宝村，3万多个农村淘宝服务站点，吸引了一大批90后80后创业者来到乡村。返乡下乡创业，正成为潮流。农村的就业面也在因此拓宽。
5、从特殊人群扶助来看：阿里云客服就有不少是残疾人工作，阿里平台为特殊人群提供了就业机会，为特殊人群家庭解决了老大难问题。
你去看这些就业机会就会发现，在下行周期内，阿里不仅仅在做技术储备、产业储备，还在不断优化零售流程，挖掘农村潜力。这一系列做法都如同寒冬播种，悄然之间为下一个春天的繁荣丰收做好了准备。
相比于那些裁员过冬的企业，下一个周期开始时，阿里早已万事俱备。
算不清的账：平台的造血能力
凯文凯利在《失控》一书中曾提到蜂群的一个特征：
蜂群的能力不会因为其中几个成员的损失而丧失机能……必须从简单的局部控制中衍生出分布式控制，必须从已有运作良好的简单系统上衍生出复杂系统。
对企业来说，也是如此。管理学大师彼得·德鲁克曾在《公司的概念》一书中发问：充分就业可能达到么？
他的回答是：不能。
不过，在他看来，持续性的失业和未能充分利用生产性资源其实是一回事。经济的复杂性是保证生产率的必要条件之一，也是推动就业的有效手段。
阿里平台其实就是这样一个复杂系统。这个复杂系统正在全力拉动消费，带动更多的制造业和服务业订单。在经济相对低潮的时候，平台经济最大的价值就是创造就业。
每一个经济体都会有枯水期和丰水期。在丰水期内，每一个湖泊，每一条河流似乎都波涛汹涌。但是在枯水期，那些缺乏内生水源的湖泊、河流往往会干涸，只有那些具备自我补给能力的水域才能真正体现出价值。
与很多互联网公司大多是单边市场不同，阿里是一个多边市场，这就决定了阿里平台可以像一个生态系统，具有一定抗周期性。
中国并不缺少赚钱的企业，但缺少能有效带动别人赚钱，具有一定社会担当的企业。
阿里这样复杂庞大的平台经济体就如同是一个径流密布，具备自我调节能力的湖泊，这个湖泊即使在枯水期也能够维持生态内的活力，把自己的水源源源不断输送给其他径流。
我很认可彼得·德鲁克所说的那段话：
从心理，地理，文化角度，还是从社会等角度来看，企业都必须是社会的一个组成部分，一个重要器官。赚钱不是企业追逐的唯一目的，它只是一个限制性因素。
作为社会的“器官”，企业就必须为为社会造血，为维持社会健康做出自己的贡献，而不是如同癌细胞一般只会吞噬社会资源。
从这个意义上说，我们应该期待出现这样拥有平台效应的公司，不仅能创造商业价值，也能通过丰富有活力的平台，创造社会价值。
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