年度战略与目标分解，拦路三道关！不要将年度畅想，变成年度妄想。

一关一关又一关，关关难于上青天。

没有运营经验的，只会做第一关的理论，做不了交互分析部分。

没有理论的，只会做第二关没难度的数学题关。

第三关，是没有丰富理论和运营管理经验，绝对不知道的第三关。

没有运营经验的战略目标分解，是空的理论；没有理论的年度战略目标分解，是个数学计算题而已。

最近连接几个电话，咨询我年度战略和目标分解的事。

其实，很无语，很多企业的年度战略是年度畅想，慢慢变成年度妄想。

年度战略和目标的关键点是什么？

我也听过很多给企业讲述年度战略和目标的课，整体尚可，但一定落不了地。

为什么？

第一关：年度战略与目标的分解步骤雷同，理论雷同。集团战略模式、公司战略模式、事业群战略模式、品类战略模式、产品战略模式、渠道战略模式；战略工具有：波士顿、GE、安索夫、竞争战略、SWOT分析；战略流程有：MBO、OKR、BLM模型等等。这只是冰山之上的部分。

决定落地的是冰山之下的，应用动作部分。

目标决定战略，目标分解下去是数学，数字需要战略来支撑，战略分解下去是策略，策略决定数字的分解及高低，交互影响和分析。

第二关：渠道与产品线不复杂还好，计算简单，就是加减乘除的数学题。

如果产品线和渠道复杂，计算起来就需要自动化公式体系，否则，再好的战略也无法分解下去。这都是决定因素。

第三关：战略与目标分的再好，还有一环员工接受度问题需要解决。再说，目标的高低也没有谁能定的准确啊。

这一关，需要一种分配机制，很精妙的意愿度计算公式（当然员工意愿度也可以量化、计算）。这也是决定年度战略和目标生死的。

各位对照自己企业的年度战略分解和咨询顾问们的杰作，加以改进就好。

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