指导前台部门承接公司目标时，对采购的点评
采购基于后工序提出的目标及要求，进行分析后，对市场提出了5点需求。具体内容省略我基于他的问题做出了以下点评。
首先， 还是要回归到我们反复强调的一点，我们不是追究哪个部门的责任，任何部门也不要有想法去追究其他部门的责任。所有部门都要想的是，我们的销售收入怎么能更好实现。所以，提出正确的问题，就是流程上、机制上的问题。如果把问题归结为部门太懒了，这样永远解决不了，因为没有人刻意偷奸耍滑。所以我们只有所有部门肩并肩地去面对00亿，面对实现的障碍，去找出工具上、机制上、流程上的问题，去解决。
第二，采购和市场回馈过来的问题，说的是非常深入的整个经营的问题。就是说我们有一条河，从产品开发到卖给消费者，没有自己的时间表，属于看天吃饭，就是一条自然河。但是好的经营是人工渠，宽度和流速都是一样的，这时候资源效率才能发挥到最大。
我们必须是有机的整体进行协调，也就是说产销必须一体。丰田50年代在银行的压力之下，被迫把丰田汽车生产和丰田汽车销售分开了，1984年又合并了。因为生产和销售是一体的，没法分开，分开会造成整体运营能力下降。营销如何提供从大、到中、到小的时间刻度的销售预测和销售计划，并且能够不断及时反馈，从而让我们打仗的时候，要的东西他给你，不要东西他不给你，这点很关键。朝鲜战争为什么能打赢？当时后勤供应部队发挥了关键作用，不管怎么样都要确保后勤。整个供应链的思路就是后勤的思路，就是从那里演变过来的，前端怎么打仗，比如促销计划、销售计划、主推计划，这些都要在近一年的经营计划中列出来，逐步转变成开发计划、销售计划、采购计划、生产计划，这样才可以。
但是具体销售预测的精度是多少？没有任何一家公司能做到1%，只能是不断摸索和调优的过程。丰田的销售计划能两周之内锁定，但还是会有三四天紧急调单的情况，之所以说丰田的计划是做的最好的，因为他们销售能力最强，说什么时候卖什么东西，就一定能卖出去。我们说丰田是拉动式生产、后补充生产，实际上丰田只有40%是先有订单，剩下60%全是预测，但是他能跟经销商一起把预测的部分变成真实的订单，这就是我们的品牌和市场如何做好工作，以及如何跟后端的生产、采购、研发能够形成协同的过程。之所以强调系统性思考，就是说我对整个系统的效率如何能发挥最有效的作用、最大的贡献，比如我怎么样能做好，让整个系统更优化、效率更高。所以说产销联席会议也好，产销沟通会议也好，基于季节性的也好，基于月度的也好，这种会议要建立起来，可能就会好很多。品牌和市场作为销售端，代表生产的就只有采购和物流了，然后再和研发一块去沟通。
比如产品研发，现在可能是评审完了就过了，实际上研发并没有完成，一定要是量产投放之后，比如三个月之内达到了目标销量，中间出现的品质问题、交期问题、作业问题等，都属于新产品的初期流动管理。如何能做好它，从而能够达到我们要求的销量、效率、质量水平，这个时候研发才算结束，在这个时候参与初期流动管理的部门就是研发、采购、营销，制造。
基于今天的探讨，给大家建立了基于供应链的组织架构，和大家脑子里边所理解的公司的组织架构就不太一样，这个也就是价值创造的架构。它让我们知道每个部门在价值创造过程中处于什么位置，要发挥什么专业性的作用，做出什么贡献，承担什么目标，每个环节都想着我要对系统整体发挥积极的贡献。这个时候组织就达到最佳效果。我们未来还是需要运营管理部，日本叫做生产管理部，它的“生产”是宏观的生产，就是一个公司创造销售收入的全过程。我们要有运营管理部或生产管理部，来进行从年度的销售计划，到月度、季度，包括产品线和区域、新产品老产品，路径也不一样，所以是非常复杂的东西。
所以今天的探讨非常有意义，大家提出很好的问题，运营管理的问题、计划管理的问题、产销协同的问题、研发周期的问题、研发过程中后端如何向前端参与的问题。比如，研发一款产品，就需要采购从采购物料和设备的角度考虑有没有供应商、能不能保质保量供货；市场从门店布局、大小角度考虑能不能放下，给门店的操作增加了多少作业负担，设备维护费用是什么样的，需要什么样的维护技能，物流也会发生变化，你的包装、容器、特殊的操作方式等，比如冷链和非冷链就会又区别，都会造成整个供应链的作业量大幅度增加。另外，我们说研发决定了后边成本的85%，就是说直接成本和间接费用都会由研发来决定，所以当新产品开发的时候，后端的采购和市场都要能够参与进来，采购说我能找到这样的设备，门店说我能放下，作业效率可以得到提升，这个时候才说它具备商品属性，也就是说能赚钱。
我们今天基于这个讨论，从缺货和质量保证角度提出来几个大问题，运营管理的问题、供应链管理的问题、研发流程管理、产销协同的问题，今年在实现00亿销售的过程中，如何找出具体的问题，在改善的过程中，逐步把小的流程或者系统建立起来，最后给它汇总成我们的供应链管理、运营管理、产销协同、研发流程的改善，后端参与到前端研发等等工作也就能够建立起来。
同样，库容的问题，如果我们的需求预测和实际差异非常大，如果卖不完的话就会形成沉淀，什么时候消化掉不知道，尤其是季节性的东西。所以这些问题都会我们在实现00亿的过程中得到直接的暴露。我为什么说要从流程、系统、机制角度提出正确的问题才有助于解决，就是这个意思。否则的话说研发不行，说采购不行，除了互相打架没啥意义，我们的组织效率会越来越低。所以就需要我们肩并肩地去寻找实现00亿的过程中的障碍、挑战是什么，从组织机制、流程、工具方法、系统、人的技能和知识的角度，一起去解决，这个时候人、组织、资源、流程这些东西才能够发挥真正的化合作用，让你能够把00亿给变出来。
但是大家也知道，3亿变成5亿，原来的问题不是等比例放大，是加速放大的。比如河里的很多鹅卵石，水流能把石头冲走，流速每增加一倍，带动石头的重量会增加到原来的64倍。我们整个链条也是这样，随着流速增加，问题会非常快速放大。我们改善的方向是，不但不要放大，还要减少，就意味着我们要下的功夫不是凭借经验性的、日常性的能力措施能解决的，要开动脑筋怎么样去进行创新，对我们的管理进行创新。所以方针管理就是在我们提速加速的过程中，你能找出这些问题排除掉，不让它变大，而且让它要去缩小，你必须在动作上、能力上加以改善、提升和创新才能够实现，这就是方针管理的本质目的所在。
通过今天下午的探讨，从现在开始大家脑子里有运营管理的构图、有供应链管理的理解，然后再去理解作为组织应该具备的心态是什么，以及为了解决障碍或挑战，应该怎么样去改善和创新，这是我们推行方针管理的本质目的。
采购基于后工序提出的目标及要求，进行分析后，对市场提出了5点需求。具体内容省略我基于他的问题做出了以下点评。
首先， 还是要回归到我们反复强调的一点，我们不是追究哪个部门的责任，任何部门也不要有想法去追究其他部门的责任。所有部门都要想的是，我们的销售收入怎么能更好实现。所以，提出正确的问题，就是流程上、机制上的问题。如果把问题归结为部门太懒了，这样永远解决不了，因为没有人刻意偷奸耍滑。所以我们只有所有部门肩并肩地去面对00亿，面对实现的障碍，去找出工具上、机制上、流程上的问题，去解决。
第二，采购和市场回馈过来的问题，说的是非常深入的整个经营的问题。就是说我们有一条河，从产品开发到卖给消费者，没有自己的时间表，属于看天吃饭，就是一条自然河。但是好的经营是人工渠，宽度和流速都是一样的，这时候资源效率才能发挥到最大。
我们必须是有机的整体进行协调，也就是说产销必须一体。丰田50年代在银行的压力之下，被迫把丰田汽车生产和丰田汽车销售分开了，1984年又合并了。因为生产和销售是一体的，没法分开，分开会造成整体运营能力下降。营销如何提供从大、到中、到小的时间刻度的销售预测和销售计划，并且能够不断及时反馈，从而让我们打仗的时候，要的东西他给你，不要东西他不给你，这点很关键。朝鲜战争为什么能打赢？当时后勤供应部队发挥了关键作用，不管怎么样都要确保后勤。整个供应链的思路就是后勤的思路，就是从那里演变过来的，前端怎么打仗，比如促销计划、销售计划、主推计划，这些都要在近一年的经营计划中列出来，逐步转变成开发计划、销售计划、采购计划、生产计划，这样才可以。
但是具体销售预测的精度是多少？没有任何一家公司能做到1%，只能是不断摸索和调优的过程。丰田的销售计划能两周之内锁定，但还是会有三四天紧急调单的情况，之所以说丰田的计划是做的最好的，因为他们销售能力最强，说什么时候卖什么东西，就一定能卖出去。我们说丰田是拉动式生产、后补充生产，实际上丰田只有40%是先有订单，剩下60%全是预测，但是他能跟经销商一起把预测的部分变成真实的订单，这就是我们的品牌和市场如何做好工作，以及如何跟后端的生产、采购、研发能够形成协同的过程。之所以强调系统性思考，就是说我对整个系统的效率如何能发挥最有效的作用、最大的贡献，比如我怎么样能做好，让整个系统更优化、效率更高。所以说产销联席会议也好，产销沟通会议也好，基于季节性的也好，基于月度的也好，这种会议要建立起来，可能就会好很多。品牌和市场作为销售端，代表生产的就只有采购和物流了，然后再和研发一块去沟通。
比如产品研发，现在可能是评审完了就过了，实际上研发并没有完成，一定要是量产投放之后，比如三个月之内达到了目标销量，中间出现的品质问题、交期问题、作业问题等，都属于新产品的初期流动管理。如何能做好它，从而能够达到我们要求的销量、效率、质量水平，这个时候研发才算结束，在这个时候参与初期流动管理的部门就是研发、采购、营销，制造。
基于今天的探讨，给大家建立了基于供应链的组织架构，和大家脑子里边所理解的公司的组织架构就不太一样，这个也就是价值创造的架构。它让我们知道每个部门在价值创造过程中处于什么位置，要发挥什么专业性的作用，做出什么贡献，承担什么目标，每个环节都想着我要对系统整体发挥积极的贡献。这个时候组织就达到最佳效果。我们未来还是需要运营管理部，日本叫做生产管理部，它的“生产”是宏观的生产，就是一个公司创造销售收入的全过程。我们要有运营管理部或生产管理部，来进行从年度的销售计划，到月度、季度，包括产品线和区域、新产品老产品，路径也不一样，所以是非常复杂的东西。
所以今天的探讨非常有意义，大家提出很好的问题，运营管理的问题、计划管理的问题、产销协同的问题、研发周期的问题、研发过程中后端如何向前端参与的问题。比如，研发一款产品，就需要采购从采购物料和设备的角度考虑有没有供应商、能不能保质保量供货；市场从门店布局、大小角度考虑能不能放下，给门店的操作增加了多少作业负担，设备维护费用是什么样的，需要什么样的维护技能，物流也会发生变化，你的包装、容器、特殊的操作方式等，比如冷链和非冷链就会又区别，都会造成整个供应链的作业量大幅度增加。另外，我们说研发决定了后边成本的85%，就是说直接成本和间接费用都会由研发来决定，所以当新产品开发的时候，后端的采购和市场都要能够参与进来，采购说我能找到这样的设备，门店说我能放下，作业效率可以得到提升，这个时候才说它具备商品属性，也就是说能赚钱。
我们今天基于这个讨论，从缺货和质量保证角度提出来几个大问题，运营管理的问题、供应链管理的问题、研发流程管理、产销协同的问题，今年在实现00亿销售的过程中，如何找出具体的问题，在改善的过程中，逐步把小的流程或者系统建立起来，最后给它汇总成我们的供应链管理、运营管理、产销协同、研发流程的改善，后端参与到前端研发等等工作也就能够建立起来。
同样，库容的问题，如果我们的需求预测和实际差异非常大，如果卖不完的话就会形成沉淀，什么时候消化掉不知道，尤其是季节性的东西。所以这些问题都会我们在实现00亿的过程中得到直接的暴露。我为什么说要从流程、系统、机制角度提出正确的问题才有助于解决，就是这个意思。否则的话说研发不行，说采购不行，除了互相打架没啥意义，我们的组织效率会越来越低。所以就需要我们肩并肩地去寻找实现00亿的过程中的障碍、挑战是什么，从组织机制、流程、工具方法、系统、人的技能和知识的角度，一起去解决，这个时候人、组织、资源、流程这些东西才能够发挥真正的化合作用，让你能够把00亿给变出来。
但是大家也知道，3亿变成5亿，原来的问题不是等比例放大，是加速放大的。比如河里的很多鹅卵石，水流能把石头冲走，流速每增加一倍，带动石头的重量会增加到原来的64倍。我们整个链条也是这样，随着流速增加，问题会非常快速放大。我们改善的方向是，不但不要放大，还要减少，就意味着我们要下的功夫不是凭借经验性的、日常性的能力措施能解决的，要开动脑筋怎么样去进行创新，对我们的管理进行创新。所以方针管理就是在我们提速加速的过程中，你能找出这些问题排除掉，不让它变大，而且让它要去缩小，你必须在动作上、能力上加以改善、提升和创新才能够实现，这就是方针管理的本质目的所在。
通过今天下午的探讨，从现在开始大家脑子里有运营管理的构图、有供应链管理的理解，然后再去理解作为组织应该具备的心态是什么，以及为了解决障碍或挑战，应该怎么样去改善和创新，这是我们推行方针管理的本质目的。
肖战美学欣赏观点高！我声援肖战！我心仪肖战!肖战绅士风度！肖战回归身心平衡！肖战怀揣梦想！爱是初见后的悸动，沉淀后的凝望，跨越星河的飞翔，最长情的守候。步履所至，心有所属。 TOD'S是意大利的鞋履和包包品牌，特别以集优雅和舒适的“TOD'S”豆豆鞋而为人们熟知，经典而摩登，TOD'S更创造出了被形容为像是走在水床上的鞋子。对传统制皮的追求与意大利手工制造，这是TOD'S恒久不变的的承诺。星辰大海 星光 星空 夜空 风霜 风雨 阳光，这是肖战我们都将奔赴美好未来歌曲中的词语，写歌的人水平很高，当然，最重要的是肖战唱的很好，肖战饱含感情，唱出了温柔的梦，跌倒再爬起来的勇气，未来可期的决心，正能量满满。我喜欢肖战，我喜欢肖战的歌！
awe2021:让家电回归生活
AWE2021：让家电回归生活
（华东师范大学 王颖）
2020年3月26日，上海虹桥国际会展中心人潮涌动，来自全国各地的家电厂商在这汇聚一堂。国家展览中心西登录厅人山人海，入场和防疫检验秩序井然有条，6大展馆、1个会场，这毫无疑问的告诉所有人：AWE回来了，家电行业的信心回来了，消费者的需求也回来了。从苏州赶来的苏先生代表着自己的公司来探访市场新形势，他代表了新时代环境下新型创业人士，当被问道来到这的最大收获是，苏先生答到“可能是惊叹中国家电行业的发展速度吧”。
中国家电及消费电子博览会因新冠疫情暂停举办一年，今年是2020年与2021的合办，但这欠缺的一年的并没有打消市场的热情，海尔、TCL、海信等大型企业带来了自己的最新产品与同行、顾客分享，疫情导致人们的生活方式改变，我们也大胆发现一场家电与消费电子行业的变革也悄然而来。而变革的核心，就是重新回到家庭生活的本质中心。
2020年，对于所有深处家电及消费电子行业的企业、产品和他们的用户而言，都是巨变的一年。也因为这次巨变，AWE2021不仅展馆规模达到历史最大的15万平方米，还首次采用线上线下结合的呈现方式、增设“云逛展”和直播卖货模式，全方位展现家电和消费电子行业同5G、AI、IoT、云计算等前沿技术深度融合的创新成果，以及后疫情时代家电行业的变革。
三星、LG的缺席，让TCL成为本届AWE上消费电子展区绝对的“C位”企业。作为最被人熟知的TCL实业，这一次的宣传亮点依然是自家Mini LED电视。作为最早布局、最先量产的电视企业，TCL在去年就拿下了全球Mini LED电视产品90%的销售份额。而这一次AWE上，TCL共推出了三款Mini LED电视产品，其中两款以8K为卖点，这也是未来电视行业的趋势之一。相较于TCL的全产业链布局，海信则更专注在场景的覆盖和形态的创新。首先是在最显眼的位置的海信ULED 8K电视，从产品表现来看，该系列产品首次在电视产品上实现了XDR，能让家庭用户也能享受到苹果XDR高端显示器的精彩画面。“标签化”成了近些年家电领域竞争的趋势，产品将不再拥有单一属性，未来的家庭场景中，电视可以被赋予更多的功能。
一场至今尚未完全平息的全球性疫情，让更多的人重新发现了在家做饭和与家人共享天伦的乐趣。而旧的家电产品和服务模式，已经满足不了此时人们新生活方式之下的全新诉求。后疫情时代，人们开始恢复了更多的家务劳动，也对家电提出了更多了要求。拜疫情和数字化时代所赐，这次所提的要求，已经不是“吐司炉革命”的简单需求，人们对后疫情时代的家电要求使用体验更加简单愉悦，产品更加自动化、智能化、个性化、审美化，并更加凸出健康与安全两大诉求。
变革性的需求，让AWE2021上的家电和消费电子产品做出了改变，整个行业也变了，垂直化、场景化、生态化，不断演进。
对于大部分普通的家电厂商来说，耕耘好自己的一亩三分地已属不易。但在AWE2021上，“一亩三分地”的要求，也已经不是简单的事情了。三尺厨台成中心，“大厨比拼”白热化。人们重新开始在家做饭，加上短视频时代“王刚”们的层出不穷，人人皆是大厨的时代在疫情后似乎来临。而“工欲善其事必先利其器”，对三尺厨台的产品提出更高要求，三尺厨房也成为厨卫厂商拼实力的竞技场。在AWE2021，几乎所有的厨电厂家都推出了不同形态的洗碗机，而且一个比一个智能化，从产品的放置位置、餐具套数容量大小、到APP远程控制与计划任务的安排，差异化的洗涤模式设定等等，可谓是百花齐放。
令人惊喜的是，在AWE2021上，消费电子厂商硬是在镜子这个家具上做出了新的时代感。也许是受到了车品“智能后视镜”的启发，家电厂商在展会上开始将“赚女人钱”的矛头对准了女主人最爱的穿衣镜。大势之合：场景化催生智能生态更快落地
从产品化到场景化，从场景化到生态化。AWE2021从厨卫厂商开始，就已经有了这样的趋势，把新的产品直接组合在一个具体的场景里，形成完整的系统，来满足用户多元化的需求。而本次开始用场景化、套系化、智能化，定制化来形成一套场景需求解决方案，就成为传统多产品门类的家电巨头的拿手好戏了。例如，海尔本次展览占到了一个展馆的一半还要多，给了参观人很多“集合扫码赞兑换小奖品”的游戏互动体验，海尔根据家具场景的不同，切换为厨卫、卧室、客厅、衣帽间、健身房、书房、儿童房等多个场景，每个场景纳入了三个以上不同的智能化新产品，从健康、安全、便利、集中控制、空间集约利用、科学照明、线上教育、在线娱乐等多方面，安排不同的产品予以实现，从而让用户在某一个场景中的主要新需求，得到比较完美的解决。而TCL、海信，乃至松下、索尼等，也分别从各自的侧重点，从游戏娱乐、电竞娱乐、影音娱乐、黑白电通联等多方面，打造了套系化的场景化产品方案，并让参观者进行体验和选购。总结：充满希望的AIoT时代的智慧生活图景
停摆一年，AWE2020与AWE2021合并举办，我们还是欣喜地看到了家电与消费电子行业历经两年沉淀打造的创新产品与技术解决方案以交互式、场景化、定制化、生态化的智慧物联生活模式，已经为人们勾勒出AIoT时代的智慧生活图景。此外，我们在AWE展会上看到各家厂商在技术创新上的努力尝试依然没有停止，面对汹涌而来的智慧生活以及“万物互联”的时代主题，我们也期待着未来有更多奇特新颖的产品面世。
AWE2021：让家电回归生活
（华东师范大学 王颖）
2020年3月26日，上海虹桥国际会展中心人潮涌动，来自全国各地的家电厂商在这汇聚一堂。国家展览中心西登录厅人山人海，入场和防疫检验秩序井然有条，6大展馆、1个会场，这毫无疑问的告诉所有人：AWE回来了，家电行业的信心回来了，消费者的需求也回来了。从苏州赶来的苏先生代表着自己的公司来探访市场新形势，他代表了新时代环境下新型创业人士，当被问道来到这的最大收获是，苏先生答到“可能是惊叹中国家电行业的发展速度吧”。
中国家电及消费电子博览会因新冠疫情暂停举办一年，今年是2020年与2021的合办，但这欠缺的一年的并没有打消市场的热情，海尔、TCL、海信等大型企业带来了自己的最新产品与同行、顾客分享，疫情导致人们的生活方式改变，我们也大胆发现一场家电与消费电子行业的变革也悄然而来。而变革的核心，就是重新回到家庭生活的本质中心。
2020年，对于所有深处家电及消费电子行业的企业、产品和他们的用户而言，都是巨变的一年。也因为这次巨变，AWE2021不仅展馆规模达到历史最大的15万平方米，还首次采用线上线下结合的呈现方式、增设“云逛展”和直播卖货模式，全方位展现家电和消费电子行业同5G、AI、IoT、云计算等前沿技术深度融合的创新成果，以及后疫情时代家电行业的变革。
三星、LG的缺席，让TCL成为本届AWE上消费电子展区绝对的“C位”企业。作为最被人熟知的TCL实业，这一次的宣传亮点依然是自家Mini LED电视。作为最早布局、最先量产的电视企业，TCL在去年就拿下了全球Mini LED电视产品90%的销售份额。而这一次AWE上，TCL共推出了三款Mini LED电视产品，其中两款以8K为卖点，这也是未来电视行业的趋势之一。相较于TCL的全产业链布局，海信则更专注在场景的覆盖和形态的创新。首先是在最显眼的位置的海信ULED 8K电视，从产品表现来看，该系列产品首次在电视产品上实现了XDR，能让家庭用户也能享受到苹果XDR高端显示器的精彩画面。“标签化”成了近些年家电领域竞争的趋势，产品将不再拥有单一属性，未来的家庭场景中，电视可以被赋予更多的功能。
一场至今尚未完全平息的全球性疫情，让更多的人重新发现了在家做饭和与家人共享天伦的乐趣。而旧的家电产品和服务模式，已经满足不了此时人们新生活方式之下的全新诉求。后疫情时代，人们开始恢复了更多的家务劳动，也对家电提出了更多了要求。拜疫情和数字化时代所赐，这次所提的要求，已经不是“吐司炉革命”的简单需求，人们对后疫情时代的家电要求使用体验更加简单愉悦，产品更加自动化、智能化、个性化、审美化，并更加凸出健康与安全两大诉求。
变革性的需求，让AWE2021上的家电和消费电子产品做出了改变，整个行业也变了，垂直化、场景化、生态化，不断演进。
对于大部分普通的家电厂商来说，耕耘好自己的一亩三分地已属不易。但在AWE2021上，“一亩三分地”的要求，也已经不是简单的事情了。三尺厨台成中心，“大厨比拼”白热化。人们重新开始在家做饭，加上短视频时代“王刚”们的层出不穷，人人皆是大厨的时代在疫情后似乎来临。而“工欲善其事必先利其器”，对三尺厨台的产品提出更高要求，三尺厨房也成为厨卫厂商拼实力的竞技场。在AWE2021，几乎所有的厨电厂家都推出了不同形态的洗碗机，而且一个比一个智能化，从产品的放置位置、餐具套数容量大小、到APP远程控制与计划任务的安排，差异化的洗涤模式设定等等，可谓是百花齐放。
令人惊喜的是，在AWE2021上，消费电子厂商硬是在镜子这个家具上做出了新的时代感。也许是受到了车品“智能后视镜”的启发，家电厂商在展会上开始将“赚女人钱”的矛头对准了女主人最爱的穿衣镜。大势之合：场景化催生智能生态更快落地
从产品化到场景化，从场景化到生态化。AWE2021从厨卫厂商开始，就已经有了这样的趋势，把新的产品直接组合在一个具体的场景里，形成完整的系统，来满足用户多元化的需求。而本次开始用场景化、套系化、智能化，定制化来形成一套场景需求解决方案，就成为传统多产品门类的家电巨头的拿手好戏了。例如，海尔本次展览占到了一个展馆的一半还要多，给了参观人很多“集合扫码赞兑换小奖品”的游戏互动体验，海尔根据家具场景的不同，切换为厨卫、卧室、客厅、衣帽间、健身房、书房、儿童房等多个场景，每个场景纳入了三个以上不同的智能化新产品，从健康、安全、便利、集中控制、空间集约利用、科学照明、线上教育、在线娱乐等多方面，安排不同的产品予以实现，从而让用户在某一个场景中的主要新需求，得到比较完美的解决。而TCL、海信，乃至松下、索尼等，也分别从各自的侧重点，从游戏娱乐、电竞娱乐、影音娱乐、黑白电通联等多方面，打造了套系化的场景化产品方案，并让参观者进行体验和选购。总结：充满希望的AIoT时代的智慧生活图景
停摆一年，AWE2020与AWE2021合并举办，我们还是欣喜地看到了家电与消费电子行业历经两年沉淀打造的创新产品与技术解决方案以交互式、场景化、定制化、生态化的智慧物联生活模式，已经为人们勾勒出AIoT时代的智慧生活图景。此外，我们在AWE展会上看到各家厂商在技术创新上的努力尝试依然没有停止，面对汹涌而来的智慧生活以及“万物互联”的时代主题，我们也期待着未来有更多奇特新颖的产品面世。
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