截至5月1日，中国以外的世界各国新冠病毒累计确诊超过342万例，现有确诊超过203万例，死亡病例超过23万例，全球仍在努力对抗疫情。#全球疫情#
纵观全球疫情蔓延的情况下，有相关专家再次提出了“中国加一”的策略。
关于“中国加一”：早在2012年，有相关研究针对跨国企业就已经提出了“中国加一”策略，该策略是指以中国为生产及采购的根据地，拓展高增值产品及上游产业，再辅以其他成本较低的产地，以减轻风险和成本，把供应链延伸至全球，在世界各地进行采购及生产。#中国企业战略定位实操论坛#
基于疫情对全球经济和全球供应链的影响，企业和投资者都必须再次探究“中国加一”策略，以降低成本，分散风险并进入新市场，激活经济。今天给大家留下一道思考题：泰国是否能够成为”中国加一“策略的投资选择之一？#泰国投资#
纵观全球疫情蔓延的情况下，有相关专家再次提出了“中国加一”的策略。
关于“中国加一”：早在2012年，有相关研究针对跨国企业就已经提出了“中国加一”策略，该策略是指以中国为生产及采购的根据地，拓展高增值产品及上游产业，再辅以其他成本较低的产地，以减轻风险和成本，把供应链延伸至全球，在世界各地进行采购及生产。#中国企业战略定位实操论坛#
基于疫情对全球经济和全球供应链的影响，企业和投资者都必须再次探究“中国加一”策略，以降低成本，分散风险并进入新市场，激活经济。今天给大家留下一道思考题：泰国是否能够成为”中国加一“策略的投资选择之一？#泰国投资#
【一个HR的自白：疫情之下，我是怎样让老板主动给我加薪50%的？】
很多企业经营者在薪酬绩效管理方面投入了不少人力和财力，但收效甚微，甚至引发员工的各种不满。
绩效管理与薪酬激励的价值何在？
在于通过科学的价值衡量和有效的价值分配，引导和激发员工行为，进而推动企业战略目标的达成。
笔者在咨询方案设计和后续落地辅导过程中发现，以下十个关键点以及与企业经营者、管理者反复交流达成共识，对薪酬绩效方案落地起到至关重要的作用。
1
薪酬绩效方案直接引导员工行为，因此务必确保对战略的支撑和与价值观的匹配
什么样的行为背后就是什么样的指标在驱动。对于企业来讲，老板希望所有员工都朝着共同的战略目标、按照共同的价值观原则、高效率地做正确的事情，因此，绩效与薪酬激励方案的设计中，支撑战略和匹配价值观是最重要的。
2
绩效管理的核心在于沟通和共识，而非选择哪个绩效工具
有些老板会提出：“我们能不能用OKR？”当你回问：“如果指标结果不跟员工奖金挂钩，你认为在你的企业中可行吗？”回答则是：“那肯定不行。”因此，任何绩效工具都有其适用场景，要根据行业、企业、员工等特征判断。
一个HR的自白：疫情之下，我是怎样让老板主动给我加薪50%的？
不论是MBO、KPI、BSC还是PBC、OKR，其本质都是目标管理，而目标管理的本质是在沟通达成共识的基础上进行绩效衡量。
3
绩效落地的关键在于创建推动绩效改进的场域
“绩效方案终于做好了，接下来就可以等着员工出结果了。”现实真的如这般美好吗？如果真的是这样，那还要那么多管理者干吗？
绝大部分情况下，从绩效指标达成共识到绩效最终达成，中间还有很多的过程和障碍需要跨越，因为绝大部分情况下，指标是具备挑战性的。因此，指标设计只是绩效管理万里长征的第一步。
4
定量VS定性、结果VS过程、突破类VS保障类
“我们不能有定性的指标，要完全定量化，不能有任何的主观评价”“能用业绩结果衡量的，我们只考核结果类指标，公司想要的就是结果”“绩效指标应该包含所在部门所有要做的事情和产出要求”，这是笔者在咨询服务过程中经常遇到的观点。
关于指标定量和定性，通常定量为主，定性为辅，有的时候需要定性的指标来做综合性的评价判断，但定性指标权重不建议超过20%。
关于结果和过程，一般情况下，原则是能考核结果尽量考核结果，但如果目前团队在过程执行方面还缺少一定的方法和能力，也需要加大过程性指标的权重。
关于突破类和提升类，绩效指标不能取代日常管理，绩效指标要聚焦核心重点事项，引导创新和突破，因此建议指标项控制在3-7个以内，其中突破类指标占比30%-40%左右，稳步提升类指标占比60%-70%以上。
5
业绩变动期，下属拒绝权威性目标怎么办
笔者认为，业绩目标的绝对值不是最关键的，而是被考核对象如何看待这些目标值以及心理预期能完成的概率，这一点需要老板与被考核对象之间充分的沟通，老板要拿出目标值设定背后的逻辑以及为了达成目标值将会投入的资源支持，通过沟通让被考核对象理解和认同达成挑战性目标的方法、路径和资源。
6
正确看待绩效得分的高低
在企业实践中，以下情况也极为常见：
员工绩效得分较高，奖金拿得较多的时候，老板觉得是绩效标准有问题，要调整；
员工绩效得分较低，奖金拿得少甚至拿不到的时候，老板担心员工有想法，又想补一点奖金给员工。
一个HR的自白：疫情之下，我是怎样让老板主动给我加薪50%的？
那到底应该如何正确面对和关注员工绩效得分呢？
对于当期绩效得高分的，首先给予肯定认可，按约定兑现奖金；其次对于连续绩效得高分的情况，要客观分析原因，是员工确实工作量变大、工作努力了，还是非员工主观努力的原因，如果是后者，就要跟员工坦诚沟通并在下一阶段调整绩效目标。
7
绩效结果的多维度应用，强化优胜劣汰
有些企业在开始推动绩效体系设计与落地时，会面临一个现实的尴尬：浮动奖金的资源不够，通常是从员工既得的固定工资中切下一部分，然后公司再拿出一部分，但两部分加起来额度也不会太大。在这种绩效奖金差异性不大的情况下，如何激励员工奋斗呢？
钱不够，东西凑，“东西”包括但不限于绩效结果公示、绩效结果作为晋升的门槛条件、绩效结果作为年度调薪的依据、绩效结果作为调岗降级甚至淘汰的依据。
8
公平性和激励性的基础：合理差异
绝大部分员工都采用年薪制或月薪制；
所有岗位都是月度/季度KPI考核；
管理岗和普通员工薪资差异小；
绩效奖金几乎拉不开差距；新老员工薪资不平衡……
“凡是一刀切的管理都是一种懒惰”“凡是不敢或不能体现差距的，都是一种低效和负向循环”，这是两句看似绝对但基本正确的话，所有公平性和激励性的基础都是合理差异，包括不同类岗位在绩效与激励方法上的差异，不同层级在薪酬水平和结构方面的差异，基于岗位价值、人员能力、绩效结果的差异化薪酬与奖金，等等。
当然，纯粹强调差异化可能会带来更多的不公平，因此关键在于如何合理体现差异。这就需要对战略导向、企业特征、不同岗位特征等进行综合分析，并与管理层共同讨论确定差异化的绩效与薪酬激励策略。
9
建立主动调薪机制，取代零激励效果的被动调薪
有些企业的调薪场景是这样的：员工跟管理层或HR提出要加薪，甚至以辞职作为要挟，老板心不甘、情不愿地被迫加薪，这就是我们说的“被动调薪”。几乎所有的被动调薪的激励效果都是零，而且会误导其他员工“会哭的孩子有奶喝”。
真正有效的调薪机制应该是主动调薪，公司有明确的调薪机制及调薪依据，针对不同情况设置不同的员工调薪流程，比如试用期转正调薪、晋升调薪、年度调薪、特殊调薪等。
一个HR的自白：疫情之下，我是怎样让老板主动给我加薪50%的？
只要员工达到公司设定的条件，就能获得主动调薪。过程中尽量避免接受员工的“被动调薪”。同时，建立有效的主动调薪机制，也可以起到“用未来的钱激励当下”的效果，通过合理的调薪预期引导员工努力奋斗。
10
看得清、算得出、拿得到，发挥政策的牵引作用
笔者在进行员工访谈时经常会收到这样的反馈：
“我也不知道奖金是怎么算的”
“公司好像没有明确的制度方案”
“我不知道怎样做才能获得调薪和晋升的机会”
“公司的激励方案太复杂了，根本不知道怎么算”……
企业制订的任何薪酬绩效方案都会对应产生成本，也一定希望对员工的行为产生引导和激励效果，但如果做不到看得清、算得出、拿得到，激励和引导就很难实现。而且政策方案不清晰的时候，也很容易导致最后兑现的钱达不到员工心理期望，花了钱反而引起负面激励效果。
很多企业经营者在薪酬绩效管理方面投入了不少人力和财力，但收效甚微，甚至引发员工的各种不满。
绩效管理与薪酬激励的价值何在？
在于通过科学的价值衡量和有效的价值分配，引导和激发员工行为，进而推动企业战略目标的达成。
笔者在咨询方案设计和后续落地辅导过程中发现，以下十个关键点以及与企业经营者、管理者反复交流达成共识，对薪酬绩效方案落地起到至关重要的作用。
1
薪酬绩效方案直接引导员工行为，因此务必确保对战略的支撑和与价值观的匹配
什么样的行为背后就是什么样的指标在驱动。对于企业来讲，老板希望所有员工都朝着共同的战略目标、按照共同的价值观原则、高效率地做正确的事情，因此，绩效与薪酬激励方案的设计中，支撑战略和匹配价值观是最重要的。
2
绩效管理的核心在于沟通和共识，而非选择哪个绩效工具
有些老板会提出：“我们能不能用OKR？”当你回问：“如果指标结果不跟员工奖金挂钩，你认为在你的企业中可行吗？”回答则是：“那肯定不行。”因此，任何绩效工具都有其适用场景，要根据行业、企业、员工等特征判断。
一个HR的自白：疫情之下，我是怎样让老板主动给我加薪50%的？
不论是MBO、KPI、BSC还是PBC、OKR，其本质都是目标管理，而目标管理的本质是在沟通达成共识的基础上进行绩效衡量。
3
绩效落地的关键在于创建推动绩效改进的场域
“绩效方案终于做好了，接下来就可以等着员工出结果了。”现实真的如这般美好吗？如果真的是这样，那还要那么多管理者干吗？
绝大部分情况下，从绩效指标达成共识到绩效最终达成，中间还有很多的过程和障碍需要跨越，因为绝大部分情况下，指标是具备挑战性的。因此，指标设计只是绩效管理万里长征的第一步。
4
定量VS定性、结果VS过程、突破类VS保障类
“我们不能有定性的指标，要完全定量化，不能有任何的主观评价”“能用业绩结果衡量的，我们只考核结果类指标，公司想要的就是结果”“绩效指标应该包含所在部门所有要做的事情和产出要求”，这是笔者在咨询服务过程中经常遇到的观点。
关于指标定量和定性，通常定量为主，定性为辅，有的时候需要定性的指标来做综合性的评价判断，但定性指标权重不建议超过20%。
关于结果和过程，一般情况下，原则是能考核结果尽量考核结果，但如果目前团队在过程执行方面还缺少一定的方法和能力，也需要加大过程性指标的权重。
关于突破类和提升类，绩效指标不能取代日常管理，绩效指标要聚焦核心重点事项，引导创新和突破，因此建议指标项控制在3-7个以内，其中突破类指标占比30%-40%左右，稳步提升类指标占比60%-70%以上。
5
业绩变动期，下属拒绝权威性目标怎么办
笔者认为，业绩目标的绝对值不是最关键的，而是被考核对象如何看待这些目标值以及心理预期能完成的概率，这一点需要老板与被考核对象之间充分的沟通，老板要拿出目标值设定背后的逻辑以及为了达成目标值将会投入的资源支持，通过沟通让被考核对象理解和认同达成挑战性目标的方法、路径和资源。
6
正确看待绩效得分的高低
在企业实践中，以下情况也极为常见：
员工绩效得分较高，奖金拿得较多的时候，老板觉得是绩效标准有问题，要调整；
员工绩效得分较低，奖金拿得少甚至拿不到的时候，老板担心员工有想法，又想补一点奖金给员工。
一个HR的自白：疫情之下，我是怎样让老板主动给我加薪50%的？
那到底应该如何正确面对和关注员工绩效得分呢？
对于当期绩效得高分的，首先给予肯定认可，按约定兑现奖金；其次对于连续绩效得高分的情况，要客观分析原因，是员工确实工作量变大、工作努力了，还是非员工主观努力的原因，如果是后者，就要跟员工坦诚沟通并在下一阶段调整绩效目标。
7
绩效结果的多维度应用，强化优胜劣汰
有些企业在开始推动绩效体系设计与落地时，会面临一个现实的尴尬：浮动奖金的资源不够，通常是从员工既得的固定工资中切下一部分，然后公司再拿出一部分，但两部分加起来额度也不会太大。在这种绩效奖金差异性不大的情况下，如何激励员工奋斗呢？
钱不够，东西凑，“东西”包括但不限于绩效结果公示、绩效结果作为晋升的门槛条件、绩效结果作为年度调薪的依据、绩效结果作为调岗降级甚至淘汰的依据。
8
公平性和激励性的基础：合理差异
绝大部分员工都采用年薪制或月薪制；
所有岗位都是月度/季度KPI考核；
管理岗和普通员工薪资差异小；
绩效奖金几乎拉不开差距；新老员工薪资不平衡……
“凡是一刀切的管理都是一种懒惰”“凡是不敢或不能体现差距的，都是一种低效和负向循环”，这是两句看似绝对但基本正确的话，所有公平性和激励性的基础都是合理差异，包括不同类岗位在绩效与激励方法上的差异，不同层级在薪酬水平和结构方面的差异，基于岗位价值、人员能力、绩效结果的差异化薪酬与奖金，等等。
当然，纯粹强调差异化可能会带来更多的不公平，因此关键在于如何合理体现差异。这就需要对战略导向、企业特征、不同岗位特征等进行综合分析，并与管理层共同讨论确定差异化的绩效与薪酬激励策略。
9
建立主动调薪机制，取代零激励效果的被动调薪
有些企业的调薪场景是这样的：员工跟管理层或HR提出要加薪，甚至以辞职作为要挟，老板心不甘、情不愿地被迫加薪，这就是我们说的“被动调薪”。几乎所有的被动调薪的激励效果都是零，而且会误导其他员工“会哭的孩子有奶喝”。
真正有效的调薪机制应该是主动调薪，公司有明确的调薪机制及调薪依据，针对不同情况设置不同的员工调薪流程，比如试用期转正调薪、晋升调薪、年度调薪、特殊调薪等。
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只要员工达到公司设定的条件，就能获得主动调薪。过程中尽量避免接受员工的“被动调薪”。同时，建立有效的主动调薪机制，也可以起到“用未来的钱激励当下”的效果，通过合理的调薪预期引导员工努力奋斗。
10
看得清、算得出、拿得到，发挥政策的牵引作用
笔者在进行员工访谈时经常会收到这样的反馈：
“我也不知道奖金是怎么算的”
“公司好像没有明确的制度方案”
“我不知道怎样做才能获得调薪和晋升的机会”
“公司的激励方案太复杂了，根本不知道怎么算”……
企业制订的任何薪酬绩效方案都会对应产生成本，也一定希望对员工的行为产生引导和激励效果，但如果做不到看得清、算得出、拿得到，激励和引导就很难实现。而且政策方案不清晰的时候，也很容易导致最后兑现的钱达不到员工心理期望，花了钱反而引起负面激励效果。
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