昨天晚上狗夹总又给我瞎推送一些“绝顶脑洞”，大6岁的皇叔还能坐在幕后操盘真的多少有点没常识了，是没说过明成祖朱棣的靖难之役[交税] ？第一眼瞄到梁王还以为是ly同人手滑点了个赞，后来再看的时候才发现这么晦气，评论区更离谱了，连梁王是谁都不知道，信女愿用mhl豆瓣评分暴跌换云玩ly的“双坑玩家”莫挨李言，退退退，鸭子的[交税]
《天道》里最具争议一幕—在父亲的新坟前，妹妹问混混：“哥，如果我们已经砸锅卖铁，再也借不来钱了，但是还差一万块钱就能救活爸，那你说该怎么办啊？”混混不假思索地说：“那他就死！”妹妹神色骤变：“哥，你还是一个人过吧！没有人能理解你。”
混混本是人中龙凤，学业有成后，出国奋斗10余年，拥有了德国的绿卡。
他是德国一家私募基金的发起人和操盘手，短短一年时间在国内股市赚了3个亿。
股市对于他来说，就是予取予求的提款机。不过，帮外国资本剪国内股民的羊毛，让混混产生了负罪感。
他提前清盘基金，6000万佣金被冻结3年，只拿着8万美金生活费回国。
一回国，混混便解散了京城的办事处，遣散了员工，让妹妹妹夫过来，塞给了妹妹6万美金，并让妹夫把公司的车开回老家。
这6万美金，5万作为赡养年迈的父母用，1万用来养车。
下电梯时，妹妹悄声问混混：哥，你总不回家，是不是在外面惹上麻烦了？
混混：就是想一个人清静清静。
妹妹：也好，跟你说话，你累我们也累。
混混让助理把剩下的2万美金，换成18万人民币，准备在人生地不熟的古城隐居。
临行，京城好友的老婆前来送行。
混混心似明镜，找个没人的地方，说：嫂子，我明天就走了，有什么事尽管说。
嫂子：我弟弟又惹麻烦了，需要20万摆平。这事我不好跟老公讲，他本来就对我弟弟意见很深。所以，只有找你来了。
混混泛起一丝不好意思的笑意：对不起嫂子，我只能给你15万。
这一来，混混手上只剩下3万，去掉一年7千的房租，所剩无几。
混混到古城后，过着清苦却不失自在的日子。
他带回了一套价值40多万的音响，2箱好烟好茶，每天看看书，看看大盘，听听音乐。
早餐就是路边摊的两根油条一碗馄饨，中餐在面馆吃面。
面馆老板见他成天无所事事，好奇地问：你做啥生意的？
混混：闲着，您这缺人吗？
面馆老板骂骂咧咧地走开了：这么大年纪的人了，光吃饭不干活，说话也不着调，不嫌躁得慌！
混混不动声色地吃完面，回家路过小超市，买了几袋面，以后在家自己煮。
一天，混混突然接到妹妹的电话：哥，快回来，咱爸突发脑溢血，可能不行了！
混混急忙赶回老家，直接去了重症监护室看望父亲。
父亲插着氧气管，不省人事。
混混问医生什么情况。
医生说：你们家属得有个思想准备，能救活的希望不大，即便是能救活，基本也是植物人了。
混混：你能确定吗？
医生：我不能用确定这个词，只能说根据医学和以往的无数临床病例上看，基本上都是如此。我不知道你们的经济情况怎么样，有的没钱交费就放弃了，靠呼吸机维持半年的也有，加上护工前前后后花了60多万，那是有钱的人家。
混混沉思半刻，缓缓地问：医生，那我怎么做，才能让我父亲死？
此话一出，旁边的大哥与妹妹神色突变。
医生也愣了一下，回道：国内没有安乐死的做法，我回答不了这个问题。作为医院，只要病人没有死亡，只要病人账上还有钱，医生就要继续治疗。
回家后，全家开了一个家庭会议。混混说：我看爸的左手还有反应，现在还不能确定是病危的无意识，还是植物人的无意识。不到确定是植物人的最后一刻，绝不能放弃。如果确定是植物人了，那就停止交费，我去把氧气管拔了。
大哥一听，斩钉截铁地说：你敢！就算是植物人也不能拔管子。我是长子，这个家轮不到你说话。我不能让别人说我们做儿女的不孝顺，让人家在背后戳脊梁骨。就是砸锅卖铁也得保住咱爸一口气！
混混：如果我孝顺的口碑是以我父亲的痛苦和尊严为条件的话，我就真不知道道我是个什么东西了。
大哥怒了：你又算是个什么东西？
这时，半晌无语的老母亲也忍不住了，对混混说：那可是你爸，拔管子这种绝情的话你也说得出口，不指着你养儿防老，你咋下得去手哦！
家庭会议不欢而散。老父亲仿佛不想让儿子为难似的，当晚撒手人寰，没有给混混拔氧气管的机会。
这是9.2分现象级电视剧《天道》的一段情节。《天道》取材于神秘作家豆豆的长篇小说《遥远的救世主》，由《亮剑》的导演张前执导，王志文（饰演混混）、左小青主演。
《天道》于2006年上卫视首播，播出一遍后，就遭封禁，长达10多年，至今无法上电视。
原因就是里面有许多超前甚至惊世骇俗的观念，比如混混对传统世俗文化的反思，以及“文化属性论”（强势文化造就强者，弱势文化造就弱者）等。
这是一部充满哲思的电视剧，又是国产商战剧的天花板之作，里面包括了商战、哲学、音乐、诗词、茶道等，精彩纷呈，气象万千。
其中的许多思路，至今依然被一些企业家所效仿。
原著《遥远的救世主》与《背叛》、《天幕红尘》是作家豆豆仅有的三部长篇小说，世称“豆豆三部曲”，里面蕴含着无穷的智慧：
《背叛》讲的是生存哲学，见山是山，见水是水；
《遥远的救世主》讲的是人生觉悟，见山不是山，见水不是水；
《天幕红尘》讲的是红尘修行，见山还是山，见水还是水。
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混混本是人中龙凤，学业有成后，出国奋斗10余年，拥有了德国的绿卡。
他是德国一家私募基金的发起人和操盘手，短短一年时间在国内股市赚了3个亿。
股市对于他来说，就是予取予求的提款机。不过，帮外国资本剪国内股民的羊毛，让混混产生了负罪感。
他提前清盘基金，6000万佣金被冻结3年，只拿着8万美金生活费回国。
一回国，混混便解散了京城的办事处，遣散了员工，让妹妹妹夫过来，塞给了妹妹6万美金，并让妹夫把公司的车开回老家。
这6万美金，5万作为赡养年迈的父母用，1万用来养车。
下电梯时，妹妹悄声问混混：哥，你总不回家，是不是在外面惹上麻烦了？
混混：就是想一个人清静清静。
妹妹：也好，跟你说话，你累我们也累。
混混让助理把剩下的2万美金，换成18万人民币，准备在人生地不熟的古城隐居。
临行，京城好友的老婆前来送行。
混混心似明镜，找个没人的地方，说：嫂子，我明天就走了，有什么事尽管说。
嫂子：我弟弟又惹麻烦了，需要20万摆平。这事我不好跟老公讲，他本来就对我弟弟意见很深。所以，只有找你来了。
混混泛起一丝不好意思的笑意：对不起嫂子，我只能给你15万。
这一来，混混手上只剩下3万，去掉一年7千的房租，所剩无几。
混混到古城后，过着清苦却不失自在的日子。
他带回了一套价值40多万的音响，2箱好烟好茶，每天看看书，看看大盘，听听音乐。
早餐就是路边摊的两根油条一碗馄饨，中餐在面馆吃面。
面馆老板见他成天无所事事，好奇地问：你做啥生意的？
混混：闲着，您这缺人吗？
面馆老板骂骂咧咧地走开了：这么大年纪的人了，光吃饭不干活，说话也不着调，不嫌躁得慌！
混混不动声色地吃完面，回家路过小超市，买了几袋面，以后在家自己煮。
一天，混混突然接到妹妹的电话：哥，快回来，咱爸突发脑溢血，可能不行了！
混混急忙赶回老家，直接去了重症监护室看望父亲。
父亲插着氧气管，不省人事。
混混问医生什么情况。
医生说：你们家属得有个思想准备，能救活的希望不大，即便是能救活，基本也是植物人了。
混混：你能确定吗？
医生：我不能用确定这个词，只能说根据医学和以往的无数临床病例上看，基本上都是如此。我不知道你们的经济情况怎么样，有的没钱交费就放弃了，靠呼吸机维持半年的也有，加上护工前前后后花了60多万，那是有钱的人家。
混混沉思半刻，缓缓地问：医生，那我怎么做，才能让我父亲死？
此话一出，旁边的大哥与妹妹神色突变。
医生也愣了一下，回道：国内没有安乐死的做法，我回答不了这个问题。作为医院，只要病人没有死亡，只要病人账上还有钱，医生就要继续治疗。
回家后，全家开了一个家庭会议。混混说：我看爸的左手还有反应，现在还不能确定是病危的无意识，还是植物人的无意识。不到确定是植物人的最后一刻，绝不能放弃。如果确定是植物人了，那就停止交费，我去把氧气管拔了。
大哥一听，斩钉截铁地说：你敢！就算是植物人也不能拔管子。我是长子，这个家轮不到你说话。我不能让别人说我们做儿女的不孝顺，让人家在背后戳脊梁骨。就是砸锅卖铁也得保住咱爸一口气！
混混：如果我孝顺的口碑是以我父亲的痛苦和尊严为条件的话，我就真不知道道我是个什么东西了。
大哥怒了：你又算是个什么东西？
这时，半晌无语的老母亲也忍不住了，对混混说：那可是你爸，拔管子这种绝情的话你也说得出口，不指着你养儿防老，你咋下得去手哦！
家庭会议不欢而散。老父亲仿佛不想让儿子为难似的，当晚撒手人寰，没有给混混拔氧气管的机会。
这是9.2分现象级电视剧《天道》的一段情节。《天道》取材于神秘作家豆豆的长篇小说《遥远的救世主》，由《亮剑》的导演张前执导，王志文（饰演混混）、左小青主演。
《天道》于2006年上卫视首播，播出一遍后，就遭封禁，长达10多年，至今无法上电视。
原因就是里面有许多超前甚至惊世骇俗的观念，比如混混对传统世俗文化的反思，以及“文化属性论”（强势文化造就强者，弱势文化造就弱者）等。
这是一部充满哲思的电视剧，又是国产商战剧的天花板之作，里面包括了商战、哲学、音乐、诗词、茶道等，精彩纷呈，气象万千。
其中的许多思路，至今依然被一些企业家所效仿。
原著《遥远的救世主》与《背叛》、《天幕红尘》是作家豆豆仅有的三部长篇小说，世称“豆豆三部曲”，里面蕴含着无穷的智慧：
《背叛》讲的是生存哲学，见山是山，见水是水；
《遥远的救世主》讲的是人生觉悟，见山不是山，见水不是水；
《天幕红尘》讲的是红尘修行，见山还是山，见水还是水。
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【7家国企整合成1家，一年后营收规模翻番，武汉城建集团——“化学融合”锻造头部企业】2020年9月，武汉市国企改革三年行动启动，原武汉地产集团等7家市属国企整合成立新的武汉城建集团。此番重组涉及近万名员工，未发生业绩滑坡和上访投诉，实现“物理整合”零震荡，继而催生“化学反应”——
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。
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