孕36周发现孩子有肿瘤,爸爸的选择是…
父母和孩子之间,都是生死之交。
生孩子,就是一场冒险。
小生命的降生,总是伴随各种美好的词汇:喜悦,惊叹,娇嫩,怜爱…
然而,并不是每个生命的诞生,都是一帆风顺。
网上曾经有这样一个提问:
如果你在产检时发现孩子有严重的病,你会留下他还是打掉?
这个问题难以想象 ,又何其残忍。
今天,给大家分享的是一个爸爸的真实经历。
我儿子,在产检的时候一直很顺利,每次 B 超、彩超,都没有任何问题。
但是,在预产期前 20 多天,B 超发现腹部有一肿块,大小 41mm × 38 mm × 44 mm,对于一个未出生的宝宝来说,是相当大一坨了。
对于这个突发情况,我感觉毫无真实感,甚至觉得是梦里的情景。
毕竟长达 10 个月的孕检,什么问题都没有,最后半个月才出现这么大一块东西,实在是毫无心理准备。
像所有的电视剧里演的一样,医生问我:孩子留不留?这个话题太沉重了!
要知道,那已经是一个活生生的人了!
全家人都倾向等孩子出生后再处理,大家都抱着最好的希望。
孩子不会有事的。
十四天后,孩子出生了,3.3 公斤,看上去非常可爱。
出生后第一件事,就是检查肿瘤,第三天就做了 B 超。
结果非常不理想,甚至比预想中最坏的情况还要坏。
结果显示,孩子左下腹有一包块,实性,大小约 62 mm × 42 mm × 42 mm,考虑为神经母细胞瘤,部分侵袭椎管内。
那种晴天霹雳的心情我怎么能够写得出来?
曾想过各种可能,设想就算是肿瘤,就算治疗费用昂贵,无论如何艰难,总能够拿掉的。
但看到「侵袭椎管内」这几个字,即使没有专业医疗知识,我们也知道问题的严重性。
整个家庭像掉进冰水里了。
难以理解,命运为何如此不公?
为什么是我们?为什么是我们?为什么是我们?
哭,喊,嗟叹,各种哀嚎,这都默默地在我心中进行,并不能表现出来,不能让家里陷入更坏的情况。
既然决定留下孩子,就一定要尽力到底。
家里没有出现任何埋怨,大家都很积极面对。
照顾好产妇和 baby,搜集各种医学资料,联系每个想到的能帮忙朋友亲戚,联系医院医生等等,都决心要打一场硬仗。
儿子在出生后 20 天,做了人生中第一次 MR。
机器太吵了,打桩机一样,小家伙不可能睡着静静地做检查,必须用镇静剂。
刚出生十多天的孩子,早上 5 点多就从家里出发,去大医院排队,又吃镇静药又打镇静针,结果还是不肯乖乖睡好,让第一次检查失败。
排队一个星期后再去,这次一早就不让他睡,不让他吃,到了临做检查的时候才一次让他吃,吃饱好入睡,同时还要加镇静剂,想到都让人心疼。
耗时差不多一个小时,在外面等真是心焦,很担心门忽然打开护士出来说又失败了。
检查结果比原来的更坏了:
左中下腹膜后有一软组织肿块,大小约 58mm × 42mm × 49mm,考虑为恶性肿瘤。
累及左侧腰部分椎间孔及沿扩大的椎间孔到达椎管硬膜外区,硬膜囊及左肾和左腰大肌明显受压移位。
一个月后又在另一间医院做了一次 MR,结果显示:
左侧脊柱旁及背部肌间隙内多发不规则肿块,最大约 50mm × 43mm,肿块部分经椎间孔进入椎管内,相应椎间孔扩大;左肾明显受压移位,且与肿块相贴
腹主动脉及双侧髂总、髂内外动脉也相应移位并部分被包绕。结论考虑腹膜后神经源性恶性肿瘤性病变。
坏消息真是一个接着一个,虽然很伤心,还是默默把眼泪往肚子里咽了。
拿着检查结果,把这方面有名气的医生都跑了遍,凌晨就起床去医院排队,围在病房门口等个把小时就为了和医生谈上几句话,几百块挂一个专家号还得抢等等,都是常态。
然而,每去一次医院,我们的心就变冷一点。
神经母细胞瘤是比较常见的婴儿肿瘤,在婴儿肿瘤致死原因排前几名。
我孩子的情况除了肿瘤外,最麻烦的是肿瘤还入侵了椎管,包饶脊髓马尾丛,任由肿瘤继续增大或者处理不当。
损伤了神经的话,瘫痪是分分钟的事。
最后听说某个医院最出名的两个医生,一个主攻手术,一个主攻化疗,让我们去找找。
最后我们决定先去找主攻手术的,因为觉得化疗对这么小的孩子伤害太大了。
他看了结果,说非常难办,因为这个肿瘤不仅仅是肿瘤那么简单,入侵了椎管,就涉及到神经外科的事。
他擅长儿科手术,但神经外科的事情要别的医生解决。
在我们哀求下,他答应把我们排进每周一次的专家会诊。
苦等一个星期,终于到了专家会诊,一大早去到门口,已经聚了不少人。
一群医生在一个小房间里拿着一堆案子在讨论。
大家在外面眼巴巴地等,没人说一句话。
终于出来了,所有人争着挤过去,都想争取尽量多的时间跟医生交流,我们也一样,但听到的回复只有简单几句。
神经外专家说:「这个孩子的脚现在应该已经不能动了。」
我们的主治医生说:「这个案子没有办法处理。」
没聊几句就阻止了我们的追问,因为还有很多人缠着他。
没可能啊,我的孩子的腿现在正常得很,一点瘫痪的迹象都没有。
除了有时有点不自然的颤抖。
我们当然继续不停挂号,不停求他想办法。
最后主攻手术的医生说:「外面的肿瘤他可以处理,但你要先去找神经外的主任,问他能不能搞椎管里面的,可以我才能做外面的,只做外面不做里面没意义。」
没办法,我们又排一个星期队去找神经外。
神经外的主任说,要搞里面的:「先叫儿科的把外面的清除掉,才能想办法。」
后来他不忍心看我们像皮球一样被踢来踢去,花了不少时间跟我们说明手术的难度。
首先处理腹腔内的肿瘤并不是特别难,但也是一台大型手术。
这么小的孩子,风险已经非常大,更麻烦的是椎管内的手术。
这要把脊柱两块壁板切除,才能把工具伸进去很小心很小心地清理。
这个过程风险很大,毕竟这么小的婴儿。
一不小心伤到神经,谁也不能保证会不会瘫痪;而且要把肿瘤清理干净,也是非常不容易。
清理干净后,因为两块受力壁板已经去掉了,脊柱撑不起来,只能打钢钉。
成人打钢钉还好,但婴儿是不断生长的,钢钉不会生长,很快就会把脊柱弄变形,只能每隔一段时间重新打一次,每次都是一个难度巨大的手术,这个过程一直维持到他长大。
这两台手术做下来,不是一般人能撑得住的。
即使这样,也没有人能保证,这个肿瘤不会复发。
最后他还说,每天那么多病人求医,儿科那边专家肯定找把握较大的来处理了,我们案子风险太大,没人想接的。
我不清楚他是不是在吓唬我,但他说的也是老实话,做手术的风险,我自己心里也有数,即使医生肯做,我也很纠结要不要冒险。
手术这条路走不通,我们就去了找做化疗的。
几百块挂了个号,全过程不超过 5 分钟。
医生说,「孩子太小了,不能化疗,去找做手术的吧」,把我们赶了出来。
继续去找名气没那么大的医院,也回到普通医院看,还咨询了国外的医院,意见都一致。
名气没那么大的医生,反而跃跃欲试,化疗也可以,手术也可以,都有医院愿意做。
但是,即使化疗了,也只是把肿瘤缩小,方便手术而已,手术一定不能免的。
这回轮到我们犹豫了,毕竟孩子只有几个月大,治疗的风险比不治疗还要大啊…
到这个阶段,路基本上走绝了。
我们能做的,就是每个月坚持做 B 超,观察肿瘤的长势。
从开始的 4CM,3 个月就长到了 8CM。
8CM,一个成年人的拳头那么大,塞在一个 3 个月大的孩子肚里。
这情形我都不敢想象。
不过到这个时候,我们已经忘记他这个病的存在了,每天和他开开心心的生活,和正常人一样。
与其冒巨大风险在可怕的手术下挣扎,苟延残喘,没有尊严地活着,不如面对现实,接纳肿瘤的存在。
无论他生命长与短,都希望他过得快快乐乐。
所以我给他起的名字,单名一个瑜字,意思是他出生就带着一块玉在肚子里,并且要接纳它的存在。
希望他们能和睦相处,好好活下去。
然后,事情开始出现了转机。
8cm 的下一个月,并没有长到 9cm,而是变成了 7cm。
再下一个月,7cm 变成了 6cm。
肿瘤的血流信号,从开始的丰富,到稍丰富,到稀疏。
到 6 个月大的时候,再做了一次 MR,已经变成了 39mm × 30mm。
此时肿瘤还有填充椎间孔,但椎管内已经看不到肿瘤了。
肿瘤在缩小!!肿瘤在缩小!!肿瘤在缩小!!
这种快乐,同样不能用语言去表达,那么多的压力,那么多的焦虑,这个时候终于得到了一点点放松。
拿到检查结果的这天正好是我生日,真是没有比这更好的生日礼物了!
谢天谢地,更感谢小 baby 他自己,是他自己赢得了这场战斗,是他坚强地为自己争取到了人生。
我真是感动得无法言语,是他给我们整个家庭重获新生。
希望他以后能一路走好,坚强地活好自己的人生。
之后我们就放松了对肿瘤的监控,3 个月才检查一次,每次检查我都感到很紧张,担心死灰复燃。幸好,肿瘤慢慢地消失了。
一年后,我们给孩子进行了一次全面检查,包括 B 超,验血。
结果显示各种指标正常,B 超反复扫描已经找不到一丝肿瘤的影子了。
一个 8 cm 大的包块,已经完完全全被他身体吸收了。
医生说,神经母细胞瘤 4S 期是有自愈的可能性,是唯一一种可以出现自愈的肿瘤。
文献记载几率大概为 1%,但医生也说,从来没见过这么大的肿瘤也能够完全吸收。
我的孩子,他就是我的英雄。
现在,小家伙现在天天上兴趣班好忙,9 月就升中班了。
他还有了一个两岁的弟弟。
两兄弟感情不错,他会给弟弟讲故事,喂弟弟吃饭,过马路保护弟弟。
当然,还会抢弟弟的玩具,跟弟弟吵架。
我们现在,忙乱,并快乐着。
我们这个例子属于小概率事件,没有参考价值。
希望不会给大家带来误导。
一般问题产检应该都能检出,正如其它回答说的那样,问题严重就应该打掉,道理大家都懂,产检本身就是这个目的。
像我们这种到临出生才爆出来的问题,我真的无法回答。
试想怀胎十月,天天盼望着TA的到来,到可能第二天就要见面了,才忽然要做这种残酷的抉择…
我们是下不了手…
而且信息量也不够,只有生出来才知道是好是坏,难不难处理。
这种情况只能看各家情况自行判断了,很考验判断力和运气。
希望没有人再需要面对这种困境了。
真的,无论做了什么决定,都要考虑最坏的情况,自己能不能承受,然后就积极面对,负责到底。
尽人事听天命。
有很多事情很无奈,真不是一句道理那么简单。
建议还是着重参考其它回答,小概率事件真不能作为参考。
再次祝愿所有宝宝都健康,不要再遇到我们这样的难题了。
父母和孩子之间,都是生死之交。
生孩子,就是一场冒险。
小生命的降生,总是伴随各种美好的词汇:喜悦,惊叹,娇嫩,怜爱…
然而,并不是每个生命的诞生,都是一帆风顺。
网上曾经有这样一个提问:
如果你在产检时发现孩子有严重的病,你会留下他还是打掉?
这个问题难以想象 ,又何其残忍。
今天,给大家分享的是一个爸爸的真实经历。
我儿子,在产检的时候一直很顺利,每次 B 超、彩超,都没有任何问题。
但是,在预产期前 20 多天,B 超发现腹部有一肿块,大小 41mm × 38 mm × 44 mm,对于一个未出生的宝宝来说,是相当大一坨了。
对于这个突发情况,我感觉毫无真实感,甚至觉得是梦里的情景。
毕竟长达 10 个月的孕检,什么问题都没有,最后半个月才出现这么大一块东西,实在是毫无心理准备。
像所有的电视剧里演的一样,医生问我:孩子留不留?这个话题太沉重了!
要知道,那已经是一个活生生的人了!
全家人都倾向等孩子出生后再处理,大家都抱着最好的希望。
孩子不会有事的。
十四天后,孩子出生了,3.3 公斤,看上去非常可爱。
出生后第一件事,就是检查肿瘤,第三天就做了 B 超。
结果非常不理想,甚至比预想中最坏的情况还要坏。
结果显示,孩子左下腹有一包块,实性,大小约 62 mm × 42 mm × 42 mm,考虑为神经母细胞瘤,部分侵袭椎管内。
那种晴天霹雳的心情我怎么能够写得出来?
曾想过各种可能,设想就算是肿瘤,就算治疗费用昂贵,无论如何艰难,总能够拿掉的。
但看到「侵袭椎管内」这几个字,即使没有专业医疗知识,我们也知道问题的严重性。
整个家庭像掉进冰水里了。
难以理解,命运为何如此不公?
为什么是我们?为什么是我们?为什么是我们?
哭,喊,嗟叹,各种哀嚎,这都默默地在我心中进行,并不能表现出来,不能让家里陷入更坏的情况。
既然决定留下孩子,就一定要尽力到底。
家里没有出现任何埋怨,大家都很积极面对。
照顾好产妇和 baby,搜集各种医学资料,联系每个想到的能帮忙朋友亲戚,联系医院医生等等,都决心要打一场硬仗。
儿子在出生后 20 天,做了人生中第一次 MR。
机器太吵了,打桩机一样,小家伙不可能睡着静静地做检查,必须用镇静剂。
刚出生十多天的孩子,早上 5 点多就从家里出发,去大医院排队,又吃镇静药又打镇静针,结果还是不肯乖乖睡好,让第一次检查失败。
排队一个星期后再去,这次一早就不让他睡,不让他吃,到了临做检查的时候才一次让他吃,吃饱好入睡,同时还要加镇静剂,想到都让人心疼。
耗时差不多一个小时,在外面等真是心焦,很担心门忽然打开护士出来说又失败了。
检查结果比原来的更坏了:
左中下腹膜后有一软组织肿块,大小约 58mm × 42mm × 49mm,考虑为恶性肿瘤。
累及左侧腰部分椎间孔及沿扩大的椎间孔到达椎管硬膜外区,硬膜囊及左肾和左腰大肌明显受压移位。
一个月后又在另一间医院做了一次 MR,结果显示:
左侧脊柱旁及背部肌间隙内多发不规则肿块,最大约 50mm × 43mm,肿块部分经椎间孔进入椎管内,相应椎间孔扩大;左肾明显受压移位,且与肿块相贴
腹主动脉及双侧髂总、髂内外动脉也相应移位并部分被包绕。结论考虑腹膜后神经源性恶性肿瘤性病变。
坏消息真是一个接着一个,虽然很伤心,还是默默把眼泪往肚子里咽了。
拿着检查结果,把这方面有名气的医生都跑了遍,凌晨就起床去医院排队,围在病房门口等个把小时就为了和医生谈上几句话,几百块挂一个专家号还得抢等等,都是常态。
然而,每去一次医院,我们的心就变冷一点。
神经母细胞瘤是比较常见的婴儿肿瘤,在婴儿肿瘤致死原因排前几名。
我孩子的情况除了肿瘤外,最麻烦的是肿瘤还入侵了椎管,包饶脊髓马尾丛,任由肿瘤继续增大或者处理不当。
损伤了神经的话,瘫痪是分分钟的事。
最后听说某个医院最出名的两个医生,一个主攻手术,一个主攻化疗,让我们去找找。
最后我们决定先去找主攻手术的,因为觉得化疗对这么小的孩子伤害太大了。
他看了结果,说非常难办,因为这个肿瘤不仅仅是肿瘤那么简单,入侵了椎管,就涉及到神经外科的事。
他擅长儿科手术,但神经外科的事情要别的医生解决。
在我们哀求下,他答应把我们排进每周一次的专家会诊。
苦等一个星期,终于到了专家会诊,一大早去到门口,已经聚了不少人。
一群医生在一个小房间里拿着一堆案子在讨论。
大家在外面眼巴巴地等,没人说一句话。
终于出来了,所有人争着挤过去,都想争取尽量多的时间跟医生交流,我们也一样,但听到的回复只有简单几句。
神经外专家说:「这个孩子的脚现在应该已经不能动了。」
我们的主治医生说:「这个案子没有办法处理。」
没聊几句就阻止了我们的追问,因为还有很多人缠着他。
没可能啊,我的孩子的腿现在正常得很,一点瘫痪的迹象都没有。
除了有时有点不自然的颤抖。
我们当然继续不停挂号,不停求他想办法。
最后主攻手术的医生说:「外面的肿瘤他可以处理,但你要先去找神经外的主任,问他能不能搞椎管里面的,可以我才能做外面的,只做外面不做里面没意义。」
没办法,我们又排一个星期队去找神经外。
神经外的主任说,要搞里面的:「先叫儿科的把外面的清除掉,才能想办法。」
后来他不忍心看我们像皮球一样被踢来踢去,花了不少时间跟我们说明手术的难度。
首先处理腹腔内的肿瘤并不是特别难,但也是一台大型手术。
这么小的孩子,风险已经非常大,更麻烦的是椎管内的手术。
这要把脊柱两块壁板切除,才能把工具伸进去很小心很小心地清理。
这个过程风险很大,毕竟这么小的婴儿。
一不小心伤到神经,谁也不能保证会不会瘫痪;而且要把肿瘤清理干净,也是非常不容易。
清理干净后,因为两块受力壁板已经去掉了,脊柱撑不起来,只能打钢钉。
成人打钢钉还好,但婴儿是不断生长的,钢钉不会生长,很快就会把脊柱弄变形,只能每隔一段时间重新打一次,每次都是一个难度巨大的手术,这个过程一直维持到他长大。
这两台手术做下来,不是一般人能撑得住的。
即使这样,也没有人能保证,这个肿瘤不会复发。
最后他还说,每天那么多病人求医,儿科那边专家肯定找把握较大的来处理了,我们案子风险太大,没人想接的。
我不清楚他是不是在吓唬我,但他说的也是老实话,做手术的风险,我自己心里也有数,即使医生肯做,我也很纠结要不要冒险。
手术这条路走不通,我们就去了找做化疗的。
几百块挂了个号,全过程不超过 5 分钟。
医生说,「孩子太小了,不能化疗,去找做手术的吧」,把我们赶了出来。
继续去找名气没那么大的医院,也回到普通医院看,还咨询了国外的医院,意见都一致。
名气没那么大的医生,反而跃跃欲试,化疗也可以,手术也可以,都有医院愿意做。
但是,即使化疗了,也只是把肿瘤缩小,方便手术而已,手术一定不能免的。
这回轮到我们犹豫了,毕竟孩子只有几个月大,治疗的风险比不治疗还要大啊…
到这个阶段,路基本上走绝了。
我们能做的,就是每个月坚持做 B 超,观察肿瘤的长势。
从开始的 4CM,3 个月就长到了 8CM。
8CM,一个成年人的拳头那么大,塞在一个 3 个月大的孩子肚里。
这情形我都不敢想象。
不过到这个时候,我们已经忘记他这个病的存在了,每天和他开开心心的生活,和正常人一样。
与其冒巨大风险在可怕的手术下挣扎,苟延残喘,没有尊严地活着,不如面对现实,接纳肿瘤的存在。
无论他生命长与短,都希望他过得快快乐乐。
所以我给他起的名字,单名一个瑜字,意思是他出生就带着一块玉在肚子里,并且要接纳它的存在。
希望他们能和睦相处,好好活下去。
然后,事情开始出现了转机。
8cm 的下一个月,并没有长到 9cm,而是变成了 7cm。
再下一个月,7cm 变成了 6cm。
肿瘤的血流信号,从开始的丰富,到稍丰富,到稀疏。
到 6 个月大的时候,再做了一次 MR,已经变成了 39mm × 30mm。
此时肿瘤还有填充椎间孔,但椎管内已经看不到肿瘤了。
肿瘤在缩小!!肿瘤在缩小!!肿瘤在缩小!!
这种快乐,同样不能用语言去表达,那么多的压力,那么多的焦虑,这个时候终于得到了一点点放松。
拿到检查结果的这天正好是我生日,真是没有比这更好的生日礼物了!
谢天谢地,更感谢小 baby 他自己,是他自己赢得了这场战斗,是他坚强地为自己争取到了人生。
我真是感动得无法言语,是他给我们整个家庭重获新生。
希望他以后能一路走好,坚强地活好自己的人生。
之后我们就放松了对肿瘤的监控,3 个月才检查一次,每次检查我都感到很紧张,担心死灰复燃。幸好,肿瘤慢慢地消失了。
一年后,我们给孩子进行了一次全面检查,包括 B 超,验血。
结果显示各种指标正常,B 超反复扫描已经找不到一丝肿瘤的影子了。
一个 8 cm 大的包块,已经完完全全被他身体吸收了。
医生说,神经母细胞瘤 4S 期是有自愈的可能性,是唯一一种可以出现自愈的肿瘤。
文献记载几率大概为 1%,但医生也说,从来没见过这么大的肿瘤也能够完全吸收。
我的孩子,他就是我的英雄。
现在,小家伙现在天天上兴趣班好忙,9 月就升中班了。
他还有了一个两岁的弟弟。
两兄弟感情不错,他会给弟弟讲故事,喂弟弟吃饭,过马路保护弟弟。
当然,还会抢弟弟的玩具,跟弟弟吵架。
我们现在,忙乱,并快乐着。
我们这个例子属于小概率事件,没有参考价值。
希望不会给大家带来误导。
一般问题产检应该都能检出,正如其它回答说的那样,问题严重就应该打掉,道理大家都懂,产检本身就是这个目的。
像我们这种到临出生才爆出来的问题,我真的无法回答。
试想怀胎十月,天天盼望着TA的到来,到可能第二天就要见面了,才忽然要做这种残酷的抉择…
我们是下不了手…
而且信息量也不够,只有生出来才知道是好是坏,难不难处理。
这种情况只能看各家情况自行判断了,很考验判断力和运气。
希望没有人再需要面对这种困境了。
真的,无论做了什么决定,都要考虑最坏的情况,自己能不能承受,然后就积极面对,负责到底。
尽人事听天命。
有很多事情很无奈,真不是一句道理那么简单。
建议还是着重参考其它回答,小概率事件真不能作为参考。
再次祝愿所有宝宝都健康,不要再遇到我们这样的难题了。
男人一旦偷了腥,最怕你做这4件事,尤其最后一个。
1.看他手机。
如果你老公的手机,之前都是随便你翻,随便你看,现在只要你一碰,他就立即抢夺过来,那么很可能是他手机里,有了不能让你看的内容。毕竟现在不管干嘛,是聊天,是购物,是去酒店,是金钱往来,都离不开手机。总之只要一个人他有问题,手机里就总有藏不好的蛛丝马迹。
2.问他行程。
男人一旦有了婚外情,行程方面必然会对老婆撒谎。明明去私会了,他却说是去见客户;明明在酒店,他却非说在公司。你多问几句,他就说在忙,恨不得立马挂你电话。他真的有这么忙吗?未必。因为你问的越细致,他回答起来越费劲,漏洞也就许多,只能用挂电话的方式,结束你的盘问。
3.查他开销。
搞婚外情的男人,开销肯定是暴增的。去酒店需要钱吧,给人家制造惊喜浪漫需要钱吧,约会吃饭逛街需要钱吧。可以说除非他干什么都用现金,否则只要他偷了腥,查开销就是一查一个准。你们是合法夫妻,他给三花出去的每一分钱,你都是可以用法律手段追回的,所以他当然怕你查账了。
4.跟他亲热。
男人一旦外面有了女人,基本上就不会再跟老婆亲热,就算老婆主动,也大都会被拒绝。其一他是怕过于亲密的接近,你会发现他身体上的某些异常,比如其他女人留下的痕迹、气味;其二是他跟其他女人有了亲密关系后,再面对你时,避免不了会有尴尬和不自然,也怕你因此察觉出来。
你都看懂了吗?如果你的老公也出现了上述类似问题,而你又不知道该怎么跟他沟通,不妨把你这边的详细情况发私信告诉我
1.看他手机。
如果你老公的手机,之前都是随便你翻,随便你看,现在只要你一碰,他就立即抢夺过来,那么很可能是他手机里,有了不能让你看的内容。毕竟现在不管干嘛,是聊天,是购物,是去酒店,是金钱往来,都离不开手机。总之只要一个人他有问题,手机里就总有藏不好的蛛丝马迹。
2.问他行程。
男人一旦有了婚外情,行程方面必然会对老婆撒谎。明明去私会了,他却说是去见客户;明明在酒店,他却非说在公司。你多问几句,他就说在忙,恨不得立马挂你电话。他真的有这么忙吗?未必。因为你问的越细致,他回答起来越费劲,漏洞也就许多,只能用挂电话的方式,结束你的盘问。
3.查他开销。
搞婚外情的男人,开销肯定是暴增的。去酒店需要钱吧,给人家制造惊喜浪漫需要钱吧,约会吃饭逛街需要钱吧。可以说除非他干什么都用现金,否则只要他偷了腥,查开销就是一查一个准。你们是合法夫妻,他给三花出去的每一分钱,你都是可以用法律手段追回的,所以他当然怕你查账了。
4.跟他亲热。
男人一旦外面有了女人,基本上就不会再跟老婆亲热,就算老婆主动,也大都会被拒绝。其一他是怕过于亲密的接近,你会发现他身体上的某些异常,比如其他女人留下的痕迹、气味;其二是他跟其他女人有了亲密关系后,再面对你时,避免不了会有尴尬和不自然,也怕你因此察觉出来。
你都看懂了吗?如果你的老公也出现了上述类似问题,而你又不知道该怎么跟他沟通,不妨把你这边的详细情况发私信告诉我
成大事者,必须经历的三次跃升
博读 2022-05-22 07:00


成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者,到人员管理者
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么,如何重构能力系统呢?
你必须做到四个重要的升级。
第一个,叫做责任升级。
你要从对任务负责,变为对目标负责。
什么意思?
员工,是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?
我把指标做到,这个任务就算完成了。
而经理,是对目标负责的。
假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?
经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……
经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。
这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。
经理,需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。
经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。
第二个,叫做沟通升级。
你要从用自己的手,到用别人的脑。
什么意思?
很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。
作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。
但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。
你需要把自己的想法,变成下属的行动。
这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。
第三个,叫做关系升级。
你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。
什么意思?
上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。
这个时候,问题就来了。
我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?
我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?
管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。
第四个,叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。
什么叫小我的满足?
我们每一个人,都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。
为什么?
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?
如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道,你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。
责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。
完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者,到团队领导者
第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。
这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。
什么是将才?
战必胜,攻必克,使命必达。
将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗,如何排兵布阵。
如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才?
运筹帷幄之中,决胜千里之外。
帅才要做的,就是做好战略部署。
与谁结盟,和谁为敌?
先攻哪座城,后取哪座池?
哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?
只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才,变成帅才?
你要完成两次重要的升级。
第一个,叫做战略升级。
你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。
人员管理者,是“把事情做对”。
最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者,是“做对的事情”。
最重要的职责,是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩?
要进入哪些市场?
要以什么样的方式和对方合作?
未来3年、5年,我们要做什么?
团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。
而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。
“做对的事情”,是在选赛道。
一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。
用正确的方法,更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。
第二个,叫做影响力升级。
从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。
什么是赏罚力?
你做得好,我可以给你发奖金,发股票。
你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力?
影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。
你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?
我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?
这些,都是影响力。
影响力,是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功,到全面开花
第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。
你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?
你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?
你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?
这就是从单点成功,到全面开花。
这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时,你的成功模型是:
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核?
我举个例子。
你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。
“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。
可是,它可以复制吗?
精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?
油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?
这些都无法量化、不可复制。
很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。
连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。
成功,是结果;能力内核,是成功的原因。
成功,不可复制,但能力内核可以。
所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住:
好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。
从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者,到人员管理者。
从人员管理者,到团队领导者。
从单点成功,到全面开花。
这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。
第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。
每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底,一辈子难成大事。
博读 2022-05-22 07:00


成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者,到人员管理者
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么,如何重构能力系统呢?
你必须做到四个重要的升级。
第一个,叫做责任升级。
你要从对任务负责,变为对目标负责。
什么意思?
员工,是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?
我把指标做到,这个任务就算完成了。
而经理,是对目标负责的。
假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?
经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……
经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。
这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。
经理,需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。
经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。
第二个,叫做沟通升级。
你要从用自己的手,到用别人的脑。
什么意思?
很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。
作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。
但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。
你需要把自己的想法,变成下属的行动。
这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。
第三个,叫做关系升级。
你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。
什么意思?
上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。
这个时候,问题就来了。
我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?
我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?
管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。
第四个,叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。
什么叫小我的满足?
我们每一个人,都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。
为什么?
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?
如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道,你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。
责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。
完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者,到团队领导者
第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。
这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。
什么是将才?
战必胜,攻必克,使命必达。
将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗,如何排兵布阵。
如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才?
运筹帷幄之中,决胜千里之外。
帅才要做的,就是做好战略部署。
与谁结盟,和谁为敌?
先攻哪座城,后取哪座池?
哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?
只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才,变成帅才?
你要完成两次重要的升级。
第一个,叫做战略升级。
你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。
人员管理者,是“把事情做对”。
最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者,是“做对的事情”。
最重要的职责,是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩?
要进入哪些市场?
要以什么样的方式和对方合作?
未来3年、5年,我们要做什么?
团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。
而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。
“做对的事情”,是在选赛道。
一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。
用正确的方法,更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。
第二个,叫做影响力升级。
从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。
什么是赏罚力?
你做得好,我可以给你发奖金,发股票。
你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力?
影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。
你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?
我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?
这些,都是影响力。
影响力,是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功,到全面开花
第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。
你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?
你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?
你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?
这就是从单点成功,到全面开花。
这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时,你的成功模型是:
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核?
我举个例子。
你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。
“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。
可是,它可以复制吗?
精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?
油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?
这些都无法量化、不可复制。
很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。
连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。
成功,是结果;能力内核,是成功的原因。
成功,不可复制,但能力内核可以。
所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住:
好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。
从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者,到人员管理者。
从人员管理者,到团队领导者。
从单点成功,到全面开花。
这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。
第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。
每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底,一辈子难成大事。
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