在“数字乡村”的演进过程中，VR全景技术已经成为一种流行的数字对外展示方式。通过数字信息技术向“乡村振兴、文化旅游先行”的方向发展，以数字经济+乡村发展为核心内容的数字乡村发展战略为乡村振兴战略提供了新的内生动力。
凭借VR全景720度三维立体展示优势，能够最直接地将乡土文化、旅游特色展现在大众面前，从而带领乡村“走出去”。
VR全景作为旅游业数字化转型的新兴工具，和碎片化图片或者视频的区别在于，它能够1:1将乡村旅游全貌展示在互联网上，是碎片化图片宣传无法比拟的。使用VR全景用户可以在线游览景区全貌，身临其境的场景交互能够大大加深用户印象，让更多用户记住千千万万个“理塘”。
现阶段VR全景除了具有丰富的营销工具之外，还具备强大的电商系统功能。文旅产业使用VR全景技术对外宣传的时候，可以通过在全景中嵌入电子商城或者利用VR直播带货功能，带动当地土特产销量增长。
另外，还可以使用VR云游服务为游客提供综合性数字化导览服务。伴随着VR全景技术的快速发展，凌驾于全景之上的VR云游服务可以说是为文旅产业量身定制。VR云游是以全景技术为核心，开发的一套综合的云服务体系。除了覆盖VR全景所有功能以外，通过电子窗口、周边服务、VR地图为游客带来前所未有的服务体验。
游客在旅行中，使用周边导览服务可以满足吃喝玩乐、衣食住行等出行需求，轻松完成去停车场、去美食、去酒店、去卫生间、去公交站等路线导览规划，非常方便。
其实，VR全景不仅用于乡村文旅对外展示窗口。在乡村振兴中还常被应用于乡村建设与新貌展示当中。用VR全景记录乡村建设，可以全面地看到乡村发展前后的新旧面貌，这也是最透明最全面的成果展示。
现阶段，VR全景技术已经渗透到农村建设的发展中，地方政府也非常喜欢利用VR全景构建“数字乡村”的新画面。用全景记录见证农村每一棵植物和树木的巨大变化。目前，VR全景应用于乡镇政府、农村建设、农村文化旅游发展、农业生态公园和合作社的展示，这也向我们展示了VR全景在农村振兴领域的巨大市场。#ar##vr##3d互动#
凭借VR全景720度三维立体展示优势，能够最直接地将乡土文化、旅游特色展现在大众面前，从而带领乡村“走出去”。
VR全景作为旅游业数字化转型的新兴工具，和碎片化图片或者视频的区别在于，它能够1:1将乡村旅游全貌展示在互联网上，是碎片化图片宣传无法比拟的。使用VR全景用户可以在线游览景区全貌，身临其境的场景交互能够大大加深用户印象，让更多用户记住千千万万个“理塘”。
现阶段VR全景除了具有丰富的营销工具之外，还具备强大的电商系统功能。文旅产业使用VR全景技术对外宣传的时候，可以通过在全景中嵌入电子商城或者利用VR直播带货功能，带动当地土特产销量增长。
另外，还可以使用VR云游服务为游客提供综合性数字化导览服务。伴随着VR全景技术的快速发展，凌驾于全景之上的VR云游服务可以说是为文旅产业量身定制。VR云游是以全景技术为核心，开发的一套综合的云服务体系。除了覆盖VR全景所有功能以外，通过电子窗口、周边服务、VR地图为游客带来前所未有的服务体验。
游客在旅行中，使用周边导览服务可以满足吃喝玩乐、衣食住行等出行需求，轻松完成去停车场、去美食、去酒店、去卫生间、去公交站等路线导览规划，非常方便。
其实，VR全景不仅用于乡村文旅对外展示窗口。在乡村振兴中还常被应用于乡村建设与新貌展示当中。用VR全景记录乡村建设，可以全面地看到乡村发展前后的新旧面貌，这也是最透明最全面的成果展示。
现阶段，VR全景技术已经渗透到农村建设的发展中，地方政府也非常喜欢利用VR全景构建“数字乡村”的新画面。用全景记录见证农村每一棵植物和树木的巨大变化。目前，VR全景应用于乡镇政府、农村建设、农村文化旅游发展、农业生态公园和合作社的展示，这也向我们展示了VR全景在农村振兴领域的巨大市场。#ar##vr##3d互动#
线下实体零售/餐饮/咖啡/面包/奶茶店到底还能不能做？要如何结合营销来做实体？
昨天晚上我接到一个很多年前在媒体行业工作的朋友电话，他跟我说自己有一栋楼，上有房下有铺，铺位面积还挺大，能不能够做一个咖啡厅+加一个零售店+再加一个自动售卖机？
因为是十几年的朋友，所以我还是给了他一些良心建议。
不管要做咖啡店、零售店、还是自动售卖机，现在谈什么铺位的租金运营成本都不是最主要的，最主要的是你有没有自己可信任的人在线下打理，如果没有的话，后面所有的问题都可以不用再考虑了。
为什么这个成为了首要条件呢？现在中国的线下零售小店夫妻店占比约40%，这个比例已经非常高了，侧面反映出来的就是劳动密集型行业的招工难。这么难招工，自己没有人，是没办法开实体的。
另外，如果没有人在管你的员工，这员工一天给你喝掉一罐可口可乐，一个月喝了你30罐，没有日盘点你是根本不知道的。除非天天盘点，但是天天盘点的成本有多高，凡是做过零售店的人都知道。如果你有这个时间精力去盘点，还不如好好的做好自己门店的经营工作。
所以：有自己的人在现场管，这人最重要的功能之一，就是防损、防内贼。不然谁的店禁得起内部消耗与糟蹋。员工就拿你4000块工资，也很难让他们有主人翁精神。
虽然说我们做人做事不要这么阴暗，但这个事就不得不往阴暗面想。我以前在经营零售店的时候，店内员工偷盗的行为以及外部有人冒充找工作，但实则行骗偷窃的情况，数不胜数。我还现逮过一个人，这人还在我同事的店里偷过钱、人脏并获。
听了这一说，估计他对零售店死心了。他又问我要不要开咖啡店？
我跟他说咖啡店有几个现实的问题：
第一、现在疫情零星发散，谁都不知道什么时候好，一旦来临的时候，你的店一定会面临很大的问题。
第二、现在有哪几个咖啡店是正经做咖啡喝的吗？我现在看到许多线下的咖啡店和奶茶店都是网红打卡地。
头一天他没把这个事想明白，第2天他发语音跟我说，我昨天跟他讲的那个成为了东莞网红打卡地的咖啡店，就是请了一帮很帅的健身教练过来做了营销喙头。
那肯定的嘛，咖啡又不是中国人的标配，除非在一线城市那种十分紧张的环境下，需要用咖啡来提神，但像这样东莞这种新一线城市，工作压力又不见得那么大，喝咖啡基本上是成了一种社交作用，你在咖啡店看到的人，要么聊天要么就是在那里办办公，不然就是一帮年轻人聚在一起打游戏。中国大部分的咖啡店承担的就是这样的一种社交场所的角色。
咖啡这个产品对于一个普通的咖啡店来讲，想要创新是很困难的，不是谁都有瑞幸的研发成本跟研发能力，所以大部分普通咖啡店与店之间的产品差异化不会差到太远。
那如果要成为一个社交场所，需要具备哪些传播点呢？
第一、你的产品本身有没有传播性。比如像瑞幸和椰树椰汁联名款，就非常具有话题性，一下就卖爆了。
第二、你的服务体验过程有没有传播性。比如我跟他说的目前在东莞排名第一的咖啡店，服务体验过程的传播点就是那一批长得很帅的健身教练，吸引了一帮花痴少女和网红前往去打卡，把美团和抖音的排名给做上去了。
第三、你的整个环境、装修有没有传播性。女生在里面拍照好不好看，会不会发朋友圈？发了一次后，第二次再发是不是没有了新鲜感？
第四、你的店本身是不是一个非常有故事的店，比如说这个店已经开了100年了。这叫挖掘店背后让人传播的故事。
第五、你有没有随时能触达到消费者的私域渠道，如果没有，你怎么能够随时随地的与消费者进行交互呢？你怎么能够将消费者召唤到店内呢？你怎么能够获得消费者的线上订单呢？你只能在美团抖音上面跟无数的小店进行竞争，关键还得不断花钱投广告。
我们如果把一个实体店也看成是一个产品的话，产品是1，营销是0的说法我不太认同，我认为产品和营销是并行的。或者说产品的设计其实都应该以营销为导向进行设计。没有营销力的产品你怎么卖呢？那不是考验营销人员吗？所以为什么我们会看到很多大企业花了几百上千万去做的产品仍然卖不好，任何找不出营销传播点的产品，在当下这个信息爆炸碎片化的时代，很难再脱颖而出了。
东莞有一个全国连锁的集合店品牌叫KKV，店内外的设计与环境、产品的导入都很具有传播性，这就是从营销的导向来设计整个的实体店，来整合实体店内的产品。
人性营销大师杜国楹设计的背背佳、小罐茶，也是从营销的角度来倒推出产品的设计。很多人说他是骗子，让人交智商税，但架不住的确是有一部分用户就是愿意消费他的产品。没干违法违纪的事情，又有什么好摘指的呢？
#和刘芳一起学个人品牌##和刘芳一起学私域流量#
昨天晚上我接到一个很多年前在媒体行业工作的朋友电话，他跟我说自己有一栋楼，上有房下有铺，铺位面积还挺大，能不能够做一个咖啡厅+加一个零售店+再加一个自动售卖机？
因为是十几年的朋友，所以我还是给了他一些良心建议。
不管要做咖啡店、零售店、还是自动售卖机，现在谈什么铺位的租金运营成本都不是最主要的，最主要的是你有没有自己可信任的人在线下打理，如果没有的话，后面所有的问题都可以不用再考虑了。
为什么这个成为了首要条件呢？现在中国的线下零售小店夫妻店占比约40%，这个比例已经非常高了，侧面反映出来的就是劳动密集型行业的招工难。这么难招工，自己没有人，是没办法开实体的。
另外，如果没有人在管你的员工，这员工一天给你喝掉一罐可口可乐，一个月喝了你30罐，没有日盘点你是根本不知道的。除非天天盘点，但是天天盘点的成本有多高，凡是做过零售店的人都知道。如果你有这个时间精力去盘点，还不如好好的做好自己门店的经营工作。
所以：有自己的人在现场管，这人最重要的功能之一，就是防损、防内贼。不然谁的店禁得起内部消耗与糟蹋。员工就拿你4000块工资，也很难让他们有主人翁精神。
虽然说我们做人做事不要这么阴暗，但这个事就不得不往阴暗面想。我以前在经营零售店的时候，店内员工偷盗的行为以及外部有人冒充找工作，但实则行骗偷窃的情况，数不胜数。我还现逮过一个人，这人还在我同事的店里偷过钱、人脏并获。
听了这一说，估计他对零售店死心了。他又问我要不要开咖啡店？
我跟他说咖啡店有几个现实的问题：
第一、现在疫情零星发散，谁都不知道什么时候好，一旦来临的时候，你的店一定会面临很大的问题。
第二、现在有哪几个咖啡店是正经做咖啡喝的吗？我现在看到许多线下的咖啡店和奶茶店都是网红打卡地。
头一天他没把这个事想明白，第2天他发语音跟我说，我昨天跟他讲的那个成为了东莞网红打卡地的咖啡店，就是请了一帮很帅的健身教练过来做了营销喙头。
那肯定的嘛，咖啡又不是中国人的标配，除非在一线城市那种十分紧张的环境下，需要用咖啡来提神，但像这样东莞这种新一线城市，工作压力又不见得那么大，喝咖啡基本上是成了一种社交作用，你在咖啡店看到的人，要么聊天要么就是在那里办办公，不然就是一帮年轻人聚在一起打游戏。中国大部分的咖啡店承担的就是这样的一种社交场所的角色。
咖啡这个产品对于一个普通的咖啡店来讲，想要创新是很困难的，不是谁都有瑞幸的研发成本跟研发能力，所以大部分普通咖啡店与店之间的产品差异化不会差到太远。
那如果要成为一个社交场所，需要具备哪些传播点呢？
第一、你的产品本身有没有传播性。比如像瑞幸和椰树椰汁联名款，就非常具有话题性，一下就卖爆了。
第二、你的服务体验过程有没有传播性。比如我跟他说的目前在东莞排名第一的咖啡店，服务体验过程的传播点就是那一批长得很帅的健身教练，吸引了一帮花痴少女和网红前往去打卡，把美团和抖音的排名给做上去了。
第三、你的整个环境、装修有没有传播性。女生在里面拍照好不好看，会不会发朋友圈？发了一次后，第二次再发是不是没有了新鲜感？
第四、你的店本身是不是一个非常有故事的店，比如说这个店已经开了100年了。这叫挖掘店背后让人传播的故事。
第五、你有没有随时能触达到消费者的私域渠道，如果没有，你怎么能够随时随地的与消费者进行交互呢？你怎么能够将消费者召唤到店内呢？你怎么能够获得消费者的线上订单呢？你只能在美团抖音上面跟无数的小店进行竞争，关键还得不断花钱投广告。
我们如果把一个实体店也看成是一个产品的话，产品是1，营销是0的说法我不太认同，我认为产品和营销是并行的。或者说产品的设计其实都应该以营销为导向进行设计。没有营销力的产品你怎么卖呢？那不是考验营销人员吗？所以为什么我们会看到很多大企业花了几百上千万去做的产品仍然卖不好，任何找不出营销传播点的产品，在当下这个信息爆炸碎片化的时代，很难再脱颖而出了。
东莞有一个全国连锁的集合店品牌叫KKV，店内外的设计与环境、产品的导入都很具有传播性，这就是从营销的导向来设计整个的实体店，来整合实体店内的产品。
人性营销大师杜国楹设计的背背佳、小罐茶，也是从营销的角度来倒推出产品的设计。很多人说他是骗子，让人交智商税，但架不住的确是有一部分用户就是愿意消费他的产品。没干违法违纪的事情，又有什么好摘指的呢？
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麦青Mandy：消费品行业变局的背后——新用户、新渠道、新媒介、新创始人
恐怕很多消费品行业的同行都无法预料，媒介和渠道的变化速度远超过以往任何时代，而自己往往正在忙碌于追赶新媒介、新渠道之时，又如同捡了芝麻丢了西瓜一般，错过大量的机会和时间去研究新用户、新需求。
做生意、做企业、做品牌在任何时代都是一项系统化、综合性的大工程，而非简单用“动能势能”等以果推因、简化归因的幼稚园思维就能做好的。更何况当下时代变化如此快，早已经不在创始人自身的预测当中，前几年还可以慢悠悠的打磨产品和品牌、慢悠悠的测试渠道和营销媒介，抄袭竞争对手的打法也基本能七七八八做起来一个不算差的太离谱的生意。而现在的情况是，连聪明的竞争对手也已经摸不到头脑。这个月爆了视频就拼命上直播收割，下个月就不知道该怎么办了。
成与败，从来没有像现在这个时代充满了不确定性，但又绕不开底层规律和底层逻辑——每个时代都有自己的“群星璀璨时”，每个时代也都在以各种各样的方式淘汰上个时代的“璀璨群星”。
而被淘汰的底层逻辑是什么？当然不可能是动能势能这类“混乱推因”的简化逻辑与纸面思维，还是要回归到一系列复杂工程的底层逻辑进行抽丝剥茧的层层拆分：
01.新用户
很多人都错误的将“新用户”等同于所谓Z世代、95后、00后，这类非常宽泛、非常抽象的年轻一代用户。如果实战中，按照这个思路来做生意和企业，可能就会陷入一种盲人摸象的混乱。会发现实际上往往不只是年轻人在发生变化，所有人可能都在发生审美、需求、行为方式等等变化。
所以，新用户不是指完全不同的新人而已，而是指我们的品牌、品类所面对的轻度顾客和新顾客的购买行为规律与心智规律，在新时代对比以往时代，有了新的变化。比如：
1. 新的顾客需求
可能是更加细分的需求、更加升级的需求；也可能是更加简化的需求、更加降级的需求。所以很多人错误的将新顾客需求等同于更为细分的需求，其实也是一种盲人摸象的简化思维。
2.新的顾客购买行为
可能是更为直接，也可能是更为间接；可能是变快，也可能是变慢；可能是购买决策链路变长，也可能是购买决策链路变短。总之，新的顾客购买行为，也不是我们以往在自媒体大师文章、投资届报告中所列举的“纸面逻辑”，其实都是非常复杂、非常综合的变化。
3. 新的顾客心智规律：
顾客对于品类的认知也在新时代当中不断变化，这种变化可能是更为细分，也可能是跨界，传统品类支持在新时代当中会发生巨大的变化。同时，顾客对于品牌的认知方式虽然符合普遍规律，但不同时代当中，认知要素的组合方式和排序其实是不一样的。审美就是一个最好的例子。不同时代当中，大家的审美方式其实都会发生变化。
02.新渠道
不同时代都会诞生不同的渠道方式，往往也是渠道变革带来了整个行业的重新洗牌。当下时代抖音和在线直播的崛起，在某种程度上就已经在进行行业的洗牌——能够跟得上这两大渠道发展的往往都是能继续增长的品牌，而跟不上这两大渠道发展的，就可能被时代所抛弃。
目前在消费品行业当中，能够跟得上这两大渠道发展变革的，有两类品牌：
1. 新品牌当中的流量渠道派：
这类品牌诞生于新时代，非常了解整个新时代的流量打卡和渠道方式，所以往往他们创立新品牌的起点，就是基于新渠道。即便是白牌，也能在他们经典的流量打法之下迅速获得从0~1的快速增长。
2. 老品牌当中的新流量渠道派：
其实每一个时代的变革，最先被革命掉的就是上个世纪的老品牌，但依然还是有一些老品牌，能够在新的时代当中持续进行自我变革。这种品牌往往都源于创始人自身有意识，同时又有强有力的渠道团队支持。
所谓强有力的渠道团队是指拥有新鲜的、有不断自我更迭的能力的团队，而不是虽跟着老板从0~1创业打天下，却只会传统的渠道流量打法的人。我们在实战当中看到比比皆是的传统品牌其实在新的流量渠道上面的表现不亚于新锐品牌，甚至比新锐品牌还要猛烈，这本质上就是源于创始人手下有一只牛逼的渠道团队持续在自我更新、自我革命。而那些依然还在用传统渠道进行销售的，往往注定要被时代抛弃。
3. 所以渠道的变革也会导致整个消费品行业出现非常有趣的两极分化效应。首先是所谓活跃于自媒体端的新锐品牌，他们更擅长捕捉新流量，新渠道，新打法。而另外一面，就是那些宝刀未老、持续进行自我更新的传统国货品牌。
4. 虽然表面看起来，那些国际大牌依然牢牢霸住销售榜单，但实际上这些国际大牌也处在一个“温水煮青蛙”的窘境当中。本质可能还是在“吃老本”，吃自己品牌心智的老本，并没有跟得上新的流量渠道打法，可能也受限于品牌自身不够灵活，大企业病等等的各种问题。
当然最关键的还是缺乏灵活变通的人才。因为大企业最终留存下来的人才基本都还是匹配大企业风格的“螺丝钉人才”，真正具备创业精神的灵活变通的人才还是属于少数。虽然表面看起来国际大牌依然还在榜首，但其实如果持续“吃老本”，终有一日会被国货品牌一一替代。
03.新媒介
渠道和媒介在当下其实是相互交融的，不像在过去的年代二者是泾渭分明。这就导致了当下做品牌不能纯粹只做媒介营销，而有必要转向品效合一。
品效合一的营销，其实对于做传统品牌营销和渠道营销的人来说是非常致命的一个冲击，因为传统品牌人是非常善于去做纯粹的品牌营销或品宣类工作的，而渠道销售更擅长进行纯粹销售工作。而当下的时代要求既要做品宣端，又要做销售——品效合一。这其实是将过去的两个分开的工作岗位融为一体，对于处在传统的这两类岗位的品牌同仁所造成非常大的压力。所以这就是为什么当下新锐品牌以及传统品牌在招聘时，一般都会招聘年轻人。本质原因是更年轻人其实没有受过过去严密分工的职业培训，反而更容易打开头脑，直奔结果。
所以新的媒介方式更多是通过影响品牌内部的组织架构和组织人才，来间接影响品牌的不同发展效果。
04.新创始人
当下新时代的创始人分为三类：第1类还是宝刀未老的行业老兵，第2类是科班出身的专业系统品牌派，第3三类是擅长流量渠道打法的生意派。
每个时代都有每个时代的璀璨群星。在如今的时代发展中，他们总是有一些共同特点，比如：
1. 不差钱。
这和过去因为生活压力而创业的草根创业时代完全不一样。现如今的创业者都大多为了更大的财富自由和更大的理想而进行自我创业。这就导致大家在做任何的生意角色和品牌决策时，不会受限于生活压力去做，而更多是出于自身的长期目标而做。
2.都有各自术业有专攻的专长。
这就导致当下创始人与过往的创始人类型相比完全不同的方面在于——都有自己的专业，而不是仅凭创业理想和草莽之气就出发。
3. 都已经有各自的资源禀赋。
往往在创业之前，不同的品牌创始人早已准备好一定的资源优势，不太会出现以前年代先出发再慢慢寻找资源的这种情况。
4. 都非常善于自我更迭。
对比过去年代的创始人，比较执拗于自己既往的思想而言，这个时代的创始人真的可谓是变色龙”。当然这是一种褒义称呼，正是因为善于跟随时代变化而随时调整自己的企业，所以才能在当下这么复杂碎片化环境当中活下去。
所谓传统年代时长辈所提出的长期主义价值打法等，在当下新一代的创始人心目当中又是另外一种诠释方式——绝对不是死板的去坚持长期主义，而是要时时刻刻跟新的变化而变，通过做短期波动来获取长期价值。
总之，新用户、新渠道、新媒介、新创始人，不仅是消费品行业变局的驱动要素，并且覆盖其他行业。不同行业之间，相差的只是时间、条件、方式而已。本质上，消费品行业算是所有行业的排头兵，所有变革和问题一般都是消费品行业“春江水暖鸭先知”，所以了解消费品行业的趋势、变化、踩坑、问题，也有助于其他行业的同行们及时调整脚步。
最后以一位宝洁师兄发的一篇朋友圈Memo作为结尾，是关于3G资本和巴菲特投资的感慨，可以为各位同仁带来一些参考。
恐怕很多消费品行业的同行都无法预料，媒介和渠道的变化速度远超过以往任何时代，而自己往往正在忙碌于追赶新媒介、新渠道之时，又如同捡了芝麻丢了西瓜一般，错过大量的机会和时间去研究新用户、新需求。
做生意、做企业、做品牌在任何时代都是一项系统化、综合性的大工程，而非简单用“动能势能”等以果推因、简化归因的幼稚园思维就能做好的。更何况当下时代变化如此快，早已经不在创始人自身的预测当中，前几年还可以慢悠悠的打磨产品和品牌、慢悠悠的测试渠道和营销媒介，抄袭竞争对手的打法也基本能七七八八做起来一个不算差的太离谱的生意。而现在的情况是，连聪明的竞争对手也已经摸不到头脑。这个月爆了视频就拼命上直播收割，下个月就不知道该怎么办了。
成与败，从来没有像现在这个时代充满了不确定性，但又绕不开底层规律和底层逻辑——每个时代都有自己的“群星璀璨时”，每个时代也都在以各种各样的方式淘汰上个时代的“璀璨群星”。
而被淘汰的底层逻辑是什么？当然不可能是动能势能这类“混乱推因”的简化逻辑与纸面思维，还是要回归到一系列复杂工程的底层逻辑进行抽丝剥茧的层层拆分：
01.新用户
很多人都错误的将“新用户”等同于所谓Z世代、95后、00后，这类非常宽泛、非常抽象的年轻一代用户。如果实战中，按照这个思路来做生意和企业，可能就会陷入一种盲人摸象的混乱。会发现实际上往往不只是年轻人在发生变化，所有人可能都在发生审美、需求、行为方式等等变化。
所以，新用户不是指完全不同的新人而已，而是指我们的品牌、品类所面对的轻度顾客和新顾客的购买行为规律与心智规律，在新时代对比以往时代，有了新的变化。比如：
1. 新的顾客需求
可能是更加细分的需求、更加升级的需求；也可能是更加简化的需求、更加降级的需求。所以很多人错误的将新顾客需求等同于更为细分的需求，其实也是一种盲人摸象的简化思维。
2.新的顾客购买行为
可能是更为直接，也可能是更为间接；可能是变快，也可能是变慢；可能是购买决策链路变长，也可能是购买决策链路变短。总之，新的顾客购买行为，也不是我们以往在自媒体大师文章、投资届报告中所列举的“纸面逻辑”，其实都是非常复杂、非常综合的变化。
3. 新的顾客心智规律：
顾客对于品类的认知也在新时代当中不断变化，这种变化可能是更为细分，也可能是跨界，传统品类支持在新时代当中会发生巨大的变化。同时，顾客对于品牌的认知方式虽然符合普遍规律，但不同时代当中，认知要素的组合方式和排序其实是不一样的。审美就是一个最好的例子。不同时代当中，大家的审美方式其实都会发生变化。
02.新渠道
不同时代都会诞生不同的渠道方式，往往也是渠道变革带来了整个行业的重新洗牌。当下时代抖音和在线直播的崛起，在某种程度上就已经在进行行业的洗牌——能够跟得上这两大渠道发展的往往都是能继续增长的品牌，而跟不上这两大渠道发展的，就可能被时代所抛弃。
目前在消费品行业当中，能够跟得上这两大渠道发展变革的，有两类品牌：
1. 新品牌当中的流量渠道派：
这类品牌诞生于新时代，非常了解整个新时代的流量打卡和渠道方式，所以往往他们创立新品牌的起点，就是基于新渠道。即便是白牌，也能在他们经典的流量打法之下迅速获得从0~1的快速增长。
2. 老品牌当中的新流量渠道派：
其实每一个时代的变革，最先被革命掉的就是上个世纪的老品牌，但依然还是有一些老品牌，能够在新的时代当中持续进行自我变革。这种品牌往往都源于创始人自身有意识，同时又有强有力的渠道团队支持。
所谓强有力的渠道团队是指拥有新鲜的、有不断自我更迭的能力的团队，而不是虽跟着老板从0~1创业打天下，却只会传统的渠道流量打法的人。我们在实战当中看到比比皆是的传统品牌其实在新的流量渠道上面的表现不亚于新锐品牌，甚至比新锐品牌还要猛烈，这本质上就是源于创始人手下有一只牛逼的渠道团队持续在自我更新、自我革命。而那些依然还在用传统渠道进行销售的，往往注定要被时代抛弃。
3. 所以渠道的变革也会导致整个消费品行业出现非常有趣的两极分化效应。首先是所谓活跃于自媒体端的新锐品牌，他们更擅长捕捉新流量，新渠道，新打法。而另外一面，就是那些宝刀未老、持续进行自我更新的传统国货品牌。
4. 虽然表面看起来，那些国际大牌依然牢牢霸住销售榜单，但实际上这些国际大牌也处在一个“温水煮青蛙”的窘境当中。本质可能还是在“吃老本”，吃自己品牌心智的老本，并没有跟得上新的流量渠道打法，可能也受限于品牌自身不够灵活，大企业病等等的各种问题。
当然最关键的还是缺乏灵活变通的人才。因为大企业最终留存下来的人才基本都还是匹配大企业风格的“螺丝钉人才”，真正具备创业精神的灵活变通的人才还是属于少数。虽然表面看起来国际大牌依然还在榜首，但其实如果持续“吃老本”，终有一日会被国货品牌一一替代。
03.新媒介
渠道和媒介在当下其实是相互交融的，不像在过去的年代二者是泾渭分明。这就导致了当下做品牌不能纯粹只做媒介营销，而有必要转向品效合一。
品效合一的营销，其实对于做传统品牌营销和渠道营销的人来说是非常致命的一个冲击，因为传统品牌人是非常善于去做纯粹的品牌营销或品宣类工作的，而渠道销售更擅长进行纯粹销售工作。而当下的时代要求既要做品宣端，又要做销售——品效合一。这其实是将过去的两个分开的工作岗位融为一体，对于处在传统的这两类岗位的品牌同仁所造成非常大的压力。所以这就是为什么当下新锐品牌以及传统品牌在招聘时，一般都会招聘年轻人。本质原因是更年轻人其实没有受过过去严密分工的职业培训，反而更容易打开头脑，直奔结果。
所以新的媒介方式更多是通过影响品牌内部的组织架构和组织人才，来间接影响品牌的不同发展效果。
04.新创始人
当下新时代的创始人分为三类：第1类还是宝刀未老的行业老兵，第2类是科班出身的专业系统品牌派，第3三类是擅长流量渠道打法的生意派。
每个时代都有每个时代的璀璨群星。在如今的时代发展中，他们总是有一些共同特点，比如：
1. 不差钱。
这和过去因为生活压力而创业的草根创业时代完全不一样。现如今的创业者都大多为了更大的财富自由和更大的理想而进行自我创业。这就导致大家在做任何的生意角色和品牌决策时，不会受限于生活压力去做，而更多是出于自身的长期目标而做。
2.都有各自术业有专攻的专长。
这就导致当下创始人与过往的创始人类型相比完全不同的方面在于——都有自己的专业，而不是仅凭创业理想和草莽之气就出发。
3. 都已经有各自的资源禀赋。
往往在创业之前，不同的品牌创始人早已准备好一定的资源优势，不太会出现以前年代先出发再慢慢寻找资源的这种情况。
4. 都非常善于自我更迭。
对比过去年代的创始人，比较执拗于自己既往的思想而言，这个时代的创始人真的可谓是变色龙”。当然这是一种褒义称呼，正是因为善于跟随时代变化而随时调整自己的企业，所以才能在当下这么复杂碎片化环境当中活下去。
所谓传统年代时长辈所提出的长期主义价值打法等，在当下新一代的创始人心目当中又是另外一种诠释方式——绝对不是死板的去坚持长期主义，而是要时时刻刻跟新的变化而变，通过做短期波动来获取长期价值。
总之，新用户、新渠道、新媒介、新创始人，不仅是消费品行业变局的驱动要素，并且覆盖其他行业。不同行业之间，相差的只是时间、条件、方式而已。本质上，消费品行业算是所有行业的排头兵，所有变革和问题一般都是消费品行业“春江水暖鸭先知”，所以了解消费品行业的趋势、变化、踩坑、问题，也有助于其他行业的同行们及时调整脚步。
最后以一位宝洁师兄发的一篇朋友圈Memo作为结尾，是关于3G资本和巴菲特投资的感慨，可以为各位同仁带来一些参考。
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