#JingDailyNews#｜Sephora 公布 2022 年创业孵化器项目名单
Sephora 上周五公布 2022 年创业孵化器项目的参与者名单，共 10 位，包括 Basma Beauty、Fara Homidi、House of Foster、Lion Pose 以及 Kempt 等，将于明年 3 月正式启动，结业仪式将在明年 5 到 6 月期间举行。该项目通过全面的课程与专业的指导老师，为参与者提供营销、潜在资金、建立投资者关系网等课程。今年是该项目推出的第 7 年，主题演变为专注于少数族群，旨在强调丝芙兰的包容性基因。
Sephora 上周五公布 2022 年创业孵化器项目的参与者名单，共 10 位，包括 Basma Beauty、Fara Homidi、House of Foster、Lion Pose 以及 Kempt 等，将于明年 3 月正式启动，结业仪式将在明年 5 到 6 月期间举行。该项目通过全面的课程与专业的指导老师，为参与者提供营销、潜在资金、建立投资者关系网等课程。今年是该项目推出的第 7 年，主题演变为专注于少数族群，旨在强调丝芙兰的包容性基因。
【汾酒：酒业新时代下贡献的六个价值】
中宏网山西12月13日电 12月11日，2021酒业创新与投资大会（AIIC）在海口举行，作为全球最大的酒业与资本对接会、全球酒类创业创新平台2021AIIC以“产业的力量”为主题，由中国酒业协会、中国酒类流通协会、中国轻工企业投资发展协会共同主办，汾酒副总经理常建伟应邀出席并发表主题演讲。中国酒类流通协会会长王新国，中国轻工企业投资发展协会理事长李国都，中国酒业协会秘书长何勇及海南省有关领导、酒业大咖出席大会。
在主题演讲中，常建伟从汾酒创造的“六个价值”来阐述了酒业新时代下汾酒所做出的贡献。
第一，企业创新，汾酒改革为酒业树立了新标杆。汾酒是山西第一股、中国白酒第一股。2017年2月，汾酒集团与省国资委签订经营目标考核责任书，打响了山西国企改革“第一枪”。2018年引进战投，华润旗下的华创鑫睿成为汾酒的第二大股东，开创了地方国企与央企战略合作的新模式。2019年12月，汾酒实现整体上市，成为了山西第一家，也是白酒产业第一家整体上市的国有企业。三年改革后，启动了竹叶青大健康产业，打造第二增长极，实现了两次变革、两次突破。汾酒集团成为白酒产业唯一入选国务院国企改革“双百行动”企业。
第二，名酒消费，汾酒产品为满足人民美好生活需要提供了新亮点。在10月底披露的三季报中，汾酒前三季度营业收入为172.57亿元，同比增长66.24%，归属上市公司股东的净利润为48.79亿元，同比增长95.13%。2020年，玻璃瓶汾酒销售量达到1.5亿瓶左右，相当于全国人民平均每10人就能喝到一瓶汾酒。从消费量的角度讲，这是中国最大的名酒大单品；是中国酒业满足人民美好生活需求最具代表性的、老百姓喝得起的名酒；是中国名酒平衡发展的标志性产品。汾酒在这方面为中国名酒提供了新亮点。
第三，活态为魂，文化汾酒为酒业开辟了新视野。李秋喜董事长反复强调，“品质决定一个企业能走多远，营销决定一个企业能跑多快，文化则决定一个企业能飞多高”。文化汾酒经过10年的努力，形成了以“中国酒魂”为核心的企业文化、酒文化、品牌文化、文化遗产、文化营销“五位一体”的文化新格局，创立了中国酒业第一个系统的、具有重要现实指导意义的中国酒魂信仰管理体系，开创了独一无二的信仰营销。
同时，汾酒集团是中国酒业首家提出“活态文化”的企业，确立了“中国酒魂 活态为魂”新的战略定位，“活态文化”已经成为文化汾酒的新标签。
第四，绿色发展，汾酒基地为酒业探索了新方向。汾酒集团以“有机、绿色、生态、循环”为理念，高粱、豌豆、大麦等主要生产原粮的耕种面积已经超过110万亩。其中在山西耕种达43万亩，被山西省领导定义为“山西省农业产业化的龙头企业”。而且汾酒的高粱种子是自有知识产权。汾酒集团“绿色酒都”的企业使命，已经成为引领山西农业、引领中国酒业的一面旗帜。
第五，系统构建，汾酒战略为酒业贡献了新模式。10多年来，汾酒逐步积累，逐步探索，形成了汾酒独具特色的、中国化的“163”发展模式，就是“一个定位、六力模型、三大愿景”。即：以“中国酒魂 活态为魂”为文化差异化战略定位，围绕这个定位打造由“改革力、文化力、品牌力、产品力、终端力、规模力”六力叠加而成的战略配套体系，从而形成一个坚定、统一、持久、聚焦的企业战略系统，坚持定位不动摇，坚持战略不动摇，努力把汾酒打造成世界第一文化名酒，把竹叶青酒打造成中国第一养生名酒，把杏花村酒打造成最受大众喜爱的民酒。可以说，汾酒最近几年的成功，很大程度也是战略模式的成功。
第六，抱团出海，汾酒标准为酒业创造了新思维。多年来，汾酒积极推进国际化布局。2020年，汾酒成为首个进入朝鲜的中国白酒；与丹麦的爱顿博格全球联名推出“汾酒酒心巧克力”；今年，汾酒首家海外体验店在德国科隆正式开张；参展第四届进博会，与格鲁吉亚联合发布“中格联名酒”，并签订了青花汾酒原料基地雨林联盟国际认证和食品安全体系国际认证。目前，公司酒类出口位列产业前三甲，发展势头迅猛。
国际市场，标准先行。在国际化推广方面，汾酒对中国酒业最大的贡献，应该是率先颁布并实施“优于国内 严于国际”的、与国际接轨的企业食品安全内控标准。从2015年正式实施以来，不断完善，不断丰富，已经形成了比较完善的国际化标准体系。直到目前，汾酒依然是白酒产业唯一实施国际化标准的名酒企业。
常建伟表示，汾酒的崛起，是制度创新的崛起，是大众消费的崛起，是文化为魂的崛起，是绿色低碳的崛起，是管理模式的崛起，是国际标准的崛起。酒业新时代，汾酒方兴未艾，砥砺前行，以构建“中国酒业命运共同体”为宗旨，必将为新时代创造更大的价值，做出更大的贡献！
会上，还有多位大咖围绕产业投资、酒旅一体化发展等主题进行了演讲。
据了解，酒业创新与投资大会是全球首个专注于酒业投资、创新创业的平台，是有史以来最大的酒类产业与资本对接会。大会旨在汇聚全球精英，为中国酒业的发展提供资本赋能、思想指导、前沿技术、商业常例和创意思考，帮助产业投资者、创业者、创新者洞察行业趋势、对接资源。大会直击投融资、营销创新、创意创新、产品创新、技术创新五大热门议题。（图/文：汾酒融媒体中心）
（编辑：白帆审核：卫华锋）
中宏网山西12月13日电 12月11日，2021酒业创新与投资大会（AIIC）在海口举行，作为全球最大的酒业与资本对接会、全球酒类创业创新平台2021AIIC以“产业的力量”为主题，由中国酒业协会、中国酒类流通协会、中国轻工企业投资发展协会共同主办，汾酒副总经理常建伟应邀出席并发表主题演讲。中国酒类流通协会会长王新国，中国轻工企业投资发展协会理事长李国都，中国酒业协会秘书长何勇及海南省有关领导、酒业大咖出席大会。
在主题演讲中，常建伟从汾酒创造的“六个价值”来阐述了酒业新时代下汾酒所做出的贡献。
第一，企业创新，汾酒改革为酒业树立了新标杆。汾酒是山西第一股、中国白酒第一股。2017年2月，汾酒集团与省国资委签订经营目标考核责任书，打响了山西国企改革“第一枪”。2018年引进战投，华润旗下的华创鑫睿成为汾酒的第二大股东，开创了地方国企与央企战略合作的新模式。2019年12月，汾酒实现整体上市，成为了山西第一家，也是白酒产业第一家整体上市的国有企业。三年改革后，启动了竹叶青大健康产业，打造第二增长极，实现了两次变革、两次突破。汾酒集团成为白酒产业唯一入选国务院国企改革“双百行动”企业。
第二，名酒消费，汾酒产品为满足人民美好生活需要提供了新亮点。在10月底披露的三季报中，汾酒前三季度营业收入为172.57亿元，同比增长66.24%，归属上市公司股东的净利润为48.79亿元，同比增长95.13%。2020年，玻璃瓶汾酒销售量达到1.5亿瓶左右，相当于全国人民平均每10人就能喝到一瓶汾酒。从消费量的角度讲，这是中国最大的名酒大单品；是中国酒业满足人民美好生活需求最具代表性的、老百姓喝得起的名酒；是中国名酒平衡发展的标志性产品。汾酒在这方面为中国名酒提供了新亮点。
第三，活态为魂，文化汾酒为酒业开辟了新视野。李秋喜董事长反复强调，“品质决定一个企业能走多远，营销决定一个企业能跑多快，文化则决定一个企业能飞多高”。文化汾酒经过10年的努力，形成了以“中国酒魂”为核心的企业文化、酒文化、品牌文化、文化遗产、文化营销“五位一体”的文化新格局，创立了中国酒业第一个系统的、具有重要现实指导意义的中国酒魂信仰管理体系，开创了独一无二的信仰营销。
同时，汾酒集团是中国酒业首家提出“活态文化”的企业，确立了“中国酒魂 活态为魂”新的战略定位，“活态文化”已经成为文化汾酒的新标签。
第四，绿色发展，汾酒基地为酒业探索了新方向。汾酒集团以“有机、绿色、生态、循环”为理念，高粱、豌豆、大麦等主要生产原粮的耕种面积已经超过110万亩。其中在山西耕种达43万亩，被山西省领导定义为“山西省农业产业化的龙头企业”。而且汾酒的高粱种子是自有知识产权。汾酒集团“绿色酒都”的企业使命，已经成为引领山西农业、引领中国酒业的一面旗帜。
第五，系统构建，汾酒战略为酒业贡献了新模式。10多年来，汾酒逐步积累，逐步探索，形成了汾酒独具特色的、中国化的“163”发展模式，就是“一个定位、六力模型、三大愿景”。即：以“中国酒魂 活态为魂”为文化差异化战略定位，围绕这个定位打造由“改革力、文化力、品牌力、产品力、终端力、规模力”六力叠加而成的战略配套体系，从而形成一个坚定、统一、持久、聚焦的企业战略系统，坚持定位不动摇，坚持战略不动摇，努力把汾酒打造成世界第一文化名酒，把竹叶青酒打造成中国第一养生名酒，把杏花村酒打造成最受大众喜爱的民酒。可以说，汾酒最近几年的成功，很大程度也是战略模式的成功。
第六，抱团出海，汾酒标准为酒业创造了新思维。多年来，汾酒积极推进国际化布局。2020年，汾酒成为首个进入朝鲜的中国白酒；与丹麦的爱顿博格全球联名推出“汾酒酒心巧克力”；今年，汾酒首家海外体验店在德国科隆正式开张；参展第四届进博会，与格鲁吉亚联合发布“中格联名酒”，并签订了青花汾酒原料基地雨林联盟国际认证和食品安全体系国际认证。目前，公司酒类出口位列产业前三甲，发展势头迅猛。
国际市场，标准先行。在国际化推广方面，汾酒对中国酒业最大的贡献，应该是率先颁布并实施“优于国内 严于国际”的、与国际接轨的企业食品安全内控标准。从2015年正式实施以来，不断完善，不断丰富，已经形成了比较完善的国际化标准体系。直到目前，汾酒依然是白酒产业唯一实施国际化标准的名酒企业。
常建伟表示，汾酒的崛起，是制度创新的崛起，是大众消费的崛起，是文化为魂的崛起，是绿色低碳的崛起，是管理模式的崛起，是国际标准的崛起。酒业新时代，汾酒方兴未艾，砥砺前行，以构建“中国酒业命运共同体”为宗旨，必将为新时代创造更大的价值，做出更大的贡献！
会上，还有多位大咖围绕产业投资、酒旅一体化发展等主题进行了演讲。
据了解，酒业创新与投资大会是全球首个专注于酒业投资、创新创业的平台，是有史以来最大的酒类产业与资本对接会。大会旨在汇聚全球精英，为中国酒业的发展提供资本赋能、思想指导、前沿技术、商业常例和创意思考，帮助产业投资者、创业者、创新者洞察行业趋势、对接资源。大会直击投融资、营销创新、创意创新、产品创新、技术创新五大热门议题。（图/文：汾酒融媒体中心）
（编辑：白帆审核：卫华锋）
金龙鱼调研交流20211210
PART1
我们专注于食品和农产品加工，我们要做的是不断深化，我们全国有69个生产基地，还有20多个正在筹建，研发、渠道都是我们的优势，我们正在强化我们的优势，不同的产品有不同的发展阶段。 油是比较成熟的产品，市占率40%，战略上我们不会在往量去增长，以质为主，需求在提高，我们注重更新鲜、更美味、更营养。 米和面粉的市场比油大4-5倍，我们会不断加大我们的产量，面粉米占有率在5%左右，米更少，每年我们的产能都是以双位数增长来扩产，我们在量的同时也会注重质，一般竞争对手以民用面粉为主，我们会去做面粉组合，去迎合市场需求。 我们真正发展的渠道是零售、餐饮、烘焙、电商，调味品我们有芝麻油、藤椒油、酱油和醋，酱油我们也希望能够迎合全国，尽量去研发针对不同地方的口味，醋目前是固态酿造，也在积极生产液态发酵。 后边除了调味品酱油，也会推出耗油料酒，现在主要代工，量上来后会安排生产基地。
中央厨房是我们大的战略，根据现在整个餐饮发展趋势，都是往连锁模式去推动，厨房面积可能会越来越小，在厨房现生产的可能会越来越少。 现有连锁店很多都有中央厨房，但很难盈利，我们做中央厨房有很大的优势，生产成本和运输成本，包括土地成本都是比较低的，我们对中央厨房保持正面态度，后续发展会是比较好的趋势。 进展：正在筹建的是四个地方，杭州年底试批，廊坊、西安和重庆是已经筹建。上海、广州、郑州、沈阳也都在筹备。 中央厨房会打造园区，一方面会租给别人做中央厨房，另一方面也会做自己的产品，我们会做很多学生餐，米面油我们自己有，肉、海鲜、蔬菜我们会引进供应商，我们已经有几家签署了意向。还有一些客户是用我们的米面油生产的，原材料、物流、仓储成本肯定都比他们自己做低一些。
怎么深化优势？ 尤其是渠道，每个省份都有分公司或者办事处，终端有100万，餐饮我们也是有区分的，怎么去拓展渠道开发，食品工业我们也做得不错，很多500强企业都是我们客户，以前只提供油拓展到米面油调味品，我们洗洁剂做5公升的，我们也有烘焙，我们不纯粹只是卖面粉给烘焙客户，我们还提供技术，我们有烘焙研究院，去研究爆品，提供技术和服务。
我们也强化了电商发展，以前是零售事业部，今年也单独开发了一个新事业部主要做电商，也会在这块去发力。
Q：大米全国包装化率？我们的市占率？ 包装米和包装面粉都是非常小的，整个大米1亿吨，我们在亿吨的份额就2-3%，根据我们尼尔森的数据，我们在小包装市场占有率20%左右，包装率还有很大空间，包装油发展了二三十年是1/3到一半，空间还是非常大。
Q：资本开支增速很快，目前投在哪些方向？ 未来计划？ 资本开支这几年会10亿美金左右，两大方面，一个是米和面粉的产能在不断扩建，米1亿吨，面粉6000万吨，油3000-4000万吨，我们要提升份额产能还是要不断扩大。 3-5年我们中央厨房的建设会更快，土地到设备，20-30亿左右。未来几年也是10亿美金上下，中央厨房如果快一些，开支会多一些。
Q：人员扩张计划？ 没太多注意，人员肯定是不断增加，内部调整，渠道的，也会在外面聘请一些有经验人员，相关食品行业相关的。央厨事业部是从招商、生产、园区管理、仓储都有规划推动，整体会有一个事业部去推动，矩阵式的去管理经营。
Q：米面油哪一块盈利水平更好一些？ 油是我们做了这么多年的产品，一个成熟产品的利润空间会比其他的好，量还是最大的。
Q：大米这块产品主要偏东北大米，物流比较高，未来盈利水平会往上走吗？ 之前是东北大米，不过后面规划南昌、贵阳、泰州、武汉等去建米工厂，也会南方大米，东北大米运输到南方是有运输成本，但大米上也会做品牌米，也会在高端去发展，后期东北大米不纯粹简单运输销售，可能会在销区进行再处理，再去销售，会去提升质，后面毛利也会逐步提升。
大米来讲，我们和其他对手是有很大经济，我们有水稻循环经济，大米产业链利润不止在大米，全产业链来看，我们的盈利水平会强于对手，我们有足够的量来做水稻的循环经济。
Q：调味品品牌未来是如何规划？ 品牌来说，我们有金龙鱼、胡姬花、oliviva，我们有高端中端大众，同样调味品也会以一样的模式去推动，丸庄是后面其中一个调味品零售产品品牌，海皇主要还是以餐饮为主，包括后边我们在调味品会有其他品牌，以及以后的耗油、料酒。
丸庄一期3万吨，后续有5万吨扩产，广东和另一个合资方也在筹建2-3万吨的量。
Q：toB的渠道竞争壁垒？怎么做结构升级？ toB我们的优势在于产品组合，帮助客户去节约运输成本，toB不止一个产品，我们和物流商也探讨怎么去节约、更有效，以前是工厂到经销商，经销商再发给toB，都是以一个产品去做，需要的量可能是一个月，现在我们正在安排，运输是以仓配，以后米面油调味品可以2-3天的周期去一起送，餐饮最重要的是性价比，我们的产品和竞争对手来看肯定是最优之一，toB对我们来说肯定是可以发展的很好的。 至于怎么加强产品结构，我们会针对不同产品，比如人均100或者200以上的餐厅，我们会有不同负责人去推动客户开发，这些客户也需要高端的产品。
Q：经销商和直销占比？ 零售来说，30%是直销，餐饮的话，直销会更多一些。
Q：套保具体是怎么做的？为什么会亏钱？ 套保如果只是看投资收益和公允价值是不完整的数据和现象，国内会计准则的原因，满足会计套保的要匹配很多条件，我们不能完全满足中国的会计套保原则，国内有20多个工厂去加工油脂，我们不可能让每个工厂自己去做套保，我们做套保是集中在新加坡子公司有团队根据工厂生产销售量和采购去做大的头寸，每一天都有相应数据汇总，从大豆、油、采购销售给到期货部门头寸，他们去根据这些头寸去做套保，这些都是比较专业，必须去套保是因为我们采购大豆、运到中国到生产加工销售需要45-60天，我们也不一定100%一定去套，在整个过程中会有判断，一定会有浮动，不能100%准确。 16年是特殊的年份，当时阿根廷和巴西有很大水灾，美国投机头寸也偏多，价格波动很异常。
Q：原材料成本上升下游传导？ 要分零售端和非零售端，如果餐饮的话会根据波动去调整，零售产品的话会比较谨慎，涉及民生，而且会有一些操作空间去覆盖成本提升，减少促销去作为间接调价；我们也有调价，但可能没有那么多，我们有很多品种，会根据市场价格波动做相应调整，去年四季度到现在调整不同品种的价格3-4次了，因为近一年原材料上涨速度较大，今年我们调的价格还不能够覆盖成本上升。
我们和很多大的饲料厂有很好的长期合作，我们可以一站式提供各类原料，我们是全国直销比例最高的，我们直销给大的饲料厂超过50%。
Q：专门的套保团队和工厂分开，是怎么考核的？ 套保是规避整体价格风险，每个工厂是负责销售生产，套保也是结合采购做的套保，不能叫考核。
Q：资本开支非常大，明年后年角度看，增长来源落实在什么板块？ 油不会以量，就不会有太大开支，会有一些技术改造，做一些0反式的改造，米和面粉是2-3年我们发展的重点，量也好，收入端也好，米和面粉是主要来源。 大家可能感觉不到，今年油价涨了很多，米和面粉有国家基础的品种，价格涨幅不能大。23年6月开始中央厨房4个工厂都会开始生产，后面也会开始贡献。
Q：主营米面油在持续升级，集团层面在毛利率和净利率是否有目标？ 米面我们也在做升级，今年油价是比较异常的，比08年还要严峻一些，今年是我们没有预见的情况，中央厨房后面的毛利率肯定是我们现有的毛利率更高，挂面我们现在排第二第三，从市场需求来说，我们会更加安全健康。 我们现有生意体量太大，新业务这两三年报表占比还是会很小。可能再过3-5年，中央厨房出来可能会有一些改变。
Q：米面油高端化在结构占比多少？ 后续提到多少？ 油比较多，油20%左右，米和面粉包装化都比较小了，高端化占比目前5-10%左右，但空间非常巨大。
Q：各个业务如何发挥协同效应？ 从我们组织架构来讲，我们有职能部门，11个事业部，5大销售渠道：零售、餐饮、烘焙、食品工厂、电商，我们事业部所需要的支持会找职能部门，从协同来讲，我们的架构也是在变的，我们会根据市场需求去变化，今年也把五大销售渠道整合成营销管理平台。 我们是一个大网，工厂、事业部到销售渠道都有不同协同方式方法。 我们企业对于总监不是100%以利润等数字作为考核指标，我们有很多非数字的考核，每一年管理层安排定时交流时非常重要的，每三个月董事长和总裁事业部都会聚一起聊发展，包括总经理一年2-3次进行集体汇报，会让大家了解各方面需求，益海嘉里的企业文化从上到下的交流都比较顺畅。
Q：新业务的资源倾斜会更多吗？对于开展新的招商和现有业务不一样，会安排新的人员推动，可能会有餐饮的客户，可以独立也可以和现有资源进行交流。
Q：米面到成熟阶段真实盈利能力如何？毛利率来说，油的高端比较超前，油的毛利率还是高，油的贡献比较大，米和面粉毛利率还比较低，油15-20%，米和面粉10-15%。
Q：每年存货怎么管理？每年400亿左右分散在各个工厂，从盘点、管理，有仓储部门和财务都会定时到不同工厂进行盘点安排，累计这么多年，我们细化是做得越来越好，我们在行业上是比较好的。
Q：每年这么多资本开支，怎么保证产能利用率比较高的水平？产能利用率从行业上，我们产能利用率是最高的，今年是有些异常，国内的榨油产能利用率是比较低，过去来看70-80%是很正常，内部核算，330天作为产能使用，只给了一个月维修时间，行业上很多都是以300天，米面以前都是100%，现在70-80%左右，今年整个行业在20%多。
Q：米面这个行业本身比较分散，怎么看待市占率天花板？40%油是零售端的，整体来看我们是20%，米的占有率整体只有3%，包装这块20%左右，面粉6000多万，整体5%，零售端包装20%，米面粉是会逐步提高，米的包装率会提高，这两块到40%市占率的可能性还是有的，只是时间问题。#股票##金龙鱼#
PART1
我们专注于食品和农产品加工，我们要做的是不断深化，我们全国有69个生产基地，还有20多个正在筹建，研发、渠道都是我们的优势，我们正在强化我们的优势，不同的产品有不同的发展阶段。 油是比较成熟的产品，市占率40%，战略上我们不会在往量去增长，以质为主，需求在提高，我们注重更新鲜、更美味、更营养。 米和面粉的市场比油大4-5倍，我们会不断加大我们的产量，面粉米占有率在5%左右，米更少，每年我们的产能都是以双位数增长来扩产，我们在量的同时也会注重质，一般竞争对手以民用面粉为主，我们会去做面粉组合，去迎合市场需求。 我们真正发展的渠道是零售、餐饮、烘焙、电商，调味品我们有芝麻油、藤椒油、酱油和醋，酱油我们也希望能够迎合全国，尽量去研发针对不同地方的口味，醋目前是固态酿造，也在积极生产液态发酵。 后边除了调味品酱油，也会推出耗油料酒，现在主要代工，量上来后会安排生产基地。
中央厨房是我们大的战略，根据现在整个餐饮发展趋势，都是往连锁模式去推动，厨房面积可能会越来越小，在厨房现生产的可能会越来越少。 现有连锁店很多都有中央厨房，但很难盈利，我们做中央厨房有很大的优势，生产成本和运输成本，包括土地成本都是比较低的，我们对中央厨房保持正面态度，后续发展会是比较好的趋势。 进展：正在筹建的是四个地方，杭州年底试批，廊坊、西安和重庆是已经筹建。上海、广州、郑州、沈阳也都在筹备。 中央厨房会打造园区，一方面会租给别人做中央厨房，另一方面也会做自己的产品，我们会做很多学生餐，米面油我们自己有，肉、海鲜、蔬菜我们会引进供应商，我们已经有几家签署了意向。还有一些客户是用我们的米面油生产的，原材料、物流、仓储成本肯定都比他们自己做低一些。
怎么深化优势？ 尤其是渠道，每个省份都有分公司或者办事处，终端有100万，餐饮我们也是有区分的，怎么去拓展渠道开发，食品工业我们也做得不错，很多500强企业都是我们客户，以前只提供油拓展到米面油调味品，我们洗洁剂做5公升的，我们也有烘焙，我们不纯粹只是卖面粉给烘焙客户，我们还提供技术，我们有烘焙研究院，去研究爆品，提供技术和服务。
我们也强化了电商发展，以前是零售事业部，今年也单独开发了一个新事业部主要做电商，也会在这块去发力。
Q：大米全国包装化率？我们的市占率？ 包装米和包装面粉都是非常小的，整个大米1亿吨，我们在亿吨的份额就2-3%，根据我们尼尔森的数据，我们在小包装市场占有率20%左右，包装率还有很大空间，包装油发展了二三十年是1/3到一半，空间还是非常大。
Q：资本开支增速很快，目前投在哪些方向？ 未来计划？ 资本开支这几年会10亿美金左右，两大方面，一个是米和面粉的产能在不断扩建，米1亿吨，面粉6000万吨，油3000-4000万吨，我们要提升份额产能还是要不断扩大。 3-5年我们中央厨房的建设会更快，土地到设备，20-30亿左右。未来几年也是10亿美金上下，中央厨房如果快一些，开支会多一些。
Q：人员扩张计划？ 没太多注意，人员肯定是不断增加，内部调整，渠道的，也会在外面聘请一些有经验人员，相关食品行业相关的。央厨事业部是从招商、生产、园区管理、仓储都有规划推动，整体会有一个事业部去推动，矩阵式的去管理经营。
Q：米面油哪一块盈利水平更好一些？ 油是我们做了这么多年的产品，一个成熟产品的利润空间会比其他的好，量还是最大的。
Q：大米这块产品主要偏东北大米，物流比较高，未来盈利水平会往上走吗？ 之前是东北大米，不过后面规划南昌、贵阳、泰州、武汉等去建米工厂，也会南方大米，东北大米运输到南方是有运输成本，但大米上也会做品牌米，也会在高端去发展，后期东北大米不纯粹简单运输销售，可能会在销区进行再处理，再去销售，会去提升质，后面毛利也会逐步提升。
大米来讲，我们和其他对手是有很大经济，我们有水稻循环经济，大米产业链利润不止在大米，全产业链来看，我们的盈利水平会强于对手，我们有足够的量来做水稻的循环经济。
Q：调味品品牌未来是如何规划？ 品牌来说，我们有金龙鱼、胡姬花、oliviva，我们有高端中端大众，同样调味品也会以一样的模式去推动，丸庄是后面其中一个调味品零售产品品牌，海皇主要还是以餐饮为主，包括后边我们在调味品会有其他品牌，以及以后的耗油、料酒。
丸庄一期3万吨，后续有5万吨扩产，广东和另一个合资方也在筹建2-3万吨的量。
Q：toB的渠道竞争壁垒？怎么做结构升级？ toB我们的优势在于产品组合，帮助客户去节约运输成本，toB不止一个产品，我们和物流商也探讨怎么去节约、更有效，以前是工厂到经销商，经销商再发给toB，都是以一个产品去做，需要的量可能是一个月，现在我们正在安排，运输是以仓配，以后米面油调味品可以2-3天的周期去一起送，餐饮最重要的是性价比，我们的产品和竞争对手来看肯定是最优之一，toB对我们来说肯定是可以发展的很好的。 至于怎么加强产品结构，我们会针对不同产品，比如人均100或者200以上的餐厅，我们会有不同负责人去推动客户开发，这些客户也需要高端的产品。
Q：经销商和直销占比？ 零售来说，30%是直销，餐饮的话，直销会更多一些。
Q：套保具体是怎么做的？为什么会亏钱？ 套保如果只是看投资收益和公允价值是不完整的数据和现象，国内会计准则的原因，满足会计套保的要匹配很多条件，我们不能完全满足中国的会计套保原则，国内有20多个工厂去加工油脂，我们不可能让每个工厂自己去做套保，我们做套保是集中在新加坡子公司有团队根据工厂生产销售量和采购去做大的头寸，每一天都有相应数据汇总，从大豆、油、采购销售给到期货部门头寸，他们去根据这些头寸去做套保，这些都是比较专业，必须去套保是因为我们采购大豆、运到中国到生产加工销售需要45-60天，我们也不一定100%一定去套，在整个过程中会有判断，一定会有浮动，不能100%准确。 16年是特殊的年份，当时阿根廷和巴西有很大水灾，美国投机头寸也偏多，价格波动很异常。
Q：原材料成本上升下游传导？ 要分零售端和非零售端，如果餐饮的话会根据波动去调整，零售产品的话会比较谨慎，涉及民生，而且会有一些操作空间去覆盖成本提升，减少促销去作为间接调价；我们也有调价，但可能没有那么多，我们有很多品种，会根据市场价格波动做相应调整，去年四季度到现在调整不同品种的价格3-4次了，因为近一年原材料上涨速度较大，今年我们调的价格还不能够覆盖成本上升。
我们和很多大的饲料厂有很好的长期合作，我们可以一站式提供各类原料，我们是全国直销比例最高的，我们直销给大的饲料厂超过50%。
Q：专门的套保团队和工厂分开，是怎么考核的？ 套保是规避整体价格风险，每个工厂是负责销售生产，套保也是结合采购做的套保，不能叫考核。
Q：资本开支非常大，明年后年角度看，增长来源落实在什么板块？ 油不会以量，就不会有太大开支，会有一些技术改造，做一些0反式的改造，米和面粉是2-3年我们发展的重点，量也好，收入端也好，米和面粉是主要来源。 大家可能感觉不到，今年油价涨了很多，米和面粉有国家基础的品种，价格涨幅不能大。23年6月开始中央厨房4个工厂都会开始生产，后面也会开始贡献。
Q：主营米面油在持续升级，集团层面在毛利率和净利率是否有目标？ 米面我们也在做升级，今年油价是比较异常的，比08年还要严峻一些，今年是我们没有预见的情况，中央厨房后面的毛利率肯定是我们现有的毛利率更高，挂面我们现在排第二第三，从市场需求来说，我们会更加安全健康。 我们现有生意体量太大，新业务这两三年报表占比还是会很小。可能再过3-5年，中央厨房出来可能会有一些改变。
Q：米面油高端化在结构占比多少？ 后续提到多少？ 油比较多，油20%左右，米和面粉包装化都比较小了，高端化占比目前5-10%左右，但空间非常巨大。
Q：各个业务如何发挥协同效应？ 从我们组织架构来讲，我们有职能部门，11个事业部，5大销售渠道：零售、餐饮、烘焙、食品工厂、电商，我们事业部所需要的支持会找职能部门，从协同来讲，我们的架构也是在变的，我们会根据市场需求去变化，今年也把五大销售渠道整合成营销管理平台。 我们是一个大网，工厂、事业部到销售渠道都有不同协同方式方法。 我们企业对于总监不是100%以利润等数字作为考核指标，我们有很多非数字的考核，每一年管理层安排定时交流时非常重要的，每三个月董事长和总裁事业部都会聚一起聊发展，包括总经理一年2-3次进行集体汇报，会让大家了解各方面需求，益海嘉里的企业文化从上到下的交流都比较顺畅。
Q：新业务的资源倾斜会更多吗？对于开展新的招商和现有业务不一样，会安排新的人员推动，可能会有餐饮的客户，可以独立也可以和现有资源进行交流。
Q：米面到成熟阶段真实盈利能力如何？毛利率来说，油的高端比较超前，油的毛利率还是高，油的贡献比较大，米和面粉毛利率还比较低，油15-20%，米和面粉10-15%。
Q：每年存货怎么管理？每年400亿左右分散在各个工厂，从盘点、管理，有仓储部门和财务都会定时到不同工厂进行盘点安排，累计这么多年，我们细化是做得越来越好，我们在行业上是比较好的。
Q：每年这么多资本开支，怎么保证产能利用率比较高的水平？产能利用率从行业上，我们产能利用率是最高的，今年是有些异常，国内的榨油产能利用率是比较低，过去来看70-80%是很正常，内部核算，330天作为产能使用，只给了一个月维修时间，行业上很多都是以300天，米面以前都是100%，现在70-80%左右，今年整个行业在20%多。
Q：米面这个行业本身比较分散，怎么看待市占率天花板？40%油是零售端的，整体来看我们是20%，米的占有率整体只有3%，包装这块20%左右，面粉6000多万，整体5%，零售端包装20%，米面粉是会逐步提高，米的包装率会提高，这两块到40%市占率的可能性还是有的，只是时间问题。#股票##金龙鱼#
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