10招必读！ 亲爱的家人染病了，如何保护其他人？
在新冠病毒肆虐下，实行有效的社交隔离乃是防止感染的关键，但也要做好各种个人卫生工作，包括洗手和消毒；
但是，如果是家庭成员受到感染时，就可能无法与对方保持距离，在这种情况下，有必要自创一个“隔离区”。
若是在家里建立“隔离区”专家提出10点建议
1、如果可能，指定一个可以关上门的独立房间，若空间不足，患者与家中其他人必须保持至少6英尺的距离。
2、病患最好使用单独分隔的浴室，否则每次使用后要彻底清洗浴室，然后通风至少30分钟，其他人才使用；
每个人如厕后冲厕时，都必须盖上马桶盖，防止粪便中的病毒颗粒悬浮到空中。
3、房子内的任何共用空间，都必须有良好的通风。
空气过滤器和空气净化器有帮助，湿润空气也可能有用，因为干燥有利病毒生存，将湿度设置在40％到60％之间最理想。
4、病患与家人在一起时，应戴上口罩。
照顾患者的人若与患者距离不足6英尺，也要戴口罩。
若没有口罩，则两人紧密接触的时间，应少于15分钟，病者接触过的东西，所有表面都要消毒。
5、避免共用家居用品，例如碗碟，杯子，器皿，毛巾，床上用品或其他物品。
6、患病的家庭成员，禁止与家里的任何宠物接触。
7、每天清洁所有“高度接触”的表面，例如柜台、桌面、门把手、浴室装置、马桶、电话、键盘、平板电脑和床头柜等。
8、彻底清洗衣物。
如果可以的话，在处理脏衣物时，戴上手套用完就丢手套，同时尽量避免身体与脏衣物接触。
9、将所有用过的一次性手套、口罩和其他受污染的物品集中放在袋子中，才予以丢弃。
10、密切监测病患的症状，如果发现情况恶化，立即致电医疗人员。
在新冠病毒肆虐下，实行有效的社交隔离乃是防止感染的关键，但也要做好各种个人卫生工作，包括洗手和消毒；
但是，如果是家庭成员受到感染时，就可能无法与对方保持距离，在这种情况下，有必要自创一个“隔离区”。
若是在家里建立“隔离区”专家提出10点建议
1、如果可能，指定一个可以关上门的独立房间，若空间不足，患者与家中其他人必须保持至少6英尺的距离。
2、病患最好使用单独分隔的浴室，否则每次使用后要彻底清洗浴室，然后通风至少30分钟，其他人才使用；
每个人如厕后冲厕时，都必须盖上马桶盖，防止粪便中的病毒颗粒悬浮到空中。
3、房子内的任何共用空间，都必须有良好的通风。
空气过滤器和空气净化器有帮助，湿润空气也可能有用，因为干燥有利病毒生存，将湿度设置在40％到60％之间最理想。
4、病患与家人在一起时，应戴上口罩。
照顾患者的人若与患者距离不足6英尺，也要戴口罩。
若没有口罩，则两人紧密接触的时间，应少于15分钟，病者接触过的东西，所有表面都要消毒。
5、避免共用家居用品，例如碗碟，杯子，器皿，毛巾，床上用品或其他物品。
6、患病的家庭成员，禁止与家里的任何宠物接触。
7、每天清洁所有“高度接触”的表面，例如柜台、桌面、门把手、浴室装置、马桶、电话、键盘、平板电脑和床头柜等。
8、彻底清洗衣物。
如果可以的话，在处理脏衣物时，戴上手套用完就丢手套，同时尽量避免身体与脏衣物接触。
9、将所有用过的一次性手套、口罩和其他受污染的物品集中放在袋子中，才予以丢弃。
10、密切监测病患的症状，如果发现情况恶化，立即致电医疗人员。
直面疫情，如何快速补救损失的产能？
#疫情# #产能#
全球纺织网国际站 #新闻视点#
https://t.cn/R7m4jN3
进入后疫情阶段，企业开工复产后，如何才能快速补救因为疫情损失的产能呢？本文结合疫情走势，把后疫情期间企业开工、复产和抢产的过程分为五个阶段，每一个阶段进行深入地分析其特征和问题，并且制定了有效的策略方案和对应措施。
2020年，一场突如其来的疫情，让世界制造中心高速运转了几十年的庞大机器按下了暂停键。企业在战战兢兢中开工，也是如履薄冰地复产，不开工，订单产能怎么办？开工呢，风险怎么办？复产后，产能怎么快速补救？
那么，新的话题来了：疫情过后如何快速补救和提高产能？
我们必须要把这当成一个课题来看待，现在工厂面临的形势非常严峻，不开工是等死，但开工复产后，如何快速补救和提高产能，也是必须要解决的问题。为企业提供这方面的实战指引和帮助，这恰恰是利国利企利民的实事。
这么一说，我们理所当然意识到这确实是一份责任。的确如此，企业开工后，面对如此现状，如何快速增效提产来补救疫情损失的产能就变得非常关键，这关涉到企业的生与存。然后，我又特意去关注网上关于疫情时期相关的观点、文章和调查问卷，我发现，基本上都是关于宏观层面的分析和建议，比如关于市场经济环境分析与财务对策，对制造业的管理者能够有效落地的操作层面的工具手法并不多。作为一个职业咨询师，从事精益制造和工厂增效这么多年，我觉得有义务为我们的制造企业梳理一下疫情过后快速地恢复和提高产能的解决方案。
根据目前疫情的状况，以及未来的发展趋势，结合企业及市场的基本规律，我这把后疫情时期的企业开工得产分为五个阶段，如下图所示：
下面，我就来详细描述一个这个五阶段中，每个阶段的特征和面临到的问题，然后，针对每一个阶段，为你制定可行的策略和解决方案。
第一个阶段：试开工期
试开工期从2月10号到2月16号之间（即2月的第2周）。这一阶段也可以定义为观望期和焦虑期。
这个时间是国家设定的第一个开工窗口。这个期间的开工状况有如下特点和问题：
1. 开工情况：
只有部份企业在此窗口期尝试开业，初步调查在45%左右，首先是因为疫情依然严峻，企业比较谨慎；其次受到开工审批的管控，未得到批复的工厂不能轻易开工。无论是开工还是未开工的企业，总体上，工厂在这个阶段是比较焦虑的。
2. 用工情况：
虽然部分企业开了工，但是工人依然回不来，封路、封村、劝返、拒入、户籍、住所、隔离时间等问题，是导致复工的第一大难点。本周外地返工的人数比较少，即使有少数外地返城者，也是在隔离中。此阶段开工的企业，一般是以本地员工或春节期间未出城的员工为主，企业的实际上班人数在40%左右。
3. 生产情况：
此阶段开工的企业，重点工作在于组织和探索安全生产的模式，比如如何做到有效的隔离和消毒。加上产线的员工不整齐，生产的效率与产能非常低下，只能是启动性的生产。
应对策略：开工抢产打基础
第一个时期的策略方法很简单，简单来说就是七字“开工抢产打基础”！
⊙开工就是抢产：什么意思呢？开工就是把工开起来，这个阶段的目标不在于多少产出，只要把工开起来，把产线和设备开动起来，就相当于抢到了一周甚至更多的产能！开工的价值远远大过数量的意义！
⊙开工就是打基础：当然，开工抢产需要符合政策和安全要求，更要在此阶段完成生产系统启动运作。打基础是是要在本阶段工人不齐时完成安全生产基本工作。
具体做法有很多，但考虑到本文发布的时候，本周已过一大半，所以不作过多的叙述。
第二个阶段：规模开工期
规模开工期是2月17到23日之间（即2月的第3周）。
这个时期是企业开工的第二个窗口。这个时期，疫情的高峰期过去，总体风险大为降低，会有大量的工厂开工生产。这个期间开工状况有如下特点：
1. 开工情况：
经过上一周的观望、焦虑和努力，这个时间，大部分工厂都会确定在本周开工。主要是因为疫情得到了确实的好转，政策层面也会鼓励或者要求企业开工生产。本阶段预计开工的企业会达到85%以上。
2. 用工情况：
目前，全国还有近1.5亿的返工人员在陆陆续续返回，但也面临返城后的主动隔离期。上一周返城的人会持续补充到生产线，但本阶段生产线的员工缺口依旧比较大。
3. 生产情况：
本阶段的工厂的生产线开工率依旧不会高，预计提高到60%左右。一方面因为返城员工的隔离周期，另一方面呢，市场招聘工作刚刚启动，可流动人口不多，能补充到生产新员工人数有限。企业的产能压力很大。
应对策略：复产储能保生产
第二个阶段的补救提产措施的关键词是“复产储能保生产”
复产的意思就是把生产线全线真正开动起来，保量的意思就是确保有一定的产能储备量。如何做到复产保量呢？有几个做法：
1.要保线不保厂：什么意思呢？假如一个车间有N条总装线，那么，宁可提高一条线或少数产线的满座率，也不要稀稀拉拉的把人分散到全世界N条生产线。所以呢，这时要做几件事情：
⊙要确保产线的满座率，什么是满座率呢？对组装型生产线，满座率就是一条生产按标准配置人员的满足率，就像电影院的上座率一样。与其让N条线都不满座开不起来，不如保住几条线高效生产。这个时候，要尽可能打破组织之间的部门墙，让人员流动和组织顺畅。实现人员快速重组编队，提高满座率。
⊙调整合适的生产节拍，尽量采用小型生产线，或者适当调慢生产线节拍，特别是要充分利用好精益生产的单元线或柔性生产线，以便可以以较少的人员来提高满座率。
⊙本阶段的员工基本上都是工厂的熟练工人，要发挥熟练员工和多能工的作用。养兵千日，用兵一日嘛。
2.生产计划安排：这个阶段啊，PMC生产计划需要调整思路，不能机械的执行ERP系统的运算结果简单推送给生产车间，要根据企业的具体情况做一些合理的人工干预和取舍。
⊙适当调整订单优先性安排，为了确保第一波工人的高效生产，在不影响总体交期的情况下，优先安排批量较大的订单。也许，基于当下的情况，你还不得不考虑一些小订单的取舍问题。
⊙考虑到前期延迟开工而积压的订单，计划人员要做好合理的集批生产，即产品族的整合生产安排，以减少切换，提高第一波工人的效率。
⊙ERP排产流程的优化，PMC的生产计划人员必须精通生产能力，做一些必要的人工干预，包括系统约束的优化和弹性计划。
3.作业模式调整：我们都知道，精益生产追求单件流生产，尽量在零库存或少零库存的方式组织生产。但是呢，在这个特殊的情况下，我们还是不能生搬硬套，要懂得变通。
⊙劳动力最大化原则：这一阶段由于各个工序的人力和生产并不完全平衡，那么，为了不浪费宝贵的人力，在关键的工序要适当地储存产能，说直白一点，就是在工序间可以适当放大在制品库存，以使劳动力的利用率最大化。
⊙放宽在制品库存标准，那么，我们结合上面的计划模式调整，集批生产，就可以适当地换取稍大的批量生产。
但是，切记，上面的几个措施是在特殊时期的权宜之计，有些做法千万不能固化成持久的模式，在本文定义的第五个阶段时，应该果断地恢复标准。
第三个阶段：正式开工期
正式开工期是从2月24到2月28号之间（即2月的第4周）
此时阶段疫情已经接近尾声了，社会生活总体上步入正常。这个期间的开工状况有如下特点：
1. 开工情况：
这个阶段基本上全部企业100%都要开工，包括大部分的服务行业。
2. 用工情况：
企业的用工分为三类，第一类是企业中原有计划返回工厂的员工（本文称之为A类员工），他们在度过隔离周期后，预计此阶段90%以上会补充到生产。第二类是外部新招聘员工（本文称之为B类员工），这个阶段正式启动HR招人抢人的另一场战役。第三类是劳务公司的派遣工（本文称之为C类员工）。企业能否在后期把疫情损失的产能补救回来，这个阶段对第二类人的补充非常关键。
3. 生产情况：
随着员工的大量返厂，工厂的生产开工率可以达到80%以上，但是产能回升的压力依旧比较大，能达到70%就不错了，这一方面是由于受到上下游工序前期不协调的叠加影响 ，另一方面，可能会受到供应链，尤其是全球供应链的影响。当然，新工人的效率也还没有完全上来。所以呢，这个阶段的重点还是在如何恢复之前的正常产能。
应对策略：快速精准搞定人
本阶段的补救提产措施关键词是：精准快速搞定人
由于大量工人的补充，包括老工人和新员工，这个阶段在坚决执行第2阶段的策略方案的同时，要做好以下几方面的工作：
1.针对A类员工：要精准把握A类员工返岗的时间，然后，按照上述的原则，精准做好岗位策划和工作安排。
2.针对B类和C类员工：HR部门要迅速开展市场招聘行动，生产车间同步做好员工技能培训工作。具体做法我就不做过多叙述。但只要把握住一个原则：快就可以了，也就是快速招聘，补充劳动力，错过了这个黄金时机，谁也帮不上你。
3.最理想也是激进一点的目标和结果是：本阶段能把员工补充完整。
第四个阶段：全面生产期
此阶段是从3月份开始。
进入3月，除少数重灾区之外，疫情基本结束了。社会生活和工业生产恢复常态。这个期间的开工状况有如下特点：
1. 开工情况：
除非破产倒闭，此阶段各行各业100%正常作业了。
2. 用工情况：
A类员工基本100%返工。在整个３月份，是企业大量补充B类和C类员工的时期，工厂的生产系统也会补充大量的新员工。有一点可大胆预测的是，2020年，工厂的用工形势总体上会比较乐观，一方面是疫情期间收入减少，其次呢，部分第三产业会释放一部分劳动力出来。
3. 生产情况：
生产的动作系统逐渐恢复正常，工厂的生产作业、系统协作、供应生态等进入全面运转，大家的工厂重点在生产达标管理，效率和产能达到正常标准的90%左右，损失部分主要是来自新员工的影响。这时，部分意识和准备较好的企业，开始启动新的一轮改善工作。
应对策略：赶紧改善提产能
本阶段的补救提产措施关键词是：赶紧改善提产能
如果疫情不出现大波动的话，从三月份的工作可以开始正常开展了。但是呢，不同企业，真正拉开距离的，也恰恰是这个阶段。因为上面三个阶段的策略方案，只能将损失的产能补救30%左右，真正要使工厂把疫情损失的产能补救回来的话，必须从3月份快速发动改善活动，把产能提高到一个新的高度。
如何提高产能呢？无非就是两种做法：
1.增加硬件配置，比如增加设备和产线等，这方面的做法大家比我清楚。但是呢，这个阶段估计你去购置设备也难，因为大家都有产能约束，而且购买周期也摆在哪。
2.改善生产效率，最好的做法，就是在这个阶段快速启动增效的改善活动，提高现有硬件和人员的生产效率。特别要关键以下几方面：
⊙导入精益改善：精益生产能够帮助企业全面提高生产效率，这个阶段，聪明的企业，一定是在这个阶段抓紧启动精益项目，加大改善的力度，快速提高效率和产能。我相信很多企业在2019年末的时候已经策划启动精益变革，这时，千万不要犹豫错失良机，早启动，早收益。
⊙实施“改善周“：改善周是全球最高效的改善组织模式，能在一周内针对特定的范围实现突破性的改善，比如总装线生产效率提高30%、设备效率提高30%......，疫情过后，企业迫切地需要快速提高效率和产能，改善周是企业当下最佳的选择。
⊙先下手为强，聪明的做法，是在3月份的时候，启动精益变革，实施改善周，快速提升效率和产能，借助改善的力量，在2020年后续的时间里，把疫情损失的产能补救回来。
第五个阶段：高速运作期
此阶段是从4月份开始。
进入4月，疫情过去了，一切恢复常态，工厂会呈现以下特征：
1. 业务系统：
企业的销售和业务活动进入紧张的白热化阶段，呈现一波需求与订单的上行区。
2. 管理系统：
工厂的管理变革全面启动，部分管理变革是延续2019年末的战略，部分管理变革是在疫情基础上的调整。
3. 生产系统：
整个工厂的生产高速运作，提高产能的动力和压力空前紧迫。为了弥补疫情的损失，达到原定的2020目标，精益生产、设备自动化、信息智能化等，只要有利于提高产能的手段，会加速导入，这个阶段，越早实现提效和提产，越有利于2020战略目标的实现。
应对策略：全面改善再创辉煌
本阶段的补救提产措施关键词是：全面改善再创辉煌
转眼进入2020的第二季度，应对措施反倒简单了，在上面的第二、三、四的三个阶段中，如果哪个阶段的工作没作好，那就要补前面的课啊。如果前面三阶段的事情都做好了，那么，你的企业将进入新一轮的全面改善阶段，2020年，你基本可以放心了。
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2020年，一场突如其来的疫情，让世界制造中心高速运转了几十年的庞大机器按下了暂停键。企业在战战兢兢中开工，也是如履薄冰地复产，不开工，订单产能怎么办？开工呢，风险怎么办？复产后，产能怎么快速补救？
那么，新的话题来了：疫情过后如何快速补救和提高产能？
我们必须要把这当成一个课题来看待，现在工厂面临的形势非常严峻，不开工是等死，但开工复产后，如何快速补救和提高产能，也是必须要解决的问题。为企业提供这方面的实战指引和帮助，这恰恰是利国利企利民的实事。
这么一说，我们理所当然意识到这确实是一份责任。的确如此，企业开工后，面对如此现状，如何快速增效提产来补救疫情损失的产能就变得非常关键，这关涉到企业的生与存。然后，我又特意去关注网上关于疫情时期相关的观点、文章和调查问卷，我发现，基本上都是关于宏观层面的分析和建议，比如关于市场经济环境分析与财务对策，对制造业的管理者能够有效落地的操作层面的工具手法并不多。作为一个职业咨询师，从事精益制造和工厂增效这么多年，我觉得有义务为我们的制造企业梳理一下疫情过后快速地恢复和提高产能的解决方案。
根据目前疫情的状况，以及未来的发展趋势，结合企业及市场的基本规律，我这把后疫情时期的企业开工得产分为五个阶段，如下图所示：
下面，我就来详细描述一个这个五阶段中，每个阶段的特征和面临到的问题，然后，针对每一个阶段，为你制定可行的策略和解决方案。
第一个阶段：试开工期
试开工期从2月10号到2月16号之间（即2月的第2周）。这一阶段也可以定义为观望期和焦虑期。
这个时间是国家设定的第一个开工窗口。这个期间的开工状况有如下特点和问题：
1. 开工情况：
只有部份企业在此窗口期尝试开业，初步调查在45%左右，首先是因为疫情依然严峻，企业比较谨慎；其次受到开工审批的管控，未得到批复的工厂不能轻易开工。无论是开工还是未开工的企业，总体上，工厂在这个阶段是比较焦虑的。
2. 用工情况：
虽然部分企业开了工，但是工人依然回不来，封路、封村、劝返、拒入、户籍、住所、隔离时间等问题，是导致复工的第一大难点。本周外地返工的人数比较少，即使有少数外地返城者，也是在隔离中。此阶段开工的企业，一般是以本地员工或春节期间未出城的员工为主，企业的实际上班人数在40%左右。
3. 生产情况：
此阶段开工的企业，重点工作在于组织和探索安全生产的模式，比如如何做到有效的隔离和消毒。加上产线的员工不整齐，生产的效率与产能非常低下，只能是启动性的生产。
应对策略：开工抢产打基础
第一个时期的策略方法很简单，简单来说就是七字“开工抢产打基础”！
⊙开工就是抢产：什么意思呢？开工就是把工开起来，这个阶段的目标不在于多少产出，只要把工开起来，把产线和设备开动起来，就相当于抢到了一周甚至更多的产能！开工的价值远远大过数量的意义！
⊙开工就是打基础：当然，开工抢产需要符合政策和安全要求，更要在此阶段完成生产系统启动运作。打基础是是要在本阶段工人不齐时完成安全生产基本工作。
具体做法有很多，但考虑到本文发布的时候，本周已过一大半，所以不作过多的叙述。
第二个阶段：规模开工期
规模开工期是2月17到23日之间（即2月的第3周）。
这个时期是企业开工的第二个窗口。这个时期，疫情的高峰期过去，总体风险大为降低，会有大量的工厂开工生产。这个期间开工状况有如下特点：
1. 开工情况：
经过上一周的观望、焦虑和努力，这个时间，大部分工厂都会确定在本周开工。主要是因为疫情得到了确实的好转，政策层面也会鼓励或者要求企业开工生产。本阶段预计开工的企业会达到85%以上。
2. 用工情况：
目前，全国还有近1.5亿的返工人员在陆陆续续返回，但也面临返城后的主动隔离期。上一周返城的人会持续补充到生产线，但本阶段生产线的员工缺口依旧比较大。
3. 生产情况：
本阶段的工厂的生产线开工率依旧不会高，预计提高到60%左右。一方面因为返城员工的隔离周期，另一方面呢，市场招聘工作刚刚启动，可流动人口不多，能补充到生产新员工人数有限。企业的产能压力很大。
应对策略：复产储能保生产
第二个阶段的补救提产措施的关键词是“复产储能保生产”
复产的意思就是把生产线全线真正开动起来，保量的意思就是确保有一定的产能储备量。如何做到复产保量呢？有几个做法：
1.要保线不保厂：什么意思呢？假如一个车间有N条总装线，那么，宁可提高一条线或少数产线的满座率，也不要稀稀拉拉的把人分散到全世界N条生产线。所以呢，这时要做几件事情：
⊙要确保产线的满座率，什么是满座率呢？对组装型生产线，满座率就是一条生产按标准配置人员的满足率，就像电影院的上座率一样。与其让N条线都不满座开不起来，不如保住几条线高效生产。这个时候，要尽可能打破组织之间的部门墙，让人员流动和组织顺畅。实现人员快速重组编队，提高满座率。
⊙调整合适的生产节拍，尽量采用小型生产线，或者适当调慢生产线节拍，特别是要充分利用好精益生产的单元线或柔性生产线，以便可以以较少的人员来提高满座率。
⊙本阶段的员工基本上都是工厂的熟练工人，要发挥熟练员工和多能工的作用。养兵千日，用兵一日嘛。
2.生产计划安排：这个阶段啊，PMC生产计划需要调整思路，不能机械的执行ERP系统的运算结果简单推送给生产车间，要根据企业的具体情况做一些合理的人工干预和取舍。
⊙适当调整订单优先性安排，为了确保第一波工人的高效生产，在不影响总体交期的情况下，优先安排批量较大的订单。也许，基于当下的情况，你还不得不考虑一些小订单的取舍问题。
⊙考虑到前期延迟开工而积压的订单，计划人员要做好合理的集批生产，即产品族的整合生产安排，以减少切换，提高第一波工人的效率。
⊙ERP排产流程的优化，PMC的生产计划人员必须精通生产能力，做一些必要的人工干预，包括系统约束的优化和弹性计划。
3.作业模式调整：我们都知道，精益生产追求单件流生产，尽量在零库存或少零库存的方式组织生产。但是呢，在这个特殊的情况下，我们还是不能生搬硬套，要懂得变通。
⊙劳动力最大化原则：这一阶段由于各个工序的人力和生产并不完全平衡，那么，为了不浪费宝贵的人力，在关键的工序要适当地储存产能，说直白一点，就是在工序间可以适当放大在制品库存，以使劳动力的利用率最大化。
⊙放宽在制品库存标准，那么，我们结合上面的计划模式调整，集批生产，就可以适当地换取稍大的批量生产。
但是，切记，上面的几个措施是在特殊时期的权宜之计，有些做法千万不能固化成持久的模式，在本文定义的第五个阶段时，应该果断地恢复标准。
第三个阶段：正式开工期
正式开工期是从2月24到2月28号之间（即2月的第4周）
此时阶段疫情已经接近尾声了，社会生活总体上步入正常。这个期间的开工状况有如下特点：
1. 开工情况：
这个阶段基本上全部企业100%都要开工，包括大部分的服务行业。
2. 用工情况：
企业的用工分为三类，第一类是企业中原有计划返回工厂的员工（本文称之为A类员工），他们在度过隔离周期后，预计此阶段90%以上会补充到生产。第二类是外部新招聘员工（本文称之为B类员工），这个阶段正式启动HR招人抢人的另一场战役。第三类是劳务公司的派遣工（本文称之为C类员工）。企业能否在后期把疫情损失的产能补救回来，这个阶段对第二类人的补充非常关键。
3. 生产情况：
随着员工的大量返厂，工厂的生产开工率可以达到80%以上，但是产能回升的压力依旧比较大，能达到70%就不错了，这一方面是由于受到上下游工序前期不协调的叠加影响 ，另一方面，可能会受到供应链，尤其是全球供应链的影响。当然，新工人的效率也还没有完全上来。所以呢，这个阶段的重点还是在如何恢复之前的正常产能。
应对策略：快速精准搞定人
本阶段的补救提产措施关键词是：精准快速搞定人
由于大量工人的补充，包括老工人和新员工，这个阶段在坚决执行第2阶段的策略方案的同时，要做好以下几方面的工作：
1.针对A类员工：要精准把握A类员工返岗的时间，然后，按照上述的原则，精准做好岗位策划和工作安排。
2.针对B类和C类员工：HR部门要迅速开展市场招聘行动，生产车间同步做好员工技能培训工作。具体做法我就不做过多叙述。但只要把握住一个原则：快就可以了，也就是快速招聘，补充劳动力，错过了这个黄金时机，谁也帮不上你。
3.最理想也是激进一点的目标和结果是：本阶段能把员工补充完整。
第四个阶段：全面生产期
此阶段是从3月份开始。
进入3月，除少数重灾区之外，疫情基本结束了。社会生活和工业生产恢复常态。这个期间的开工状况有如下特点：
1. 开工情况：
除非破产倒闭，此阶段各行各业100%正常作业了。
2. 用工情况：
A类员工基本100%返工。在整个３月份，是企业大量补充B类和C类员工的时期，工厂的生产系统也会补充大量的新员工。有一点可大胆预测的是，2020年，工厂的用工形势总体上会比较乐观，一方面是疫情期间收入减少，其次呢，部分第三产业会释放一部分劳动力出来。
3. 生产情况：
生产的动作系统逐渐恢复正常，工厂的生产作业、系统协作、供应生态等进入全面运转，大家的工厂重点在生产达标管理，效率和产能达到正常标准的90%左右，损失部分主要是来自新员工的影响。这时，部分意识和准备较好的企业，开始启动新的一轮改善工作。
应对策略：赶紧改善提产能
本阶段的补救提产措施关键词是：赶紧改善提产能
如果疫情不出现大波动的话，从三月份的工作可以开始正常开展了。但是呢，不同企业，真正拉开距离的，也恰恰是这个阶段。因为上面三个阶段的策略方案，只能将损失的产能补救30%左右，真正要使工厂把疫情损失的产能补救回来的话，必须从3月份快速发动改善活动，把产能提高到一个新的高度。
如何提高产能呢？无非就是两种做法：
1.增加硬件配置，比如增加设备和产线等，这方面的做法大家比我清楚。但是呢，这个阶段估计你去购置设备也难，因为大家都有产能约束，而且购买周期也摆在哪。
2.改善生产效率，最好的做法，就是在这个阶段快速启动增效的改善活动，提高现有硬件和人员的生产效率。特别要关键以下几方面：
⊙导入精益改善：精益生产能够帮助企业全面提高生产效率，这个阶段，聪明的企业，一定是在这个阶段抓紧启动精益项目，加大改善的力度，快速提高效率和产能。我相信很多企业在2019年末的时候已经策划启动精益变革，这时，千万不要犹豫错失良机，早启动，早收益。
⊙实施“改善周“：改善周是全球最高效的改善组织模式，能在一周内针对特定的范围实现突破性的改善，比如总装线生产效率提高30%、设备效率提高30%......，疫情过后，企业迫切地需要快速提高效率和产能，改善周是企业当下最佳的选择。
⊙先下手为强，聪明的做法，是在3月份的时候，启动精益变革，实施改善周，快速提升效率和产能，借助改善的力量，在2020年后续的时间里，把疫情损失的产能补救回来。
第五个阶段：高速运作期
此阶段是从4月份开始。
进入4月，疫情过去了，一切恢复常态，工厂会呈现以下特征：
1. 业务系统：
企业的销售和业务活动进入紧张的白热化阶段，呈现一波需求与订单的上行区。
2. 管理系统：
工厂的管理变革全面启动，部分管理变革是延续2019年末的战略，部分管理变革是在疫情基础上的调整。
3. 生产系统：
整个工厂的生产高速运作，提高产能的动力和压力空前紧迫。为了弥补疫情的损失，达到原定的2020目标，精益生产、设备自动化、信息智能化等，只要有利于提高产能的手段，会加速导入，这个阶段，越早实现提效和提产，越有利于2020战略目标的实现。
应对策略：全面改善再创辉煌
本阶段的补救提产措施关键词是：全面改善再创辉煌
转眼进入2020的第二季度，应对措施反倒简单了，在上面的第二、三、四的三个阶段中，如果哪个阶段的工作没作好，那就要补前面的课啊。如果前面三阶段的事情都做好了，那么，你的企业将进入新一轮的全面改善阶段，2020年，你基本可以放心了。
【跳槽如何尽可能的避开坑——利用好弱关系】
前几天有个之前咨询过我的妹子，又一次约了咨询，中间就相差了2、3个月，我还蛮意外。一细问，原来妹子跳槽去了一家小公司，而入职之后发现工作的情况，和之前面试承诺的完全不一样。
妹子有点迷茫，担心下一次跳槽，也会遇到这种情况，问我应该怎么避免。
这就让我想到了我最近的亲身经历——利用好弱关系，正好也在得到上看到一篇文章，核心论点非常一致。
在正式开始之前，先问一个问题，如果你想找一份工作，最有效的办法是什么？上招聘网站投简历吗？还是到招聘会去争取一个面试的机会？
其实都不对。社会学家格兰诺维特（Mark Granovetter）早就发现，60%的好工作是通过人际关系，而不是通过正式渠道申请的。我们在生活中也能观察到，在社会招聘中，好工作会先经过内部举荐，实在找不到合适的人选，最后才发布在招聘网站。这两方面的经验都告诉我们，找工作，关系很重要。
那么，什么样的关系能为我们带来更好的工作呢？
强关系和弱关系
如果把各种社会关系按照连接强度来分类，可以粗略地分为两类：强关系和弱关系。
具体来说，关系的强弱，又可以从以下四个维度来测量：
一是互动频率。互动的次数多，就是强关系；相反，就是弱关系。
二是信任度。信任度高，就是强关系；相反，就是弱关系。
三是亲密程度。关系密切，就是强关系，相反，就是弱关系。
最后是互惠交换。经常互相帮助的，就是强关系；相反，就是弱关系。
那么，在找工作这件事上，强关系和弱关系，哪个更有用呢？换句话说，是亲朋好友对我们的帮助更大呢？还是那些泛泛之交、平时不怎么来往的人，对我们找工作帮助更大呢？
你可能会说，当然是亲朋好友了，他们愿意掏心掏肺地帮你。至于那些交情不深的人，他们肯搭理你就不错了。这是我们的直觉判断。
但是格兰诺维特调查发现，情况还真不是这样。在人们实际找工作的过程中，真正有用的大多数是弱关系。他们是那些你不经常见面的人，他们不在你最频繁接触的社会圈子里。而且，通过他们找到的工作，与通过强关系找到的工作相比，不仅薪水更多，职位更好，工作满意度也更高。
为什么弱关系这么有用？
格兰诺维特是从信息的角度来解释的。那些整天跟你接触的强关系，很可能干的事跟你差不多，想法也很接近，如果你不知道有这样一个好的工作机会，他们又怎么会知道？
唯有弱关系，才有可能带给你一些你不知道的事情。就好比两个人，当他们是弱关系时，他们的朋友圈子重叠度就很小，就能在信息上互通有无；关系越强，朋友圈子的重叠度就越大，互相之间可用的信息就越少。所以，弱关系的真正价值，是把不同的社交圈子连接起来，从圈外给你提供有用的信息。
那么，弱关系的优势，是不是关系数量带来呢？我们每个人认识的绝大多数人都是弱关系，强关系只是少数。如果让所有认识的人每人给我们一条工作信息，最后有用的这条信息，当然有更大的可能性来自弱关系。
格兰诺维特解释说，强关系和弱关系跟我们交流的次数相差极大。我们跟强关系之间交流的信息，要远远多于弱关系，因此来自弱关系的信息总量，可能并不比强关系多。弱关系之所以重要，是因为它传递的有价值信息的比例更大。Facebook的数据团队的一项研究就表明，虽然人们重视强关系，但人们的大部分新知识，还是来自弱关系。
最新的研究发现，确实，在体制外，在市场竞争激烈的行业里，弱关系的作用越来越显著。换句话说，中国人情社会的那套东西也开始不管用了，很多人做事的方式也开始和西方接轨了。
但是，社会学家也发现，即便是在今天，在体制内，在垄断性行业里，强关系对于找工作和职位升迁而言仍然重要。即使是海外优秀人才回国到高校和国企求职，也需要依赖强关系来穿针引线。
这也能解释一个现象，前些年不少年轻人逃离北上广，几年之后，又回来了，这是为什么？一个很重要的原因，就是小城市里的好工作、好职位就那些，基本上都被强关系占去了。在这样一个靠人情、靠背景分配机会的劳动力市场里，强关系仍然重要。
中国学者的发现，和西方学者的理论，并不矛盾。甚至因为中国学者的贡献，加深了我们对弱关系理论的理解。我们其实可以用一句话来概括两者之间的关系，那就是：
强关系传递影响，弱关系传递信息。
后来更多的研究验证了这一结论，包括在社交网络平台上。比如《自然》杂志就发表了一篇论文。说在美国大选中，投票率低，一直是一个头疼的问题。那么，怎么提高投票率呢？
论文作者和Facebook公司合作，以6100万名用户为研究对象，做了一个实验。实验内容是给用户推送了一则消息，告诉他说，你的Facebook好友在美国国会选举中投票了，你是不是也应该去投个票呀？结果是什么呢？参与投票的人比以往多了整整34万人。效果非常地好。
这34万人有什么特征呢？有意思的地方来了，那就是影响他们投票行为的都是强关系。换句话说，你只要按照用户间互动的频率，对强关系和弱关系做一个划分，就会发现，虽然强关系在Facebook的所有好友关系中只占到7%，但就是这7%，贡献了几乎所有新增的投票行为。这说明，只有强关系才能传递有效的影响，而弱关系就做不到这一点。
回到今天一开始提出的问题，高手是怎么跳槽的呢？
答案是，先通过弱关系广泛获取信息，再利用强关系施加影响，这样你就有更多的机会获得一份理想的工作。
前几天有个之前咨询过我的妹子，又一次约了咨询，中间就相差了2、3个月，我还蛮意外。一细问，原来妹子跳槽去了一家小公司，而入职之后发现工作的情况，和之前面试承诺的完全不一样。
妹子有点迷茫，担心下一次跳槽，也会遇到这种情况，问我应该怎么避免。
这就让我想到了我最近的亲身经历——利用好弱关系，正好也在得到上看到一篇文章，核心论点非常一致。
在正式开始之前，先问一个问题，如果你想找一份工作，最有效的办法是什么？上招聘网站投简历吗？还是到招聘会去争取一个面试的机会？
其实都不对。社会学家格兰诺维特（Mark Granovetter）早就发现，60%的好工作是通过人际关系，而不是通过正式渠道申请的。我们在生活中也能观察到，在社会招聘中，好工作会先经过内部举荐，实在找不到合适的人选，最后才发布在招聘网站。这两方面的经验都告诉我们，找工作，关系很重要。
那么，什么样的关系能为我们带来更好的工作呢？
强关系和弱关系
如果把各种社会关系按照连接强度来分类，可以粗略地分为两类：强关系和弱关系。
具体来说，关系的强弱，又可以从以下四个维度来测量：
一是互动频率。互动的次数多，就是强关系；相反，就是弱关系。
二是信任度。信任度高，就是强关系；相反，就是弱关系。
三是亲密程度。关系密切，就是强关系，相反，就是弱关系。
最后是互惠交换。经常互相帮助的，就是强关系；相反，就是弱关系。
那么，在找工作这件事上，强关系和弱关系，哪个更有用呢？换句话说，是亲朋好友对我们的帮助更大呢？还是那些泛泛之交、平时不怎么来往的人，对我们找工作帮助更大呢？
你可能会说，当然是亲朋好友了，他们愿意掏心掏肺地帮你。至于那些交情不深的人，他们肯搭理你就不错了。这是我们的直觉判断。
但是格兰诺维特调查发现，情况还真不是这样。在人们实际找工作的过程中，真正有用的大多数是弱关系。他们是那些你不经常见面的人，他们不在你最频繁接触的社会圈子里。而且，通过他们找到的工作，与通过强关系找到的工作相比，不仅薪水更多，职位更好，工作满意度也更高。
为什么弱关系这么有用？
格兰诺维特是从信息的角度来解释的。那些整天跟你接触的强关系，很可能干的事跟你差不多，想法也很接近，如果你不知道有这样一个好的工作机会，他们又怎么会知道？
唯有弱关系，才有可能带给你一些你不知道的事情。就好比两个人，当他们是弱关系时，他们的朋友圈子重叠度就很小，就能在信息上互通有无；关系越强，朋友圈子的重叠度就越大，互相之间可用的信息就越少。所以，弱关系的真正价值，是把不同的社交圈子连接起来，从圈外给你提供有用的信息。
那么，弱关系的优势，是不是关系数量带来呢？我们每个人认识的绝大多数人都是弱关系，强关系只是少数。如果让所有认识的人每人给我们一条工作信息，最后有用的这条信息，当然有更大的可能性来自弱关系。
格兰诺维特解释说，强关系和弱关系跟我们交流的次数相差极大。我们跟强关系之间交流的信息，要远远多于弱关系，因此来自弱关系的信息总量，可能并不比强关系多。弱关系之所以重要，是因为它传递的有价值信息的比例更大。Facebook的数据团队的一项研究就表明，虽然人们重视强关系，但人们的大部分新知识，还是来自弱关系。
最新的研究发现，确实，在体制外，在市场竞争激烈的行业里，弱关系的作用越来越显著。换句话说，中国人情社会的那套东西也开始不管用了，很多人做事的方式也开始和西方接轨了。
但是，社会学家也发现，即便是在今天，在体制内，在垄断性行业里，强关系对于找工作和职位升迁而言仍然重要。即使是海外优秀人才回国到高校和国企求职，也需要依赖强关系来穿针引线。
这也能解释一个现象，前些年不少年轻人逃离北上广，几年之后，又回来了，这是为什么？一个很重要的原因，就是小城市里的好工作、好职位就那些，基本上都被强关系占去了。在这样一个靠人情、靠背景分配机会的劳动力市场里，强关系仍然重要。
中国学者的发现，和西方学者的理论，并不矛盾。甚至因为中国学者的贡献，加深了我们对弱关系理论的理解。我们其实可以用一句话来概括两者之间的关系，那就是：
强关系传递影响，弱关系传递信息。
后来更多的研究验证了这一结论，包括在社交网络平台上。比如《自然》杂志就发表了一篇论文。说在美国大选中，投票率低，一直是一个头疼的问题。那么，怎么提高投票率呢？
论文作者和Facebook公司合作，以6100万名用户为研究对象，做了一个实验。实验内容是给用户推送了一则消息，告诉他说，你的Facebook好友在美国国会选举中投票了，你是不是也应该去投个票呀？结果是什么呢？参与投票的人比以往多了整整34万人。效果非常地好。
这34万人有什么特征呢？有意思的地方来了，那就是影响他们投票行为的都是强关系。换句话说，你只要按照用户间互动的频率，对强关系和弱关系做一个划分，就会发现，虽然强关系在Facebook的所有好友关系中只占到7%，但就是这7%，贡献了几乎所有新增的投票行为。这说明，只有强关系才能传递有效的影响，而弱关系就做不到这一点。
回到今天一开始提出的问题，高手是怎么跳槽的呢？
答案是，先通过弱关系广泛获取信息，再利用强关系施加影响，这样你就有更多的机会获得一份理想的工作。
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