【HR必读：薪酬绩效的九大指标】
01薪酬绩效是一个双赢的设计
薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱，怎么才能赚钱？人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做的事情。
从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。每个HR要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。
02控制人力成本是HR的第一指标
薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的HR一定要有一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变过去的绩效方式，第二是改变激励模式。
现在很多公司有个共同的问题：人均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。HR要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。
一般情况下，HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如15%，有了这个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直观。
（优秀的公司大概占15%，这是非常优秀的公司；差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。） 各位看完BAT的数据之后就会发现他们都是15%左右，为什么他们比较牛？
因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票180美金一股，相当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这个值控制到位。
03薪酬绩效的核心
如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工资降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。
所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心，这是薪酬激励设计的根本。
04深入剖析员工薪酬结构和逻辑
怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。
再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把个人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这是第一个动作。
05固定工资设计
关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得意义不大，因为做完效果并不是特别好。
我们讨论的重点是，固定工资部分的几个核心问题：
1. 固定工资要跟市场对接；
2. 固定工资要按级别来设定。
HR需要有以下几个动作：
1. 需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义，看看对标的公司，他们的薪酬多少钱（市场上是40万，我给不到40万就招不到人）。
2. 然后是你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做。一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么，什么情况下可以评为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。
06薪酬调查与岗位等级标准
固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法：
1. 在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。
2. 第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的HR要跟他们在一起，这是薪酬设计的基本思想。
3. 还有一种办法是组织行业内的人自己调查。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。
07激活个体
基于岗位激励的奖金与绩效设计 ，浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计，都要跟绩效挂钩。
比如，经理们年薪30万，月度工资1.5万，年底考核在什么情况下，可以由1.5万变成1.8万，要把这个规则写清楚。员工的个人绩效奖金：比如，一个员工月薪5000元，HR拿3000元出来作为激励，这里需要设定一个目标，比如员工要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发3000元。
哪些情况下发1000元，哪些情况下发2000元都要有，而且要做得简单。部门经理有三个指标比较合适，员工的只有一个指标，基于这样的指标给他定一个激励方案，干得好就给激励。
至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘，在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一个奖金，招到某一个量给相应的钱；培训就是培养出来多少牛人。
换句话说，HR要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个结果写KPI，再去给员工设定一个激励方案。HR实际操作时，需要把岗位KPI梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。
08激活团队项目制激励
基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱，这个是核心。
操作中要把项目的逻辑出来，判断什么样的项目才是可以被激励的（对公司未来业绩有支撑的，而且需要大家玩命干的项目）可以设定一个项目奖，完成之后给奖励，完不成也可以定一些处罚规则，比如说可以做俯卧撑、平板支撑等。
然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以考虑允许员工入股，比如项目里的20%是由员工出资的，是风险投资，大家一起来共担，前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。
总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的，基于关键产出来定绩效，这样做出来的绩效设计才是比较有意义的。无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注“关键产出”。
09绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励
一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。
但是前提是针对：创业型或者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司，适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最OK的。
整个的薪酬设计就是让业绩前1/3的人固定工资涨上去，让他们的奖金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。在公司里，真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。
01薪酬绩效是一个双赢的设计
薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱，怎么才能赚钱？人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做的事情。
从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。每个HR要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。
02控制人力成本是HR的第一指标
薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的HR一定要有一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变过去的绩效方式，第二是改变激励模式。
现在很多公司有个共同的问题：人均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。HR要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。
一般情况下，HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如15%，有了这个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直观。
（优秀的公司大概占15%，这是非常优秀的公司；差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。） 各位看完BAT的数据之后就会发现他们都是15%左右，为什么他们比较牛？
因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票180美金一股，相当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这个值控制到位。
03薪酬绩效的核心
如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工资降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。
所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心，这是薪酬激励设计的根本。
04深入剖析员工薪酬结构和逻辑
怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。
再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把个人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这是第一个动作。
05固定工资设计
关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得意义不大，因为做完效果并不是特别好。
我们讨论的重点是，固定工资部分的几个核心问题：
1. 固定工资要跟市场对接；
2. 固定工资要按级别来设定。
HR需要有以下几个动作：
1. 需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义，看看对标的公司，他们的薪酬多少钱（市场上是40万，我给不到40万就招不到人）。
2. 然后是你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做。一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么，什么情况下可以评为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。
06薪酬调查与岗位等级标准
固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法：
1. 在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。
2. 第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的HR要跟他们在一起，这是薪酬设计的基本思想。
3. 还有一种办法是组织行业内的人自己调查。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。
07激活个体
基于岗位激励的奖金与绩效设计 ，浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计，都要跟绩效挂钩。
比如，经理们年薪30万，月度工资1.5万，年底考核在什么情况下，可以由1.5万变成1.8万，要把这个规则写清楚。员工的个人绩效奖金：比如，一个员工月薪5000元，HR拿3000元出来作为激励，这里需要设定一个目标，比如员工要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发3000元。
哪些情况下发1000元，哪些情况下发2000元都要有，而且要做得简单。部门经理有三个指标比较合适，员工的只有一个指标，基于这样的指标给他定一个激励方案，干得好就给激励。
至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘，在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一个奖金，招到某一个量给相应的钱；培训就是培养出来多少牛人。
换句话说，HR要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个结果写KPI，再去给员工设定一个激励方案。HR实际操作时，需要把岗位KPI梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。
08激活团队项目制激励
基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱，这个是核心。
操作中要把项目的逻辑出来，判断什么样的项目才是可以被激励的（对公司未来业绩有支撑的，而且需要大家玩命干的项目）可以设定一个项目奖，完成之后给奖励，完不成也可以定一些处罚规则，比如说可以做俯卧撑、平板支撑等。
然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以考虑允许员工入股，比如项目里的20%是由员工出资的，是风险投资，大家一起来共担，前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。
总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的，基于关键产出来定绩效，这样做出来的绩效设计才是比较有意义的。无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注“关键产出”。
09绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励
一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。
但是前提是针对：创业型或者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司，适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最OK的。
整个的薪酬设计就是让业绩前1/3的人固定工资涨上去，让他们的奖金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。在公司里，真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。
推行基层便民服务“三个三模式”，打通服务群众“最后一公里”
为切实解决办事企业群众“办事难、难办事”“到处问、到处跑”等问题，淄博市行政审批服务局立足完善镇村便民服务体系，通过明确事项清单、规范办事流程、创新服务模式等举措，大力提升镇村便民服务水平，全力实现政务服务就近能办、多点可办，把更高质量、更高效率、更加便捷的政务服务延伸到基层，真正打通便民服务的“最后一公里”。相关经验做法得到了人民网的转载刊发。
淄博市不断深化“放管服”改革，全面提升基层政务服务规范化、便利化水平，探索形成了基层便民服务“三个三模式”。镇（街道）便民服务中心全面实行“三个一”，即“人员一口管理，事项一窗通办，审批一枚印章”；村（社区）便民服务站全面实行“三个办”，即一般事项“就近办”，高频事项“自助办”，复杂事项“帮办代办”；基层便民服务机制推行“三项创新”，即建立镇级行政审批服务所，成立镇级政务服务局，实行“政务+金融(邮、商)”服务。目前，全市88个镇（街道）、2927个村居全部建有满足企业群众办事基本需求的便民服务中心、便民服务站。镇级办理事项135项，街道办理事项118项，村级办理（代办）事项79项，社区办理（代办）事项60项，85%以上镇级事项可网上办理，进一步优化了基层政务服务资源配置，有效化解了政务服务供需矛盾，打通了服务企业群众的“最后一公里”。
一、背景
（一）管理机制未理顺，“人”难管。改革之前，尽管全市所有镇（街道）都设立了便民服务中心，有固定人员编制，而且大部分镇（街道）便民服务中心主任为副科级干部。但存在未按照编制落实人员、人岗不对应、工作人员普遍兼职等问题。由于各镇（街道）工作人员紧张，大多还负责包村、扶贫、抗旱等工作，导致有个别窗口经常空岗，有的因为经常换人，群众办事要么找不上人，要么工作人员业务不熟不会办，严重影响了基层群众办事的获得感和满意度。究其原因，就是镇级便民服务中心人员管理机制未理顺，中心管的是“别人”的人，既管不住，又管不好。更有甚者，个别镇（街道）把便民服务中心作为解决干部级别的地方，只任职，不干事，影响了政务服务质效提升。
（二）事项进驻不规范，“事”难办。部分镇（街道）便民服务中心事项进驻不到位，进驻事项有的授权不到位，事项办理权限理不清、落不实，存在事项办理“体外循环”，群众办事跑多次的问题。比如，有的镇（街道）卫健、民政以及村级“五代管”等业务虽然在便民服务中心设有受理窗口，但办理权还在原来的委办，导致群众办事“两头跑”和“体外循环”。按照原有办事盖章模式，窗口工作人员办完业务后还要跑到镇政府、各委办盖章，如果一次找不到人还要跑两次，甚至多次，既费时又费力。
（三）窗口设置不科学，多头跑。“一窗受理”，人是关键，“窗”是基础。镇级便民服务中心办事模式是各委办站所派驻窗口，有多少个入驻单位，就设多少个窗口，有多少个窗口，就安排多少个工作人员。并且各窗口之间，工作人员之间，业务互不相通，每个人只能办理自己的业务。这种以单位为主而非以事项为主设置的窗口，致使各窗口各自为政、忙闲不均，群众办事要么找不到人，要么找到人又不会办，找到了会办的还要排队，既浪费人力资源，群众办事还极不方便。
二、主要做法
围绕基层便民服务存在的问题和短板，淄博市行政审批服务局从体制机制、人员管理、事项办理等角度入手，探索形成了基层便民服务“三个三模式”，有效破解了基层群众办事来回跑、多头跑的难题，提升了群众的获得感和满意度。
（一）镇级便民服务中心实行“三个一”，实现政务服务“进一门、到一窗、盖一章、办所有事”
人员一口管理。创新镇（街道）便民服务中心管理体制，打破原来委办站所派人进驻模式，采取人员择优划转、购买服务等方式配齐配强窗口工作人员，理顺人员隶属关系，打造一支真正属于便民服务中心“自己”的队伍，将镇（街道）的便民服务由“虚”变“实”，解决了原先进驻窗口工作人员管不住、管不好等问题。通过改革，淄博市镇级便民服务中心窗口工作人员进一步精简，压减率达57%以上，平均年龄由47岁左右下降到35岁，行政运行成本压减68%以上，人员队伍整体素质明显提高，内部管理和对外服务有了质的提升。
事项一窗通办。通过事项划转，统一集中管理、统一分配业务，重新梳理办理流程135项，专门制定综合服务指南，实现事项办理“一窗进、一窗出、一窗通办”的综合服务模式。采取集中业务培训、综合服务能力培训等措施，推行“零基础手册+实战演练+轮岗培训”的全科人员培训模式，全方位提升人员综合素质。建立窗口“好差评”评议、考核末位淘汰等机制，保障工作有序规范开展。通过“一窗通办”，统一调配人员、事项，将窗口业务平均分配，实现企业群众来大厅办事“找谁都一样”，将人力资源的优势发挥到最大。
审批一枚印章。镇级各类便民事项结果材料，需要各职能站所加盖印章才有效，无形中增加了手续办理环节。实施印章管理改革，变事项办结后分头盖镇政府或委办站所印章为只盖便民服务中心的印章。梳理便民中心划转的135项职责权利，规范化编制权责清单和事项清单，完善镇级政务服务平台信息，提升网办能力，确保镇级便民服务事项由便民服务中心“说了算”。统一刻制镇级“便民服务中心”印章，凡是便民服务中心办理的服务事项，均加盖“便民服务中心”一枚印章。在此基础上，进一步简政放权，梳理个体工商户涉及的部分行政许可事项，通过授权委托的方法，赋予便民服务中心实质性审批权力，进一步扩充镇级可办事项。通过推行镇级“一枚印章管审批服务”，企业群众办事由找多个部门变为找一个窗口，135项镇级事项实现“一次办好”，业务平均办理时限缩减到1.2天，群众办事跑腿次数平均压减到0.7次，大大提高了基层服务效率和质量。
（二）村级便民服务站实行“三个办”，实现政务服务“小事不出村、大事不出镇”
一般事项“就近办”。以“六有一能”为标准，推进村级便民服务站标准化、规范化、信息化建设。在全省率先将电子政务外网延伸至村（社区）便民服务站，实现民政、社保、计生等65项业务村级便民服务中心大厅“一窗受理”，居民养老保险参保登记、新生儿参保、求职登记等15项业务在村级便民服务中心大厅直接办理，为企业群众提供便捷、高效的政务服务。
高频事项“自助办”。将政务服务自助终端设备延伸布设到村（社区）便民服务点，实现群众在家门口就能办好事。目前，已在村（社区）便民服务点布设政务服务自助设备75台，可查询办理商事登记、人社、交通、不动产、税务等108项高频政务服务事项，着力打造“10分钟便民服务圈”。
复杂事项“帮办代办”。将村一级作为帮办代办服务的基础落脚点，重点围绕农村群众关心的民生事项，开展村级帮办代办服务。全面制定帮办代办服务标准，明确帮办代办服务人员工作职责，建立“咨询告知、授权委托、开展帮办代办、协调办理、跟踪反馈、评价归档”“六步法”帮办代办流程，实现帮办代办规范化。建立帮办代办队伍，以党建为引领，成立村级便民服务“红色代办”服务队，发挥村（社区）党员干部带头作用，按照“就近就熟”的原则，每名党员干部联系一定数量的企业和群众，为本村（社区）企业群众代理代办政务服务事项。
（三）基层便民服务机制推行“三项创新”，实现政务服务“多点融合、区域通办
建立镇级行政审批服务所。在周村区试点设立镇级行政审批服务所，区行政审批服务局工作人员下沉到镇级行政审批服务所办公，与区县行政审批服务局具有同等权限，将区县行政审批服务局市场准入、投资建设等领域123项政务服务事项下放至行政审批服务所受（办）理，实现区级事项全部在镇级办理，事项审批时限压缩40%以上，切实解决了企业群众办事路途远、基层便民服务业务“不全”、人员“不专”等问题。
成立镇级政务服务局。在临淄区金山镇、桓台县马桥镇设立镇级政务服务局，与镇便民服务中心合署办公，赋予至少45项行政审批事项和110项公共服务事项的直接审批办理权，镇域内企业群众办理相关事项不用再到区（县）政务服务中心跑腿，省时又省力。
实施“政务+金融(邮、商)”服务。充分发挥银行、邮政、超市等覆盖城乡的网点优势，携手金融(邮、商)机构建设“政务+金融(邮、商)便民微服务厅”项目，推动部分高频事项许可证办理向镇（街道）、村居（社区）延伸。截至目前，已有177家银行网点可办理企业注册登记、社保费缴纳、车购税缴纳、食品经营许可等20项政务服务业务。
三、启示与思考
（一）优化完善镇村便民服务体系，实现“一张清单办到底”是前提。镇、村规范的事项标准、完善的服务指南是解决群众“来回跑”的重点，是实现“一次办好”的基础。市行政审批服务局通过制定镇村便民服务中心审批服务事项目录清单，明确每项审批服务事项的受理标准和审查标准，实现了统一事项、统一标准、统一编码，明明白白、清清楚楚告诉群众在镇（街道）、村（社区）能办哪些事、不能办哪些事，哪些事可以帮办、哪些事可以代办。下一步，重点是加快推进事项进驻规范化，将尽可能多的公共服务事项延伸到镇村办理，做到“能放必放、应放尽放、应进全进”，确保企业群众只进“一扇门”，办成所有事。以基层群众群众视角同步完善服务指南，做到简洁、明了、接地气，让群众一看就明白、一来就会办。
（二）优化完善镇村便民服务体系，实现“一个窗口全通办”是基础。“一窗通办”可以有效解决办事无序、忙闲不均、服务质量不好、办事效率不高等问题，对于解决镇村便民服务中心人手紧张问题具有重要的现实意义。市行政审批服务局打破各委办站所的界限，改变各自受理、独立办理、业务分散的现状，整合重构镇村便民服务中心窗口，实现“一窗进、一窗出、一窗通办”，全面提升了群众办事便捷度和满意率。下一步，主要根据运行情况进行动态调整，不断优化“综合受理窗口”设置，着力增强办理事项分类和综合窗口布局的系统性、科学性和协调性。
（三）优化完善镇村便民服务体系，实现“一支队伍帮代办”是关键。事业发展，关键在人。镇（街道）、村（社区）便民服务标准化建设要真正取得实效，首要任务是理顺对机构和人员的管理，核心是打造一支业务过硬、作风优良的审批队伍。市行政审批服务局通过指导镇（街道）落实人员编制、购买服务、人员划转等方式，打造了一支完全属于便民服务中心“自己”的队伍，用“自己”的人干好“自己”的事，既优化了人力资源配置，又提高了政务服务质效。下一步，要将重点放在对工作人员的业务培训上，提升“综合受理”窗口工作人员综合素质，将其培养成“一岗多能”的“全科型”人才。
为切实解决办事企业群众“办事难、难办事”“到处问、到处跑”等问题，淄博市行政审批服务局立足完善镇村便民服务体系，通过明确事项清单、规范办事流程、创新服务模式等举措，大力提升镇村便民服务水平，全力实现政务服务就近能办、多点可办，把更高质量、更高效率、更加便捷的政务服务延伸到基层，真正打通便民服务的“最后一公里”。相关经验做法得到了人民网的转载刊发。
淄博市不断深化“放管服”改革，全面提升基层政务服务规范化、便利化水平，探索形成了基层便民服务“三个三模式”。镇（街道）便民服务中心全面实行“三个一”，即“人员一口管理，事项一窗通办，审批一枚印章”；村（社区）便民服务站全面实行“三个办”，即一般事项“就近办”，高频事项“自助办”，复杂事项“帮办代办”；基层便民服务机制推行“三项创新”，即建立镇级行政审批服务所，成立镇级政务服务局，实行“政务+金融(邮、商)”服务。目前，全市88个镇（街道）、2927个村居全部建有满足企业群众办事基本需求的便民服务中心、便民服务站。镇级办理事项135项，街道办理事项118项，村级办理（代办）事项79项，社区办理（代办）事项60项，85%以上镇级事项可网上办理，进一步优化了基层政务服务资源配置，有效化解了政务服务供需矛盾，打通了服务企业群众的“最后一公里”。
一、背景
（一）管理机制未理顺，“人”难管。改革之前，尽管全市所有镇（街道）都设立了便民服务中心，有固定人员编制，而且大部分镇（街道）便民服务中心主任为副科级干部。但存在未按照编制落实人员、人岗不对应、工作人员普遍兼职等问题。由于各镇（街道）工作人员紧张，大多还负责包村、扶贫、抗旱等工作，导致有个别窗口经常空岗，有的因为经常换人，群众办事要么找不上人，要么工作人员业务不熟不会办，严重影响了基层群众办事的获得感和满意度。究其原因，就是镇级便民服务中心人员管理机制未理顺，中心管的是“别人”的人，既管不住，又管不好。更有甚者，个别镇（街道）把便民服务中心作为解决干部级别的地方，只任职，不干事，影响了政务服务质效提升。
（二）事项进驻不规范，“事”难办。部分镇（街道）便民服务中心事项进驻不到位，进驻事项有的授权不到位，事项办理权限理不清、落不实，存在事项办理“体外循环”，群众办事跑多次的问题。比如，有的镇（街道）卫健、民政以及村级“五代管”等业务虽然在便民服务中心设有受理窗口，但办理权还在原来的委办，导致群众办事“两头跑”和“体外循环”。按照原有办事盖章模式，窗口工作人员办完业务后还要跑到镇政府、各委办盖章，如果一次找不到人还要跑两次，甚至多次，既费时又费力。
（三）窗口设置不科学，多头跑。“一窗受理”，人是关键，“窗”是基础。镇级便民服务中心办事模式是各委办站所派驻窗口，有多少个入驻单位，就设多少个窗口，有多少个窗口，就安排多少个工作人员。并且各窗口之间，工作人员之间，业务互不相通，每个人只能办理自己的业务。这种以单位为主而非以事项为主设置的窗口，致使各窗口各自为政、忙闲不均，群众办事要么找不到人，要么找到人又不会办，找到了会办的还要排队，既浪费人力资源，群众办事还极不方便。
二、主要做法
围绕基层便民服务存在的问题和短板，淄博市行政审批服务局从体制机制、人员管理、事项办理等角度入手，探索形成了基层便民服务“三个三模式”，有效破解了基层群众办事来回跑、多头跑的难题，提升了群众的获得感和满意度。
（一）镇级便民服务中心实行“三个一”，实现政务服务“进一门、到一窗、盖一章、办所有事”
人员一口管理。创新镇（街道）便民服务中心管理体制，打破原来委办站所派人进驻模式，采取人员择优划转、购买服务等方式配齐配强窗口工作人员，理顺人员隶属关系，打造一支真正属于便民服务中心“自己”的队伍，将镇（街道）的便民服务由“虚”变“实”，解决了原先进驻窗口工作人员管不住、管不好等问题。通过改革，淄博市镇级便民服务中心窗口工作人员进一步精简，压减率达57%以上，平均年龄由47岁左右下降到35岁，行政运行成本压减68%以上，人员队伍整体素质明显提高，内部管理和对外服务有了质的提升。
事项一窗通办。通过事项划转，统一集中管理、统一分配业务，重新梳理办理流程135项，专门制定综合服务指南，实现事项办理“一窗进、一窗出、一窗通办”的综合服务模式。采取集中业务培训、综合服务能力培训等措施，推行“零基础手册+实战演练+轮岗培训”的全科人员培训模式，全方位提升人员综合素质。建立窗口“好差评”评议、考核末位淘汰等机制，保障工作有序规范开展。通过“一窗通办”，统一调配人员、事项，将窗口业务平均分配，实现企业群众来大厅办事“找谁都一样”，将人力资源的优势发挥到最大。
审批一枚印章。镇级各类便民事项结果材料，需要各职能站所加盖印章才有效，无形中增加了手续办理环节。实施印章管理改革，变事项办结后分头盖镇政府或委办站所印章为只盖便民服务中心的印章。梳理便民中心划转的135项职责权利，规范化编制权责清单和事项清单，完善镇级政务服务平台信息，提升网办能力，确保镇级便民服务事项由便民服务中心“说了算”。统一刻制镇级“便民服务中心”印章，凡是便民服务中心办理的服务事项，均加盖“便民服务中心”一枚印章。在此基础上，进一步简政放权，梳理个体工商户涉及的部分行政许可事项，通过授权委托的方法，赋予便民服务中心实质性审批权力，进一步扩充镇级可办事项。通过推行镇级“一枚印章管审批服务”，企业群众办事由找多个部门变为找一个窗口，135项镇级事项实现“一次办好”，业务平均办理时限缩减到1.2天，群众办事跑腿次数平均压减到0.7次，大大提高了基层服务效率和质量。
（二）村级便民服务站实行“三个办”，实现政务服务“小事不出村、大事不出镇”
一般事项“就近办”。以“六有一能”为标准，推进村级便民服务站标准化、规范化、信息化建设。在全省率先将电子政务外网延伸至村（社区）便民服务站，实现民政、社保、计生等65项业务村级便民服务中心大厅“一窗受理”，居民养老保险参保登记、新生儿参保、求职登记等15项业务在村级便民服务中心大厅直接办理，为企业群众提供便捷、高效的政务服务。
高频事项“自助办”。将政务服务自助终端设备延伸布设到村（社区）便民服务点，实现群众在家门口就能办好事。目前，已在村（社区）便民服务点布设政务服务自助设备75台，可查询办理商事登记、人社、交通、不动产、税务等108项高频政务服务事项，着力打造“10分钟便民服务圈”。
复杂事项“帮办代办”。将村一级作为帮办代办服务的基础落脚点，重点围绕农村群众关心的民生事项，开展村级帮办代办服务。全面制定帮办代办服务标准，明确帮办代办服务人员工作职责，建立“咨询告知、授权委托、开展帮办代办、协调办理、跟踪反馈、评价归档”“六步法”帮办代办流程，实现帮办代办规范化。建立帮办代办队伍，以党建为引领，成立村级便民服务“红色代办”服务队，发挥村（社区）党员干部带头作用，按照“就近就熟”的原则，每名党员干部联系一定数量的企业和群众，为本村（社区）企业群众代理代办政务服务事项。
（三）基层便民服务机制推行“三项创新”，实现政务服务“多点融合、区域通办
建立镇级行政审批服务所。在周村区试点设立镇级行政审批服务所，区行政审批服务局工作人员下沉到镇级行政审批服务所办公，与区县行政审批服务局具有同等权限，将区县行政审批服务局市场准入、投资建设等领域123项政务服务事项下放至行政审批服务所受（办）理，实现区级事项全部在镇级办理，事项审批时限压缩40%以上，切实解决了企业群众办事路途远、基层便民服务业务“不全”、人员“不专”等问题。
成立镇级政务服务局。在临淄区金山镇、桓台县马桥镇设立镇级政务服务局，与镇便民服务中心合署办公，赋予至少45项行政审批事项和110项公共服务事项的直接审批办理权，镇域内企业群众办理相关事项不用再到区（县）政务服务中心跑腿，省时又省力。
实施“政务+金融(邮、商)”服务。充分发挥银行、邮政、超市等覆盖城乡的网点优势，携手金融(邮、商)机构建设“政务+金融(邮、商)便民微服务厅”项目，推动部分高频事项许可证办理向镇（街道）、村居（社区）延伸。截至目前，已有177家银行网点可办理企业注册登记、社保费缴纳、车购税缴纳、食品经营许可等20项政务服务业务。
三、启示与思考
（一）优化完善镇村便民服务体系，实现“一张清单办到底”是前提。镇、村规范的事项标准、完善的服务指南是解决群众“来回跑”的重点，是实现“一次办好”的基础。市行政审批服务局通过制定镇村便民服务中心审批服务事项目录清单，明确每项审批服务事项的受理标准和审查标准，实现了统一事项、统一标准、统一编码，明明白白、清清楚楚告诉群众在镇（街道）、村（社区）能办哪些事、不能办哪些事，哪些事可以帮办、哪些事可以代办。下一步，重点是加快推进事项进驻规范化，将尽可能多的公共服务事项延伸到镇村办理，做到“能放必放、应放尽放、应进全进”，确保企业群众只进“一扇门”，办成所有事。以基层群众群众视角同步完善服务指南，做到简洁、明了、接地气，让群众一看就明白、一来就会办。
（二）优化完善镇村便民服务体系，实现“一个窗口全通办”是基础。“一窗通办”可以有效解决办事无序、忙闲不均、服务质量不好、办事效率不高等问题，对于解决镇村便民服务中心人手紧张问题具有重要的现实意义。市行政审批服务局打破各委办站所的界限，改变各自受理、独立办理、业务分散的现状，整合重构镇村便民服务中心窗口，实现“一窗进、一窗出、一窗通办”，全面提升了群众办事便捷度和满意率。下一步，主要根据运行情况进行动态调整，不断优化“综合受理窗口”设置，着力增强办理事项分类和综合窗口布局的系统性、科学性和协调性。
（三）优化完善镇村便民服务体系，实现“一支队伍帮代办”是关键。事业发展，关键在人。镇（街道）、村（社区）便民服务标准化建设要真正取得实效，首要任务是理顺对机构和人员的管理，核心是打造一支业务过硬、作风优良的审批队伍。市行政审批服务局通过指导镇（街道）落实人员编制、购买服务、人员划转等方式，打造了一支完全属于便民服务中心“自己”的队伍，用“自己”的人干好“自己”的事，既优化了人力资源配置，又提高了政务服务质效。下一步，要将重点放在对工作人员的业务培训上，提升“综合受理”窗口工作人员综合素质，将其培养成“一岗多能”的“全科型”人才。
[鲜花][鲜花][鲜花]
只会慢慢地读懂：认知水平低的人，再努力也没有用
前几天重温电影《1942》，里面一句对白让我很是震撼。
财主范殿元在家破人亡时，对着自家长工说了这样一句话：
“等我到了陕西，立住了脚，那就好办了。
我知道怎么从一个穷人变成财主，不出十年，你大爷我还是东家。”
长工拴柱说：“好啊，东家，我到时候还给你当长工！”
同样是一穷二白，十年后，财主仍旧是财主，而长工无论怎么努力，到头来依旧是长工。
其实很多时候就是这样，思想决定行动，行动决定命运。
一个人的认知如果永远停留在脚下，不往高处看，无论走了多远的路，都只能是原地打转。
20世纪90年代，美国社会学家芭芭拉为了搞明白美国底层穷人，能否通过辛勤劳动摆脱自己的命运，做了一个社会实验。
她和所有朋友断绝联系，化身普通的劳动女工，深入美国社会底层，终日和那些一直在温饱线上徘徊的工人生活在一起。
在接触了各种社会背景的低薪群体之后，她得出了结论：
几乎不可能。
她说，很多人之所以一直呆在社会底层，不是社会的迫害，而是认知水平受限。
芭芭拉举了这样一个例子。
实验期间她遇到一个女服务员盖尔，盖尔每天的收入约40--50美金。
而她所住的临时旅馆，每天房租是40美金，且需要日结。
这也就意味着，她交完房租后，只能勉强维持生计。
芭芭拉很奇怪，问她为什么不去租一间更加便宜的公寓。
按月租的话，每个月能省下不少钱，久而久之，可以用这笔钱去学一门技术，掌握更多的知识，从而找到收入更高的工作，改善自己的财务状况。
女同事听完之后翻了个白眼说：
“租公寓要先交一个月的定金，少说也要1000美金，我上哪去弄那么多的钱去？”
其实，对于一个成年人来说，无论是储蓄还是去借款，1000美元都不是一个遥不可及的天文数字，但盖尔不愿意做出改变，也不愿意承受任何风险，只能困守当下。
心理学上有个概念叫：管窥效应。
当一个人的眼睛，只能通过一根管子看东西，那么他只能看到管子里面的东西。
就像故事中的盖尔，她的视线中，只有捉襟见肘的日薪，即便有无数改变现状的方法，她也无法看到。
最后的结果就是，每天用交完房租剩下的钱填饱肚子，日复一日既不安于现状，又觉得无力改变，只能得过且过。
哲学家叔本华说：“世界上最大的监狱，是人的思维意识。”
真正能限制一个人的，从来不是经济上的贫穷，而是认知上的困顿。
爱因斯坦说过这么一段话：
“如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。”
一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题。
努力很重要，怎么强调都不为过，但没有方向的努力是无头苍蝇，没有思考的勤奋会是四处碰壁。
看过这样一个故事。
一条路边有两个花园。
其中一个花园一片荒芜、杂草丛生；另一个花园花草繁茂，鸟语花香，一片勃勃生机。
花园里两个园丁的状态也迥然不同。
第一个花园里的园丁，一边拔除杂草，一边咒骂着，累得满头大汗。
而第二个园丁好像毫不费力，此刻正悠闲地躺在一棵树下，悠闲地哼着小曲。
为什么同样的环境和努力下，花园差别会这么大呢？
原来，漂亮花园的园丁最早也在不停地除草，兢兢业业，一刻也不得闲。
但后来他发现，无论他再怎么辛苦地拔，杂草都拔不完，等他处理完一边的杂草，另一边的又长起来了。
于是，他想到了一个好主意，他去市场上找到一些比杂草生长速度更快的花草植物。
这些植物生长起来，很快就挤占了杂草的生长空间。
从此，他再也不需要为杂草烦恼了，过起了悠闲的生活。
同样面对困扰，第一个园丁费了九牛二虎之力，仍未解决问题，而第二个园丁，勤于思考，找到问题的本质，不费吹灰之力，药到病除。
《让你的时间更有价值》一书中，提到了“ 低水平勤奋 ”与 “ 高水平勤奋 ”的区别。
低水平的勤奋者，就如同下面这张图里，往返运送货物的人，忙于简单重复的运输，却从未低头看看脚下的轮子。
而高水平的勤奋者，可以通过思维的升级，方法的转变，工具的辅助，以同样的努力取得倍数的回报。
思考不到位，所谓的勤奋都是扯淡；认知不到位，所谓的努力都是白费。
只有真正有效的勤奋，才能带来真正有效的成长。
石油大王洛克菲勒曾在给儿子的信中写道：每个人都是他自己命运的设计师和铸造者。
很多事情光靠努力是不够的，导致人与人之间最大的差别是认知，拉开人与人之间差距的根本是思维。
雷军曾向晨兴资本的刘芹讨教投资问题。
“ 我一直认为你做投资是有自己的独到之处，你能告诉我，你成功的秘诀是什么吗？”
刘芹回答：
“ 我相信天道一定能酬勤，如果勤奋的话，你一定能做一个非常好的投资者。”
刘芹本以为这个答案至少能得到雷军的部分认同，但雷军当即反驳说：“ 天道不一定酬勤。”
几乎所有认识雷军的人，对他都有一个相同的评价：勤奋。
雷军曾是名校毕业学霸，在金山工作时，每天只睡四五个小时，十年如一日，被称为“中关村劳模”。
然而他的聪明勤奋并没有换来相应的成功。
微软迅速发展，他所在的金山公司，发展缓慢，当时比他晚出道的马云，已经狠狠地把他甩在身后。
他痛定思痛，辞掉金山总经理的职位，当他从忙碌的工作中抽身出来时，才看到新浪、网易、搜狐等一大批互联网公司迅速崛起。
那时，他深刻地认识到，他不是输在了勤奋上，而是输在了战略上。
如果没有认知的转变，雷军可能现在还是那个在中关村夜以继日工作的“打工人”。
回顾这段经历，他颇为感慨地说：永远不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。
现在这个社会，人与人之间的比拼，不再是努力程度的较量，更多的是对事情的理解和对行业的洞察。
猎豹CEO傅盛曾经说：“认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。”
那么如何提高自己的认知水平呢？三个建议送给你。
1. 博观而约取，厚积而薄发。
想让思维发生质变飞跃，知识储备作为量变就是必不可少的。
而帮助我们拓展知识库的方法，无非两种，如果不能行万里路，那就读万卷书。
苏轼有句名言：博观而约取，厚积而薄发。
“ 博观 ”，就是广泛涉猎，大量阅读，“ 约取 ”，则是一个去芜存菁、去伪存真的过程。
只有当你大脑中存的知识足够多、足够深刻的时候，才能和世界碰撞出火花，从而形成“厚积薄发”的思维跃迁。
2. 心怀敬畏，保持空杯。
一个人知道得越多，越会觉得自己所知甚少，不知道的东西更多。
就像海面上的冰山一样，已知的永远是一小部分，未知的才是海面下看不见的冰山。
所谓的成长就是保持高度敏感，对新事物永远保持开放的心态。
大量吸收新的知识，向外探寻，向内思考，不断打破自己，升级自己。
3. 历事炼心，知行合一。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
知识如果不实践，永远无法内化成自己的认知，只有敢于行动，去经历，去体验，才能形成自己的理解。
古人说历事炼心，从事上悟理，在理上改行，长此以往，才能实践出真知。
▽
有句话说得好：“ 认知决定上限，努力决定下限。”
想要实现人生的逆袭，必须提高认知，拼命努力，洞穿事物本质，见大通简，才能迎刃破局 。。。
只会慢慢地读懂：认知水平低的人，再努力也没有用
前几天重温电影《1942》，里面一句对白让我很是震撼。
财主范殿元在家破人亡时，对着自家长工说了这样一句话：
“等我到了陕西，立住了脚，那就好办了。
我知道怎么从一个穷人变成财主，不出十年，你大爷我还是东家。”
长工拴柱说：“好啊，东家，我到时候还给你当长工！”
同样是一穷二白，十年后，财主仍旧是财主，而长工无论怎么努力，到头来依旧是长工。
其实很多时候就是这样，思想决定行动，行动决定命运。
一个人的认知如果永远停留在脚下，不往高处看，无论走了多远的路，都只能是原地打转。
20世纪90年代，美国社会学家芭芭拉为了搞明白美国底层穷人，能否通过辛勤劳动摆脱自己的命运，做了一个社会实验。
她和所有朋友断绝联系，化身普通的劳动女工，深入美国社会底层，终日和那些一直在温饱线上徘徊的工人生活在一起。
在接触了各种社会背景的低薪群体之后，她得出了结论：
几乎不可能。
她说，很多人之所以一直呆在社会底层，不是社会的迫害，而是认知水平受限。
芭芭拉举了这样一个例子。
实验期间她遇到一个女服务员盖尔，盖尔每天的收入约40--50美金。
而她所住的临时旅馆，每天房租是40美金，且需要日结。
这也就意味着，她交完房租后，只能勉强维持生计。
芭芭拉很奇怪，问她为什么不去租一间更加便宜的公寓。
按月租的话，每个月能省下不少钱，久而久之，可以用这笔钱去学一门技术，掌握更多的知识，从而找到收入更高的工作，改善自己的财务状况。
女同事听完之后翻了个白眼说：
“租公寓要先交一个月的定金，少说也要1000美金，我上哪去弄那么多的钱去？”
其实，对于一个成年人来说，无论是储蓄还是去借款，1000美元都不是一个遥不可及的天文数字，但盖尔不愿意做出改变，也不愿意承受任何风险，只能困守当下。
心理学上有个概念叫：管窥效应。
当一个人的眼睛，只能通过一根管子看东西，那么他只能看到管子里面的东西。
就像故事中的盖尔，她的视线中，只有捉襟见肘的日薪，即便有无数改变现状的方法，她也无法看到。
最后的结果就是，每天用交完房租剩下的钱填饱肚子，日复一日既不安于现状，又觉得无力改变，只能得过且过。
哲学家叔本华说：“世界上最大的监狱，是人的思维意识。”
真正能限制一个人的，从来不是经济上的贫穷，而是认知上的困顿。
爱因斯坦说过这么一段话：
“如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。”
一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题。
努力很重要，怎么强调都不为过，但没有方向的努力是无头苍蝇，没有思考的勤奋会是四处碰壁。
看过这样一个故事。
一条路边有两个花园。
其中一个花园一片荒芜、杂草丛生；另一个花园花草繁茂，鸟语花香，一片勃勃生机。
花园里两个园丁的状态也迥然不同。
第一个花园里的园丁，一边拔除杂草，一边咒骂着，累得满头大汗。
而第二个园丁好像毫不费力，此刻正悠闲地躺在一棵树下，悠闲地哼着小曲。
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原来，漂亮花园的园丁最早也在不停地除草，兢兢业业，一刻也不得闲。
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这些植物生长起来，很快就挤占了杂草的生长空间。
从此，他再也不需要为杂草烦恼了，过起了悠闲的生活。
同样面对困扰，第一个园丁费了九牛二虎之力，仍未解决问题，而第二个园丁，勤于思考，找到问题的本质，不费吹灰之力，药到病除。
《让你的时间更有价值》一书中，提到了“ 低水平勤奋 ”与 “ 高水平勤奋 ”的区别。
低水平的勤奋者，就如同下面这张图里，往返运送货物的人，忙于简单重复的运输，却从未低头看看脚下的轮子。
而高水平的勤奋者，可以通过思维的升级，方法的转变，工具的辅助，以同样的努力取得倍数的回报。
思考不到位，所谓的勤奋都是扯淡；认知不到位，所谓的努力都是白费。
只有真正有效的勤奋，才能带来真正有效的成长。
石油大王洛克菲勒曾在给儿子的信中写道：每个人都是他自己命运的设计师和铸造者。
很多事情光靠努力是不够的，导致人与人之间最大的差别是认知，拉开人与人之间差距的根本是思维。
雷军曾向晨兴资本的刘芹讨教投资问题。
“ 我一直认为你做投资是有自己的独到之处，你能告诉我，你成功的秘诀是什么吗？”
刘芹回答：
“ 我相信天道一定能酬勤，如果勤奋的话，你一定能做一个非常好的投资者。”
刘芹本以为这个答案至少能得到雷军的部分认同，但雷军当即反驳说：“ 天道不一定酬勤。”
几乎所有认识雷军的人，对他都有一个相同的评价：勤奋。
雷军曾是名校毕业学霸，在金山工作时，每天只睡四五个小时，十年如一日，被称为“中关村劳模”。
然而他的聪明勤奋并没有换来相应的成功。
微软迅速发展，他所在的金山公司，发展缓慢，当时比他晚出道的马云，已经狠狠地把他甩在身后。
他痛定思痛，辞掉金山总经理的职位，当他从忙碌的工作中抽身出来时，才看到新浪、网易、搜狐等一大批互联网公司迅速崛起。
那时，他深刻地认识到，他不是输在了勤奋上，而是输在了战略上。
如果没有认知的转变，雷军可能现在还是那个在中关村夜以继日工作的“打工人”。
回顾这段经历，他颇为感慨地说：永远不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。
现在这个社会，人与人之间的比拼，不再是努力程度的较量，更多的是对事情的理解和对行业的洞察。
猎豹CEO傅盛曾经说：“认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。”
那么如何提高自己的认知水平呢？三个建议送给你。
1. 博观而约取，厚积而薄发。
想让思维发生质变飞跃，知识储备作为量变就是必不可少的。
而帮助我们拓展知识库的方法，无非两种，如果不能行万里路，那就读万卷书。
苏轼有句名言：博观而约取，厚积而薄发。
“ 博观 ”，就是广泛涉猎，大量阅读，“ 约取 ”，则是一个去芜存菁、去伪存真的过程。
只有当你大脑中存的知识足够多、足够深刻的时候，才能和世界碰撞出火花，从而形成“厚积薄发”的思维跃迁。
2. 心怀敬畏，保持空杯。
一个人知道得越多，越会觉得自己所知甚少，不知道的东西更多。
就像海面上的冰山一样，已知的永远是一小部分，未知的才是海面下看不见的冰山。
所谓的成长就是保持高度敏感，对新事物永远保持开放的心态。
大量吸收新的知识，向外探寻，向内思考，不断打破自己，升级自己。
3. 历事炼心，知行合一。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
知识如果不实践，永远无法内化成自己的认知，只有敢于行动，去经历，去体验，才能形成自己的理解。
古人说历事炼心，从事上悟理，在理上改行，长此以往，才能实践出真知。
▽
有句话说得好：“ 认知决定上限，努力决定下限。”
想要实现人生的逆袭，必须提高认知，拼命努力，洞穿事物本质，见大通简，才能迎刃破局 。。。
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