电工人必看：分体空调移机步骤与方法。
1． 回收制冷剂无论是冬季，还是夏季移机，都必须把空调器中的制冷剂收集到室外机中去。拆机前应启动空凋器，可用遥控器设定制冷状态，待压缩机运转5－10分钟，制冷状态正常后，用扳手拧下外机的液体管与气体管接口上的保帽，关闭高压管（细）的截止阀门，l分钟后管外表结露，立即关闭低压管（粗）截止阀门，同的迅速关机，拔下电源插头，用扳手拧紧保险帽，至此回收制冷剂工作完成。（如果是冬季，宜先用温热的毛巾盖住室内机的温度传感器探头，然后控制冷状态设定开机。）也可采用室内机上的强制启动按钮开机，同的观察室内、外机是否还有其他故障。避免移机后带来麻烦。
2． 拆室内机
制冷剂回收后，可拆卸室内机。用扳手把室内机连接锁母拧开，用准备好的密封钠子旋好护住室内机连接接头的丝纹，防止在搬运中碰坏接头丝纹；再用十字起拆下控制线。同时应做标记，避免在安装时接错。如果信号线或电源线接错，会造成外机不运转，或机器不受控制。内机挂板一般固定的比较牢固，卸起来比较困难；卸完取下挂板，置于平面水泥地再轻轻拍平、校正。
3． 拆室外机
拆室外机应由专业制冷维修工在保证安全的情况下拆卸。拧开外机连接锁母后，应用准备好的密封钠子旋好护往外机连接接头的丝纹。再用扳手松开外机底脚的固定螺丝。拆卸后放下室外机时，最好用绳索吊住，卸放的同时应注意平衡，避免振动、磕碰，并注意安全。
应慢慢捋直室外空调器的接管，用准备好的四个堵头封住连接管的四个端口，防止空气中灰尘和水份进入。堵头上好，最后再用塑料袋扎好，盘好以便于搬运。
二、安装的步骤：
根据上述的原则确定内、外机位置后，立即安装好内机挂板，待外机与内机挂板安装牢固以后，再把连接管捋平直，查看管道是否有弯瘪现象；接下来应检查两端喇叭口是否有裂纹，如有裂纹，应重新扩口，否则会漏氟。最后，检查控制线是否有短路、断路现象，在确定管路、控制线、出水管良好后，把它们绑扎在一起并将连接管口密封好。过墙时应两个人在墙内、外配合缓慢穿出，避免拉伤；连接好管道与内、外机，并接好控制线。
接下去，排除管道和内机中的空气。
方法是这样:
（1）把连接好的外机接头拧紧（细），用专用扳手松开截止阀门的阀杆1圈左右
（2）听到外机接头（粗）吱吱响声，30 秒左右，用钣手拧紧（粗）接头
（3）松开（粗）管上戴止阀门的阀杆
（4）彻底松开（细）管上截止阀门的阀杆。这时空凋器排空结束。
最后，用洗涤剂进行检漏，仔细观察每一个接头有无气泡冒出，验明系统确无泄漏后，旋紧阀门保险帽，即可开机试运行
1，开机制冷
2，外机运行后，收氟：关闭小阀门，阀门结霜有化掉后关闭大阀门，关闭电源
3，拉掉电源，拆掉连接管、连接线、螺丝、内外机
挂壁式空调器的安装
安装开始前必须详细阅读随机资料《安装说明书》。
A、室内机的安装
1、选择好安装位置后，固定安装板：
①将内机背面的安装板取下，将安装板放在预先选择好的安装位置上，此时应保持水平和留足与顶棚及左右墙壁的尺寸，确定打固定墙板孔的位置；
②用Ф6钻头的电锤打好固定孔后插入塑料胀管，用自攻螺钉将安装板固定在墙壁上。固定孔不得少于4-6个，并且用水平仪确定安装板的水平。
2、打过墙孔：
根据机器型号选择钻头，使用电锤或水钻打过墙孔。打孔时应尽量避开墙内外有电线或异物及过硬墙壁，孔内侧应高于外侧0.5－1cm以便排水，从
室内机侧面出管的过墙孔应该略低于室内机下侧（如下图所示），用水钻打时应用塑料布贴于墙上或采用其它方法防止水流在墙上，用电锤打孔时应采取无尘安装装置。打完过墙孔后放入穿墙保护套管
3、连接连接管：
①将室内机放在较软的垫子上以防止划伤。
②根据位置调整好输出输入管方向或位置，确定是左出管、右出管、左背出管或右背出管。
③将室内机输出输入管的保温套管撕开10-15cm，方便与连接管连接，连管时先连接低压管，后接高压管，将锥面垂直顶至喇叭口，用手将连接螺母拧到螺栓底部，再用两个扳手固定拧紧。
4、包扎连接管、线：
①按电源线、信号线在上侧，连接管在中间，水管在下侧的顺序进行包扎。
②包扎时不要用力拉动蛇形管。
③确定好出水位置连接排水管， 当排水管不够长，需加长排水管时，应注意排水管加长部分应用护管包住其室内部分；排水管接口要用万能胶密封，水管在任何位置不得有盘曲；伸展管道时，可用乙烯胶带固定5－6个部位
横向抽出管道的情况下，应如下图所示覆盖绝热材料。
④包扎时应避开连管接头以备检漏。
5、悬挂室内机：
将包扎好的管道及连接线穿过穿墙孔，并防止喇叭口损伤及泥沙进入连机管内，直到能接挂好室内机，保证室内机卡扣入槽，用手晃动时，上、下、左、右不能晃动，用水平仪测量内机是否水平。
B、室外机安装
（1）固定安装支架：安装支架用膨胀螺栓或长螺栓固定，墙壁较薄或强度不够时应用长螺栓固定，螺栓要加防松垫，否则可能引起松动或坠落，固定螺栓应用6个以上，直径不得小于10mm，固定后能承受人加机器重量的4倍，支架应保持水平。
（2）将室外机用直径为 10mm 螺栓固定在支架上，螺栓要由上向下穿，并加防松垫，检查室外机是否水平。如室外机安装在高于室内机的地方，应按下图所示的方法进行安装，其高低差应小于5米。
（3）连电源线及信号线：拆去室外机的电气盒盖，根据室内机接线盒及室外机接线盒中配对的编号，连接好电线。
注意事项：
（1）连线加长时，不应将原线剪断连接，应更换新的长度适合的连接线，新连接线应符合空调使用的标准。
（2）电线不能触及连接管和压缩机、风扇等运行部件。
（3）不能随意改动内部连线。
（4）如空调装在易受电压波动干扰或电磁干扰的地方，控制线最好加磁环或用双绞线，以免空调受到干扰而失灵，尤其是变频空调、天井式空调必须使用机器本身自带的信号控制线，不得自己加长线或不使用机器自带线。
（5）螺钉要拧紧，松动会导致过热或部件失灵，有起火危险。
（6）接线时依照线路图或电气控制原理，按颜色、标识符号对应进行连接。
（7）用线夹和固定螺钉，固定电源连线及信号控制线。
（8）多余的连线应包扎在连管组合内，禁止把多余的线缠绕塞压以免造成涡流发热，发生意外。
C、连管
（1）检查喇叭口是否有脏物，将多余部分根据需要盘起放在不影响外观的地方，喇叭口垂直对准锥形口，用手将连接螺母拧到底部，再用力矩扳手拧紧。
（2）采用真空泵或自带的制冷剂钢瓶排空。也可打开调压阀杆1/2-1/4顶起加氟口顶针排空10-15秒，一般用手能感到排气发凉时停止排空，再全部打开高低压阀杆。
（3）用肥皂水或检漏仪对各接口、充氟口及高低压阀阀杆检漏，检漏时每处停留不得少于3分钟，并注意夏季在停机状态下检漏，冬季在制热状态下检漏，保证无漏泄后将各连接处加保温套管进行包扎，保证铜管各部分不与空气接触以防止日后漏水。
D、整理
（1）将连接管整理成横平竖直，弯角半径尽量大于10cm，弯管时不得将连接管弯折压扁。
（2）将连接管重新进行整形，并按要求固定，最好每隔1.5米处用管卡固定，以防在机器工作时产生噪音。
3、安装墙壁护圈用密封泥堵死过墙孔，防止空气异物进入室内
三、分体式空调器移机注意事项
一、试机：
测试空调器在移机前各项功能工作是否正常。
二、回收制冷剂，拆除室内外连接线；
最好能在连接线两端做好标记，就不至于在装机时出现将连接线接错引起故障的可能。
三、保持连接管接口的清洁；
由于使用过的空调一般都附着有尘污，在拆卸连接管接口螺帽时，要注意喇叭口及接头处的清洁，防止灰尘，脏物进入管路，防止移机后工作时引起管路堵塞。安装对接接口前，应再次检查喇叭口及内侧是否有脏物，清除后方可盖上螺帽。如刚好碰上下雨，更应在拆开连接管时，用塑料袋包扎好管口，防止雨水进入引起冰堵。
四、拆卸室内机时，应防止冷凝水流进线路板；
由于室内机接水盘、排水管内残留着一些冷凝水，因而拆卸室内机及搬移时，不能使室内机装有线路板的那头朝下，甚至翻转过来，而应使装有线路板这端稍高，让水从另一端流出来，这样可以避免冷凝水灌进线路板，防止开机时发生电气故障。
五、对连接管的喇叭口要检验；
连接管子上的喇叭口由于长期被挤压，有些喇叭口根部有很深的一圈压痕，这些喇叭口极易折裂、拉断、开机时发生漏气现象，因而，对喇叭口必须拆下后进行仔细检查，不合格的一定要割掉重扩，这样才能避免隐患的发生。
六、在外机搬运、安装过程中，不能翻转，倾斜角太大，切忌用手抓截止阀抬机。
除此之外，还应在移机时注意把握轻拿轻放，拆装程序科学，抽管方向合理、弯管力度适中等环节。
七、在重新安装时要注意以下几方面的内容：
1、接线端子或其他有接线的地方是否有松动的现象，防止出现打火或其他隐患的发生，电线是否有老化的现象，如有老化的一定要如以更换；
2、检查连接管，接头处是否有漏氟的现象，用过一段时间的机器，如有漏氟现象，在漏点一般会有油污的出现；
3、测量空调器的绝缘电阻，防止空调器出现漏电的现象；
4、出水管排水是否合理；
5、清洗过滤网，风道系统；
安装完成后试机应测量以下几方面的数据并作好记录：
1、有无异常噪音；
2、高压压力和低压压力；
3、进风口温度，出风口温度，温差，室内外环境温度；
4、电源电压；
5、空调器的工作电流。
1． 回收制冷剂无论是冬季，还是夏季移机，都必须把空调器中的制冷剂收集到室外机中去。拆机前应启动空凋器，可用遥控器设定制冷状态，待压缩机运转5－10分钟，制冷状态正常后，用扳手拧下外机的液体管与气体管接口上的保帽，关闭高压管（细）的截止阀门，l分钟后管外表结露，立即关闭低压管（粗）截止阀门，同的迅速关机，拔下电源插头，用扳手拧紧保险帽，至此回收制冷剂工作完成。（如果是冬季，宜先用温热的毛巾盖住室内机的温度传感器探头，然后控制冷状态设定开机。）也可采用室内机上的强制启动按钮开机，同的观察室内、外机是否还有其他故障。避免移机后带来麻烦。
2． 拆室内机
制冷剂回收后，可拆卸室内机。用扳手把室内机连接锁母拧开，用准备好的密封钠子旋好护住室内机连接接头的丝纹，防止在搬运中碰坏接头丝纹；再用十字起拆下控制线。同时应做标记，避免在安装时接错。如果信号线或电源线接错，会造成外机不运转，或机器不受控制。内机挂板一般固定的比较牢固，卸起来比较困难；卸完取下挂板，置于平面水泥地再轻轻拍平、校正。
3． 拆室外机
拆室外机应由专业制冷维修工在保证安全的情况下拆卸。拧开外机连接锁母后，应用准备好的密封钠子旋好护往外机连接接头的丝纹。再用扳手松开外机底脚的固定螺丝。拆卸后放下室外机时，最好用绳索吊住，卸放的同时应注意平衡，避免振动、磕碰，并注意安全。
应慢慢捋直室外空调器的接管，用准备好的四个堵头封住连接管的四个端口，防止空气中灰尘和水份进入。堵头上好，最后再用塑料袋扎好，盘好以便于搬运。
二、安装的步骤：
根据上述的原则确定内、外机位置后，立即安装好内机挂板，待外机与内机挂板安装牢固以后，再把连接管捋平直，查看管道是否有弯瘪现象；接下来应检查两端喇叭口是否有裂纹，如有裂纹，应重新扩口，否则会漏氟。最后，检查控制线是否有短路、断路现象，在确定管路、控制线、出水管良好后，把它们绑扎在一起并将连接管口密封好。过墙时应两个人在墙内、外配合缓慢穿出，避免拉伤；连接好管道与内、外机，并接好控制线。
接下去，排除管道和内机中的空气。
方法是这样:
（1）把连接好的外机接头拧紧（细），用专用扳手松开截止阀门的阀杆1圈左右
（2）听到外机接头（粗）吱吱响声，30 秒左右，用钣手拧紧（粗）接头
（3）松开（粗）管上戴止阀门的阀杆
（4）彻底松开（细）管上截止阀门的阀杆。这时空凋器排空结束。
最后，用洗涤剂进行检漏，仔细观察每一个接头有无气泡冒出，验明系统确无泄漏后，旋紧阀门保险帽，即可开机试运行
1，开机制冷
2，外机运行后，收氟：关闭小阀门，阀门结霜有化掉后关闭大阀门，关闭电源
3，拉掉电源，拆掉连接管、连接线、螺丝、内外机
挂壁式空调器的安装
安装开始前必须详细阅读随机资料《安装说明书》。
A、室内机的安装
1、选择好安装位置后，固定安装板：
①将内机背面的安装板取下，将安装板放在预先选择好的安装位置上，此时应保持水平和留足与顶棚及左右墙壁的尺寸，确定打固定墙板孔的位置；
②用Ф6钻头的电锤打好固定孔后插入塑料胀管，用自攻螺钉将安装板固定在墙壁上。固定孔不得少于4-6个，并且用水平仪确定安装板的水平。
2、打过墙孔：
根据机器型号选择钻头，使用电锤或水钻打过墙孔。打孔时应尽量避开墙内外有电线或异物及过硬墙壁，孔内侧应高于外侧0.5－1cm以便排水，从
室内机侧面出管的过墙孔应该略低于室内机下侧（如下图所示），用水钻打时应用塑料布贴于墙上或采用其它方法防止水流在墙上，用电锤打孔时应采取无尘安装装置。打完过墙孔后放入穿墙保护套管
3、连接连接管：
①将室内机放在较软的垫子上以防止划伤。
②根据位置调整好输出输入管方向或位置，确定是左出管、右出管、左背出管或右背出管。
③将室内机输出输入管的保温套管撕开10-15cm，方便与连接管连接，连管时先连接低压管，后接高压管，将锥面垂直顶至喇叭口，用手将连接螺母拧到螺栓底部，再用两个扳手固定拧紧。
4、包扎连接管、线：
①按电源线、信号线在上侧，连接管在中间，水管在下侧的顺序进行包扎。
②包扎时不要用力拉动蛇形管。
③确定好出水位置连接排水管， 当排水管不够长，需加长排水管时，应注意排水管加长部分应用护管包住其室内部分；排水管接口要用万能胶密封，水管在任何位置不得有盘曲；伸展管道时，可用乙烯胶带固定5－6个部位
横向抽出管道的情况下，应如下图所示覆盖绝热材料。
④包扎时应避开连管接头以备检漏。
5、悬挂室内机：
将包扎好的管道及连接线穿过穿墙孔，并防止喇叭口损伤及泥沙进入连机管内，直到能接挂好室内机，保证室内机卡扣入槽，用手晃动时，上、下、左、右不能晃动，用水平仪测量内机是否水平。
B、室外机安装
（1）固定安装支架：安装支架用膨胀螺栓或长螺栓固定，墙壁较薄或强度不够时应用长螺栓固定，螺栓要加防松垫，否则可能引起松动或坠落，固定螺栓应用6个以上，直径不得小于10mm，固定后能承受人加机器重量的4倍，支架应保持水平。
（2）将室外机用直径为 10mm 螺栓固定在支架上，螺栓要由上向下穿，并加防松垫，检查室外机是否水平。如室外机安装在高于室内机的地方，应按下图所示的方法进行安装，其高低差应小于5米。
（3）连电源线及信号线：拆去室外机的电气盒盖，根据室内机接线盒及室外机接线盒中配对的编号，连接好电线。
注意事项：
（1）连线加长时，不应将原线剪断连接，应更换新的长度适合的连接线，新连接线应符合空调使用的标准。
（2）电线不能触及连接管和压缩机、风扇等运行部件。
（3）不能随意改动内部连线。
（4）如空调装在易受电压波动干扰或电磁干扰的地方，控制线最好加磁环或用双绞线，以免空调受到干扰而失灵，尤其是变频空调、天井式空调必须使用机器本身自带的信号控制线，不得自己加长线或不使用机器自带线。
（5）螺钉要拧紧，松动会导致过热或部件失灵，有起火危险。
（6）接线时依照线路图或电气控制原理，按颜色、标识符号对应进行连接。
（7）用线夹和固定螺钉，固定电源连线及信号控制线。
（8）多余的连线应包扎在连管组合内，禁止把多余的线缠绕塞压以免造成涡流发热，发生意外。
C、连管
（1）检查喇叭口是否有脏物，将多余部分根据需要盘起放在不影响外观的地方，喇叭口垂直对准锥形口，用手将连接螺母拧到底部，再用力矩扳手拧紧。
（2）采用真空泵或自带的制冷剂钢瓶排空。也可打开调压阀杆1/2-1/4顶起加氟口顶针排空10-15秒，一般用手能感到排气发凉时停止排空，再全部打开高低压阀杆。
（3）用肥皂水或检漏仪对各接口、充氟口及高低压阀阀杆检漏，检漏时每处停留不得少于3分钟，并注意夏季在停机状态下检漏，冬季在制热状态下检漏，保证无漏泄后将各连接处加保温套管进行包扎，保证铜管各部分不与空气接触以防止日后漏水。
D、整理
（1）将连接管整理成横平竖直，弯角半径尽量大于10cm，弯管时不得将连接管弯折压扁。
（2）将连接管重新进行整形，并按要求固定，最好每隔1.5米处用管卡固定，以防在机器工作时产生噪音。
3、安装墙壁护圈用密封泥堵死过墙孔，防止空气异物进入室内
三、分体式空调器移机注意事项
一、试机：
测试空调器在移机前各项功能工作是否正常。
二、回收制冷剂，拆除室内外连接线；
最好能在连接线两端做好标记，就不至于在装机时出现将连接线接错引起故障的可能。
三、保持连接管接口的清洁；
由于使用过的空调一般都附着有尘污，在拆卸连接管接口螺帽时，要注意喇叭口及接头处的清洁，防止灰尘，脏物进入管路，防止移机后工作时引起管路堵塞。安装对接接口前，应再次检查喇叭口及内侧是否有脏物，清除后方可盖上螺帽。如刚好碰上下雨，更应在拆开连接管时，用塑料袋包扎好管口，防止雨水进入引起冰堵。
四、拆卸室内机时，应防止冷凝水流进线路板；
由于室内机接水盘、排水管内残留着一些冷凝水，因而拆卸室内机及搬移时，不能使室内机装有线路板的那头朝下，甚至翻转过来，而应使装有线路板这端稍高，让水从另一端流出来，这样可以避免冷凝水灌进线路板，防止开机时发生电气故障。
五、对连接管的喇叭口要检验；
连接管子上的喇叭口由于长期被挤压，有些喇叭口根部有很深的一圈压痕，这些喇叭口极易折裂、拉断、开机时发生漏气现象，因而，对喇叭口必须拆下后进行仔细检查，不合格的一定要割掉重扩，这样才能避免隐患的发生。
六、在外机搬运、安装过程中，不能翻转，倾斜角太大，切忌用手抓截止阀抬机。
除此之外，还应在移机时注意把握轻拿轻放，拆装程序科学，抽管方向合理、弯管力度适中等环节。
七、在重新安装时要注意以下几方面的内容：
1、接线端子或其他有接线的地方是否有松动的现象，防止出现打火或其他隐患的发生，电线是否有老化的现象，如有老化的一定要如以更换；
2、检查连接管，接头处是否有漏氟的现象，用过一段时间的机器，如有漏氟现象，在漏点一般会有油污的出现；
3、测量空调器的绝缘电阻，防止空调器出现漏电的现象；
4、出水管排水是否合理；
5、清洗过滤网，风道系统；
安装完成后试机应测量以下几方面的数据并作好记录：
1、有无异常噪音；
2、高压压力和低压压力；
3、进风口温度，出风口温度，温差，室内外环境温度；
4、电源电压；
5、空调器的工作电流。
找人，是天底下最难的事：如何找到靠谱的人。
招聘是一件极其重要的事，要重视，要谨慎。
人才，是企业重要的资产，甚至是唯一的资产。人招对了，事半功倍；人招错了，事倍功半。
一、不要让新人招聘新人
很多人觉得，这有什么好说的！新人当然不能去招聘新人啊！
但是，你问问自己，或者看看身边其他人，有没有这种现象：一个副总裁或者总监上午报到，下午就代表公司招人。
在创业公司，尤其是互联网创业公司，这种现象非常严重。
他熟悉公司业务吗？理解公司价值观吗？知道应该招什么样的人吗？
几次之后，公司价值观就被掺水稀释了，团队的战斗力也减退了。
那怎么办？
卫哲作为总裁刚加入阿里时，和马云交流确定自己的权限。
卫哲问马云：我批多少付款，需要确认一下？
马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。这话的意思就是——我信任你，财务完全授权。
但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他：财务上完全授权，但是你还不能招人，你没有招聘权。
为什么？卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不能招人？
因为你是跨行业来的。即使你是互联网的，也还不清楚阿里要招什么样的人。
想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的。
看看问什么问题，有什么样的标准，如何判断和打分。
不仅看，还要说。阿里招人有什么不一样？为什么不一样？每场都要回答，每场都要答对。
然后，自己可以试着招三个人。旁边还是有老阿里人盯着你。
面试完，再复盘，哪些角度和方法，是不对的。
用十六个字总结，就是：
我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。
我们招的人要对，但是，那个负责去招人的人，更要对。
人才是源头，负责招聘人才的人，就是源头的源头。
二、不要只让HR招人 很多老板，都是甩手掌柜。招聘的事，全扔给了HR。
招进来什么样的人，不知道。这个人行不行，HR说了算。
你不是人力资源的吗？你就负责吧。但是出错我就找你！
这对人力资源部不公平。但这更是CEO对自己招聘权的放弃。
管理者们要问问自己：公司是跨几级做招聘？
世界500强的公司，一般要求至少跨两级。
比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售，那么每一个新的销售进来，你都要面试。
而阿里曾经一度是跨四级招聘。这是什么概念？
卫哲说：我是阿里巴巴的总裁，下面有资深副总裁、副总裁、高级副总裁、总监，每一个新的总监想加入，我都要亲自面试。
那卫哲下面有多少个总监呢？
200多个。
卫哲让助理统计过，自己每年居然有20个工作日左右，全都花在招聘上。
一个总裁，有20天的时间什么都不干，就是招人。
我们问问自己，每年花多少时间在招人上？
如果招错了人，会付出巨大的代价：
CEO自己会降级使用，总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事。
三、要深刻理解公司业务
招人，本质上招的不是一个人，而是这个人拥有的能力。
想要招到一个好的人，就要深刻理解他所在的岗位是做什么的，需要什么能力。
然而，你真的知道吗？
经常有人和我说，给我推荐个人吧。
我：好啊，你想要什么样的人？
对方想了想：能力强的。
我：好啊，那什么方面能力强呢？
对方又想了想说：解决能力强的。
我：好啊，那怎样定义解决能力强呢？
对方听完之后，一口鲜血喷了出来。天啊，我是让你给我推荐个人的，不是让你来拷问我的。
对啊，但是如果不这么问，我怎么帮忙推荐呢？
其实，这么问，相当于说：
你是否真的理解这项工作所需要的能力？你真的知道吗？
有的时候，我也会这么问：
好啊，那你招这个人是做什么呢？
对方想了想说：负责销售。
我：好啊，那具体做什么呢？
对方：什么具体做什么？销售就是销售啊。
我：我知道啊。但是销售具体做什么呢？
对方听完之后，又是一口鲜血喷了出来。天啊，你到底在说什么！销售就是销售啊！
当对方这么回答时，我就知道他对这个职位根本不了解。
销售，是把产品换成钱。但这是结果。
销售具体的工作，比如市场规划，在哪个区域卖什么产品，在哪个地区布什么资源，给哪个客户什么折扣；
比如客户关系，每天拜访几个客户，怎么促成合作，怎么维系客户；
比如费用管理，吃饭请客的预算是多少，报销范围是多少，什么样的费用需要例外审批。
其实，这么问，相当于说：
你真的懂自己的业务吗？你真的知道吗？
一定要想清楚。一定要想清楚。一定要想清楚。
四、不断追问细节
提出好问题，不断追问细节，是在面试过程中要做的事。
什么不是好问题？
直给的问题，都不是好问题。
比如，你的解决能力强吗？
对方一定会说：强啊！太强了！
这是你放弃了判断一个人的权力。
什么是好问题？
能用“过去的经历，证明你的能力”的问题。
比如：说一个你解决重大问题的项目吧。介绍你担任的关键角色。比如：你的决定，导致过公司的重大损失吗？你是怎么做的？比如：除此之外，还有哪些方法可以解决问题？会有什么利弊得失？
然后，不断追问。
你担任了这个项目的主管，那谁是经理？谁是副手？这个项目，服务的是哪个公司？周期是多长时间？结果怎么样？你做了几次回访？
这些问题，有时间，有地点，有人物。他不能乱答，更不敢乱编。
尤其面试中高管时，更要如此。
因为做到一定位置的管理者，都经过良好的演讲和表达训练，在台上讲三个小时都不带打草稿的。
当他回答问题时，能够把你彻底征服。但这类人，有可能是面试的巨人，行动的矮子。
你要做的，就是掘地三尺，追问细节。把他从天上，拽回到地上。
怕就怕在，他说他去西天取经，你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚，哪怕是白龙马呢。
但是，他可能只是路上那根扁担。
找人，是天底下最难的事。
乔布斯说：我过去常常认为一名出色的人才，能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名，我大约把1/4的时间用于招募人才。
雷军说：为了找到合适优秀的人才，他不是三顾茅庐，是三十次顾茅庐。
人才，是企业重要的资产，甚至是唯一的资产。
人才是源头，负责招聘人才的人，是源头的源头。
不要让新人招聘新人，不要全交给HR，要深刻理解业务，要追问细节。
但除了这些，应该还有最基本的一项原则：
我们找的人，可以外向、可以内向、可以激动、可以平静，但是不是能信任？是不是能合作？是不是真诚？
这些是更基本、更重要的东西。
希望你能找到合适的人。企业唯一的产品也是人。
招聘是一件极其重要的事，要重视，要谨慎。
人才，是企业重要的资产，甚至是唯一的资产。人招对了，事半功倍；人招错了，事倍功半。
一、不要让新人招聘新人
很多人觉得，这有什么好说的！新人当然不能去招聘新人啊！
但是，你问问自己，或者看看身边其他人，有没有这种现象：一个副总裁或者总监上午报到，下午就代表公司招人。
在创业公司，尤其是互联网创业公司，这种现象非常严重。
他熟悉公司业务吗？理解公司价值观吗？知道应该招什么样的人吗？
几次之后，公司价值观就被掺水稀释了，团队的战斗力也减退了。
那怎么办？
卫哲作为总裁刚加入阿里时，和马云交流确定自己的权限。
卫哲问马云：我批多少付款，需要确认一下？
马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。这话的意思就是——我信任你，财务完全授权。
但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他：财务上完全授权，但是你还不能招人，你没有招聘权。
为什么？卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不能招人？
因为你是跨行业来的。即使你是互联网的，也还不清楚阿里要招什么样的人。
想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的。
看看问什么问题，有什么样的标准，如何判断和打分。
不仅看，还要说。阿里招人有什么不一样？为什么不一样？每场都要回答，每场都要答对。
然后，自己可以试着招三个人。旁边还是有老阿里人盯着你。
面试完，再复盘，哪些角度和方法，是不对的。
用十六个字总结，就是：
我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。
我们招的人要对，但是，那个负责去招人的人，更要对。
人才是源头，负责招聘人才的人，就是源头的源头。
二、不要只让HR招人 很多老板，都是甩手掌柜。招聘的事，全扔给了HR。
招进来什么样的人，不知道。这个人行不行，HR说了算。
你不是人力资源的吗？你就负责吧。但是出错我就找你！
这对人力资源部不公平。但这更是CEO对自己招聘权的放弃。
管理者们要问问自己：公司是跨几级做招聘？
世界500强的公司，一般要求至少跨两级。
比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售，那么每一个新的销售进来，你都要面试。
而阿里曾经一度是跨四级招聘。这是什么概念？
卫哲说：我是阿里巴巴的总裁，下面有资深副总裁、副总裁、高级副总裁、总监，每一个新的总监想加入，我都要亲自面试。
那卫哲下面有多少个总监呢？
200多个。
卫哲让助理统计过，自己每年居然有20个工作日左右，全都花在招聘上。
一个总裁，有20天的时间什么都不干，就是招人。
我们问问自己，每年花多少时间在招人上？
如果招错了人，会付出巨大的代价：
CEO自己会降级使用，总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事。
三、要深刻理解公司业务
招人，本质上招的不是一个人，而是这个人拥有的能力。
想要招到一个好的人，就要深刻理解他所在的岗位是做什么的，需要什么能力。
然而，你真的知道吗？
经常有人和我说，给我推荐个人吧。
我：好啊，你想要什么样的人？
对方想了想：能力强的。
我：好啊，那什么方面能力强呢？
对方又想了想说：解决能力强的。
我：好啊，那怎样定义解决能力强呢？
对方听完之后，一口鲜血喷了出来。天啊，我是让你给我推荐个人的，不是让你来拷问我的。
对啊，但是如果不这么问，我怎么帮忙推荐呢？
其实，这么问，相当于说：
你是否真的理解这项工作所需要的能力？你真的知道吗？
有的时候，我也会这么问：
好啊，那你招这个人是做什么呢？
对方想了想说：负责销售。
我：好啊，那具体做什么呢？
对方：什么具体做什么？销售就是销售啊。
我：我知道啊。但是销售具体做什么呢？
对方听完之后，又是一口鲜血喷了出来。天啊，你到底在说什么！销售就是销售啊！
当对方这么回答时，我就知道他对这个职位根本不了解。
销售，是把产品换成钱。但这是结果。
销售具体的工作，比如市场规划，在哪个区域卖什么产品，在哪个地区布什么资源，给哪个客户什么折扣；
比如客户关系，每天拜访几个客户，怎么促成合作，怎么维系客户；
比如费用管理，吃饭请客的预算是多少，报销范围是多少，什么样的费用需要例外审批。
其实，这么问，相当于说：
你真的懂自己的业务吗？你真的知道吗？
一定要想清楚。一定要想清楚。一定要想清楚。
四、不断追问细节
提出好问题，不断追问细节，是在面试过程中要做的事。
什么不是好问题？
直给的问题，都不是好问题。
比如，你的解决能力强吗？
对方一定会说：强啊！太强了！
这是你放弃了判断一个人的权力。
什么是好问题？
能用“过去的经历，证明你的能力”的问题。
比如：说一个你解决重大问题的项目吧。介绍你担任的关键角色。比如：你的决定，导致过公司的重大损失吗？你是怎么做的？比如：除此之外，还有哪些方法可以解决问题？会有什么利弊得失？
然后，不断追问。
你担任了这个项目的主管，那谁是经理？谁是副手？这个项目，服务的是哪个公司？周期是多长时间？结果怎么样？你做了几次回访？
这些问题，有时间，有地点，有人物。他不能乱答，更不敢乱编。
尤其面试中高管时，更要如此。
因为做到一定位置的管理者，都经过良好的演讲和表达训练，在台上讲三个小时都不带打草稿的。
当他回答问题时，能够把你彻底征服。但这类人，有可能是面试的巨人，行动的矮子。
你要做的，就是掘地三尺，追问细节。把他从天上，拽回到地上。
怕就怕在，他说他去西天取经，你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚，哪怕是白龙马呢。
但是，他可能只是路上那根扁担。
找人，是天底下最难的事。
乔布斯说：我过去常常认为一名出色的人才，能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名，我大约把1/4的时间用于招募人才。
雷军说：为了找到合适优秀的人才，他不是三顾茅庐，是三十次顾茅庐。
人才，是企业重要的资产，甚至是唯一的资产。
人才是源头，负责招聘人才的人，是源头的源头。
不要让新人招聘新人，不要全交给HR，要深刻理解业务，要追问细节。
但除了这些，应该还有最基本的一项原则：
我们找的人，可以外向、可以内向、可以激动、可以平静，但是不是能信任？是不是能合作？是不是真诚？
这些是更基本、更重要的东西。
希望你能找到合适的人。企业唯一的产品也是人。
【原创好文】准时化生产：你get到多少#精益生产# #精益生产管理# #智能制造#
冠卓咨询官方客服：400-168-0525
准时生产（JIT）：又译实时生产系统，简称JIT系统，其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。
它是在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出，是由日本丰田汽车公司创立的一种独特的生产方式。同时，它也是是精益生产方式的核心支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系。通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。
准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。
JIT强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质品的制造、物料储存等。准时化生产是在正确时间、正确地点、做正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。
它的理想目标是6个“零”和1个“一”，即零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。
准时化生产的基本原则：
（1）根据需求量确定生产节拍。
（2）用看板进行后工序领取的方式，实现拉动式生产。
（3）按流程生产。是一个一个地按顺序进行生产，根据后工序的领取状况推进工序的进展的机制。
JIT在管理领域的四个要素:
①构性流程制造
它的具体体现是连续性流程制造的概念。其重点是根据特定的流程和产出来缩短生产周期。
②适用性
这是J. w.朱兰博士在定义质量概念时提出的。适用性是指要了解和满足顾客的确切需求。其基本原则是在经营过程的每一个步骤上都有一个顾客。
③减少设置时间或实现快速改变
这是指尽量减少在更换物料时的停机时间的过程。设置时间可以看成是由上一道工作中心生产出的最后一个产品到下一道工作中心生产出第一个产品的时间。减少设置时间或换机时间的根本目的是便于进行小批量生产。
④减少批量生产
这是指不断减少生产产品的批量，直至理想批量。一次生产一个产品的能力为每天实施一个项目提供了机会。这种能力又提供了一种柔性，能适应顾客需要，和满足以前需要通过库存来满足的那些需要。
实施准时化生产的障碍：
·客户变化，市场变化
·均衡生产的实现
·流程化生产体制能否建立
·作业工人的技能
·节拍时间的职场体制能否形成
·批量生产时，当要小批量生产，更换作业的时间
·后道工序不合格产品，机器设备故障
企业实施准时化生产的秘诀：
01抓好工作标准化工作
1、标准化概念
标准化是在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的重复使用规则的活动。它包括制定、发布、及实施标准的过程，标准化可以改进产品、过程和服务的实用性;提高效率、保证质量、降低库存。
2、生产企业实行标准化的意义
一是科学的管理的基础：标准化可以使企业生产者在生产活动中有章可循。生产管理的每一个环节都必须有一套标准化的规程、操作步骤和保障体系。
二是调整产品结构和产业结构的需要：标准化可以使资源合理利用，可以简化生产技术，可以实现互换组合，为调整产品结构和产业结构创造条件。
三是扩大市场的必要手段：标准化不但为扩大生产规模、满足市场需求提供了可能，也为实施售后服务，为扩大竞争创造了条件。
3、如何推动标准化工作
企业标准化工作要走“三步曲”。
第1步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题;
第2步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高;
第3步：运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有市场的应变能力。
02实行看板管理
1、看板管理的核心内容。看板管理是实行准时化的基础，是对生产过程中各个工序进行控制的信息系统。旨在传达“何物、何时、生产多少数量，以何种方式生产、搬运。”
2、看板管理的作用。
一是统一思想：看板管理实施后，任何人都可以从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递的遗漏。
二是避免管理的漏洞：通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度，质量等现状，为其进行管理决策提供依据。
三是绩效的公平化、透明化：通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得生产绩效的考核公开化、透明化、同时也起到了激励先进、督促后进的作用。
四是保证生产现场的作业秩序，提升公司形象：现场看板既可以提示人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学合理的处理，也 可以使生产现场作业有条不紊的进行。
3、如何做好看板管理。
一是一旦主生产计划确定以后，就向各个车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门，下达相应的指令。
二是采用取料看板和生产看板等方式。取料看板应标明后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则应显示前道工序应生产的物品的数量信息。
以逆向的拉动式方式控制着整个生产过程，将取料时间和生产时间、数量、品种等有关信息从生产过程的下游传递到上游。
03运用全面质量管理
1、全面质量管理的概念
全面质量管理是一个组织，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题。
2、实现质量管理的手段
一是要推行PDCA的工作方法，PDCA工作循环就是要按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。
在质量管理活动中，要求把各项工作按照计划，进过实践，再检验其结果，将成功的方案纳入标准，将不成功的方案留到下个环节解决。
二是做好制造过程和辅生产过程的质量管理工作。质量过程的质量工作要求要组织质量检验工作，严把质量关;组织和促进文明生产，提高生产的节奏型;要组织质量分析，掌握质量动态;要组织工序的质量控制，建立管理点。
辅生产过程的质量管理包括采购供应、动力生产、设备维修、工具制造、仓库保管、运输服务等。
三是要加强4M管理，即人(MAN)、设备(MACHINE)、材料(MATERIAL)、方法(METHOD)。不论是设备的操作、检修、保养还是材料的验收把关以及作业方法的遵守和改进，都依靠工人的智慧和积极性。
设备的管理是要尽早发现设备运转不良及分析其原因，采取适当的措施;材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等;方法的管理是要将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，并向工人彻底说明。
四是要推行6s，6S是指对现场的各种状态不断地进行整理-整顿-清扫-清洁-素养-安全。从而使工作井然有序，工作效率提高，使产品质量提高，使设备故障率减低，浪费减少，提高人的素养及安全水平。
04实现均衡化生产
1、均衡化生产的内容及优点
均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础，它的优势体现在以下几个方面：
一是零件部的使用稳定：均衡化生产能让每一个循环内的产品的类别和数量一致，导致最终供应商交货的类别和数量也是稳定的。
二是负荷的稳定：生产的均衡化可以使生产线中各道工序所承担的负荷安定化，从而避免负荷的大起大落。
三是库存减少：采用均衡化生产，不但可以减少在制品库存，还可以使每天市场产品供应的多样化，满足市场需求，从而尽可能的做到零库存，最大限度地降低生产成本。
四是应对市场变化的能力提高：采用均衡化生产，能够提高企业对市场的适应性。以“生产多少，运走多少”为衡量的标准并随着需求的变化不断调整生产。
2、如何做好均衡化生产
从工厂管理的角度看，均衡化生产就是使工厂的生产任务尽可能的做到均衡，使工厂忙闲均匀，并与市场保持同步;
从供应链的角度看，均衡生产就是要求物流的运动完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场同步，让企业按照市场需求情况，每天均衡生产出各种产品;
从制造的角度看，均衡化生产是指均衡的使用各种零部件，混合生产各种产品，以保持均衡的流水线;
从工序的角度看，均衡化生产就是对生产的全部供需进行平均化，调整作业负荷，以使各个工序的时间尽可能的相近，从而不断提高生产线平衡率;
从生产计划的角度看，均衡化生产就是在均衡了生产量、种类、交期等各方面信息的基础上组织生产，把不同类型的产品生产均衡地分布在给定的周期，使企业及其各生产环节在一定的时间内均按预定的生产计划和进度要求完成。
本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
冠卓咨询官方客服：400-168-0525
准时生产（JIT）：又译实时生产系统，简称JIT系统，其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。
它是在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出，是由日本丰田汽车公司创立的一种独特的生产方式。同时，它也是是精益生产方式的核心支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系。通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。
准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。
JIT强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质品的制造、物料储存等。准时化生产是在正确时间、正确地点、做正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。
它的理想目标是6个“零”和1个“一”，即零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。
准时化生产的基本原则：
（1）根据需求量确定生产节拍。
（2）用看板进行后工序领取的方式，实现拉动式生产。
（3）按流程生产。是一个一个地按顺序进行生产，根据后工序的领取状况推进工序的进展的机制。
JIT在管理领域的四个要素:
①构性流程制造
它的具体体现是连续性流程制造的概念。其重点是根据特定的流程和产出来缩短生产周期。
②适用性
这是J. w.朱兰博士在定义质量概念时提出的。适用性是指要了解和满足顾客的确切需求。其基本原则是在经营过程的每一个步骤上都有一个顾客。
③减少设置时间或实现快速改变
这是指尽量减少在更换物料时的停机时间的过程。设置时间可以看成是由上一道工作中心生产出的最后一个产品到下一道工作中心生产出第一个产品的时间。减少设置时间或换机时间的根本目的是便于进行小批量生产。
④减少批量生产
这是指不断减少生产产品的批量，直至理想批量。一次生产一个产品的能力为每天实施一个项目提供了机会。这种能力又提供了一种柔性，能适应顾客需要，和满足以前需要通过库存来满足的那些需要。
实施准时化生产的障碍：
·客户变化，市场变化
·均衡生产的实现
·流程化生产体制能否建立
·作业工人的技能
·节拍时间的职场体制能否形成
·批量生产时，当要小批量生产，更换作业的时间
·后道工序不合格产品，机器设备故障
企业实施准时化生产的秘诀：
01抓好工作标准化工作
1、标准化概念
标准化是在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的重复使用规则的活动。它包括制定、发布、及实施标准的过程，标准化可以改进产品、过程和服务的实用性;提高效率、保证质量、降低库存。
2、生产企业实行标准化的意义
一是科学的管理的基础：标准化可以使企业生产者在生产活动中有章可循。生产管理的每一个环节都必须有一套标准化的规程、操作步骤和保障体系。
二是调整产品结构和产业结构的需要：标准化可以使资源合理利用，可以简化生产技术，可以实现互换组合，为调整产品结构和产业结构创造条件。
三是扩大市场的必要手段：标准化不但为扩大生产规模、满足市场需求提供了可能，也为实施售后服务，为扩大竞争创造了条件。
3、如何推动标准化工作
企业标准化工作要走“三步曲”。
第1步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题;
第2步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高;
第3步：运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有市场的应变能力。
02实行看板管理
1、看板管理的核心内容。看板管理是实行准时化的基础，是对生产过程中各个工序进行控制的信息系统。旨在传达“何物、何时、生产多少数量，以何种方式生产、搬运。”
2、看板管理的作用。
一是统一思想：看板管理实施后，任何人都可以从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递的遗漏。
二是避免管理的漏洞：通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度，质量等现状，为其进行管理决策提供依据。
三是绩效的公平化、透明化：通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得生产绩效的考核公开化、透明化、同时也起到了激励先进、督促后进的作用。
四是保证生产现场的作业秩序，提升公司形象：现场看板既可以提示人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学合理的处理，也 可以使生产现场作业有条不紊的进行。
3、如何做好看板管理。
一是一旦主生产计划确定以后，就向各个车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门，下达相应的指令。
二是采用取料看板和生产看板等方式。取料看板应标明后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则应显示前道工序应生产的物品的数量信息。
以逆向的拉动式方式控制着整个生产过程，将取料时间和生产时间、数量、品种等有关信息从生产过程的下游传递到上游。
03运用全面质量管理
1、全面质量管理的概念
全面质量管理是一个组织，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题。
2、实现质量管理的手段
一是要推行PDCA的工作方法，PDCA工作循环就是要按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。
在质量管理活动中，要求把各项工作按照计划，进过实践，再检验其结果，将成功的方案纳入标准，将不成功的方案留到下个环节解决。
二是做好制造过程和辅生产过程的质量管理工作。质量过程的质量工作要求要组织质量检验工作，严把质量关;组织和促进文明生产，提高生产的节奏型;要组织质量分析，掌握质量动态;要组织工序的质量控制，建立管理点。
辅生产过程的质量管理包括采购供应、动力生产、设备维修、工具制造、仓库保管、运输服务等。
三是要加强4M管理，即人(MAN)、设备(MACHINE)、材料(MATERIAL)、方法(METHOD)。不论是设备的操作、检修、保养还是材料的验收把关以及作业方法的遵守和改进，都依靠工人的智慧和积极性。
设备的管理是要尽早发现设备运转不良及分析其原因，采取适当的措施;材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等;方法的管理是要将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，并向工人彻底说明。
四是要推行6s，6S是指对现场的各种状态不断地进行整理-整顿-清扫-清洁-素养-安全。从而使工作井然有序，工作效率提高，使产品质量提高，使设备故障率减低，浪费减少，提高人的素养及安全水平。
04实现均衡化生产
1、均衡化生产的内容及优点
均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础，它的优势体现在以下几个方面：
一是零件部的使用稳定：均衡化生产能让每一个循环内的产品的类别和数量一致，导致最终供应商交货的类别和数量也是稳定的。
二是负荷的稳定：生产的均衡化可以使生产线中各道工序所承担的负荷安定化，从而避免负荷的大起大落。
三是库存减少：采用均衡化生产，不但可以减少在制品库存，还可以使每天市场产品供应的多样化，满足市场需求，从而尽可能的做到零库存，最大限度地降低生产成本。
四是应对市场变化的能力提高：采用均衡化生产，能够提高企业对市场的适应性。以“生产多少，运走多少”为衡量的标准并随着需求的变化不断调整生产。
2、如何做好均衡化生产
从工厂管理的角度看，均衡化生产就是使工厂的生产任务尽可能的做到均衡，使工厂忙闲均匀，并与市场保持同步;
从供应链的角度看，均衡生产就是要求物流的运动完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场同步，让企业按照市场需求情况，每天均衡生产出各种产品;
从制造的角度看，均衡化生产是指均衡的使用各种零部件，混合生产各种产品，以保持均衡的流水线;
从工序的角度看，均衡化生产就是对生产的全部供需进行平均化，调整作业负荷，以使各个工序的时间尽可能的相近，从而不断提高生产线平衡率;
从生产计划的角度看，均衡化生产就是在均衡了生产量、种类、交期等各方面信息的基础上组织生产，把不同类型的产品生产均衡地分布在给定的周期，使企业及其各生产环节在一定的时间内均按预定的生产计划和进度要求完成。
本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
✋热门推荐