执行力归根结底是一种实践的能力，听多少理论都不如撸起袖子，真正地深入到项目当中，培养动手能力。犯错不可怕，可怕的是不总结、不吸取教训。

第一，利用情景分析的方法，提前准备，设想项目在执行中可能遇到的问题，规划好预案，不打无准备之仗。

第二，分解目标，分环节作战。德鲁克认为，人要提高解决问题的能力，一个很重要的方面就是管理好能量。把一个困难的目标分解为多个小目标，既能够降低难度，又能够保持你的工作积极性。

第三，寻找导师，建立反馈机制。在工作的过程中，找到一个比自己段位高的人做导师，建立反馈机制，能够让对方指导自己，发现自己的错误，并请对方提出改进意见。

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推荐一本对刚刚当上领导的新人们十分受用的书——《德鲁克的自我发展智慧》，这是一本有关现代管理学之父德鲁克个人成长、工作方法论的优质读物，书中提到了他自我发展的八项核心原则：①保持绝对正直；②精通自己的业务；③表明自己的期望；④展现非同寻常的承诺；⑤期待正面结果；⑥照顾好自己人；⑦责任优先于个人利益；⑧亲临一线。这8条看似“鸡汤”的方法论，却蕴含了满满的人生智慧。[小红花][小红花][小红花]
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如何理解时间管理-如何看待时间管理对管理者的作用和意义？　　管理学大师德鲁克一再强 爱问知识人

通常情况下，企业管理者的工作时间分为四类：老板占用的时间；组织占用的时间；自己占用的时间；外界占用的时间。对管理者而言，时间管理是让他们的判断达到百分之百的命中率，让所拥有的影响力发挥最大功效的一种策略。所以，管理者必须合理地安排好自己的工作时间，通过巧妙地运用时间来尽可能地增加自己可支配的时间。
因为只有这样，管理者才能头脑清晰地就发生的问题及重大事项做出决策，提高处理问题的效率与效果，并能够高瞻远瞩地去描绘企业的宏伟蓝图。 而以上四类时间中，老板占用的时间与组织占用的时间，必须得先空出来，因为老板一般会要求员工在工作上服从，所以管理者必须先服从这些要求，否则，组织的领导与责任结构将会荡然无存。
所以管理者能够支配的时间只有剩下的其它两类。而外界占用的时间毕竟所占比例相对较少，故从这一类中要得到时间的可能性不会太大。而只有第三类时间，即自己所占用的时间可以分配了。所谓的自己占用的时间指的是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情。这类时间中有相当大的比例会遭到部属占用，即“部属占用时间”，剩下的时间才属于自己，即“可支配的时间”。
可见，如何控制部属占用时间的比例，即成为时间管理的一项重大因素。如果这方面控制不好，就会出现“主管没时间，部属没事做”的现象，也就是我们平常所讲的“到底是你在替部属解决问题，还是部属在替你解决问题”的疑问。 一个成功的企业管理者的重大贡献在于他们对企业的判断力与影响力，而并非是其投入的个人时间与埋头苦干；非管理者的贡献则主要来自于他们的时间与努力，即“如何在较少的时间内做更多的事情”，所以管理者与非管理的职责层次是有很大不同的，应区别对待。
大多数的管理者浪费了许多部属占用的时间，对此他们往往没有察觉，下面以安肯三世的“背上猴子”的例子，来叙述部属占用的时间所发生的原因及管理者的应对之道。假设现在是周一早上8点，你正穿过走廊要去做一件自己可支配的任务，正当你沿廊走过时，走廊的另一端迎面而来的是你的下属张，张对你说：“领导，早上好，我们这里有些问题！”。
这句话让你停下脚步。大家都知道你不是一个逃避问题的人，所以你站在走廊里听着张当面将问题的来龙去脉向你说了一遍，他说你听，巨细靡费地听他说着目前所遭遇到的危机。他一边说着，你发现自己已陷入混乱中，最后被卷入问题的漩涡里，仿佛才过了5分种，其实已过了30分钟，你对他说：“等一下，张，现在已经过了30分钟，我正要到别的地方去，我已经迟到了。
这个问题很重要，但我们只是触及皮毛而已。现在我无法处理，我们一定得做进一步的考虑。所以，我会重新想一遍再告诉你我们该怎么做”。 。