成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，必须经历的三次跃升
博读 2022-05-22 07:00


成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
博读 2022-05-22 07:00


成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
#大道给人间的叮嘱#：消灾避难法门及治病良药
道教九行
一者可从于善，
二者闭塞于恶，
三者广生济物，
四者劝助良善，
五者布施财力，
六者大愿利人，
七者身慈，不害于物；
八者口慈，言不害物；
九者心慈，常念于善。
道教十善
一念孝顺父母，
二念忠事君师，
三念慈心万物，
四念忍性容非，
五念谏争解恶，
六念损己救穷，
七念放生养物，种诸果林，
八念道边舍井，种树立桥，
九念为人兴利除害，教化未悟，
十念读三宝经律，恒奉香花供养之具。
灾难的成因
太平经教承袭汉代“天人感应”思想，把灾变原因归诸天地万物人神鬼的相互“承负”责任。六朝道教与此有所不同，更多地从自然本身去寻求原由。
自然与灾难
《洞真八素真经》：“亏盈则天震地动，列宿不守则日月薄蚀，五星乱度则二象失光。天地交泰则五星映清，天精合则五星光明，上照太虚，下朗万兆。”由于气的问题，导致天地人亏盈、万物枯滞，随后引起各种灾难，比如气亏盈就引起地震，天上星宿乱度越位显示出凶兆；反之，天地之气交泰，则五星光明，便显示出吉兆。
《洞真九丹上化胎精中记经》：“夫天地交运，二象合真，阴阳降炁，上应于九天流丹，九转结气为精，精化成神，神变成人，故人象天地，炁法自然。……其结胎受化，有吉有凶，有寿有夭，有短有长，皆禀宿根，结炁不纯，藏胃积滞，六府败伤，形神不固，体不受灵，死炁入孔，何由得存。”
这里将人与“自然”纳入一个统一的整体里加以理解，天地交运，阴阳降炁，结精成神，随后生成人，所以人象天地，法则自然。人的吉凶是由于所禀赋的宿根结炁的纯与不纯而造成的。如此，人事意义上的灾难也可以归为“自然”的原因。
身心与灾难
灾难的另一个成因——身心导致灾难。
《洞玄诸天内音经》：“天尊言曰：炁炁相续，种种生缘，善恶祸福，各有命根，非天非地，亦又非人，正由心也。心则神也。形非我有，我所以得生者，从虚无自然中来，因缘寄胎，受化而生。”
我们的“真父母”乃是无形的道，道在我们中化显为心神，我们的善恶祸福正由心神的活动而导致。我们能控制将来的善恶行为，因此导致祸福吉凶的不同结果，所以“有身则百恶生”是说我们所不能控制的过往种种生缘之事，“有身则百恶生”也即是说有形则善恶祸福生，有身形则灾难生，而心神却可以超越种种生缘，可以起到避免灾难的能动作用。
《皇人经》：“夫人是有生最灵者也，但人不能自知，而不守神，以却众恶耳。知之者则不求佑于天神，止于其身则足矣。故云一人之身，一国之象。……所以全其身。”
“阳九百六”与劫难
阳九、百六与劫难，东晋中叶以后南方上清、灵宝二系经书均有较多论述。“阳九百六”作为灾难的术语出自汉代，造立于东汉献帝建安十年（205年），发现于四川雅安芦山县的《汉故领校巴郡太守樊府君碑》，其末尾“乱曰”就有感叹樊敏“遭遇阳九，百六会兮”。
《道迹经》：“天地有大阳九、大百六、小阳九、小百六。天厄谓之阳九，地亏谓之百六。此二灾是天地之否泰、阴阳之勃蚀。大期九千九百年，小期三千三百年。而此运所钟，圣主不能禳，至于灭凶遗吉，自后快耳。夫阳九者，天旱海涌而陆焦；百六者，海竭而陵渊。”
《洞真三天正法经》：“阴阳勃蚀，天地气反，天地气反谓之小劫”。
《洞真三天正法经》：“阴阳蚀勃，则天地改易，谓之大劫交。大劫交，天翻地覆，海涌河决，人沦山没，金玉化消，六合冥一。”
道教认为宇宙经历了许多劫。《洞玄灵宝灵书度命经》详细叙述了龙汉、延康、赤明、开皇、上皇等“五劫”。
如何禳灾度厄
在这样的自然规律中，我们要如何才能禳灾度厄呢？道经中记载了有多种方法：
长夜之府九幽玉匮明真科法
《洞玄明真科经》太上道君问天尊：“天有重灾……何法以禳其灾，拔度厄难，解诸不祥”？天尊回答是：用长夜之府九幽玉匮明真科法，为帝王国土灾疾兵寇，危急厄难，当用丹书《灵宝真文五篇》于中庭，五案置五方，一案请一篇真文。以此，消除劫难对人类的影响。
符咒法
正一道认为世上的一切都是气所生成，气有道气、鬼气之别，灾难是鬼气作祟，可使用符咒祛除。《洞神经》记载，天文可召神去病灾，无论是天皇文第一法、地皇文第二法、人皇文第三法，还是神仙升天大券文、三皇传文、三皇内书秘文、五岳阴符，抑或是文中提到的正一道千二百章，都是用以招神劾鬼，“除削死籍，救度长存”。
《洞玄元始五老赤书玉篇经》，每一篇首先是神仙图箓，其次有去灾功能，其中提到符命可以免除天地大灾。按照书中的方法，埋于各方，可致“天灾自消，星宿复位”。三皇经教也认为，斋醮亦可消除灾祸疾病。
礼诵经文
《洞真三元玉检经》说：“天无此文，则三光昏翳，五帝错位，九运翻度，七宿奔精。地无此文，则九土沦渊，五岳崩溃，山河倒倾。”经书本身的神圣性可以帮助虔心诵读经书的人，超越世间的毁坏，避免劫难。
劫有定数，即不可避免的反复出现的循环现象。诚如《洞玄灵宝本相运度劫期经》记载：“天地一成，乃至终尽，其中有三元九厄、大灾小灾，其运不可移。”《道迹经》也说“此运所钟，圣主不能禳”，所以消灾只能理解为消除灾难对人的影响。
大劫来时，也无法影响到在大罗天宫七宝玄台上的经书。《洞玄经》说大罗天宫七宝玄台在大罗天中玉京山上。“大劫周时，三洞神经并在其中，灾所不及。”
劫运虽不可避免，经法却灾不能伤，历亿劫而长存。《洞玄灵书度命经》“天尊言：……斯经尊妙，度人无量。大劫交周，天崩地沦，四海溟合，金玉化消，万道势讫，而此经独存，其法不绝。”
礼诵经文，可以帮助人度过劫难。《洞玄灵宝九天生神章经》：“……（炁）后至龙汉开图，化生灵宝君。经一劫至赤明元年，出书度人，时号上清玄都七宝紫微宫……分为玄、元、始三炁，而治三宝，皆三炁之尊神。”三宝君每至劫运，便出书度人。这一时期道教认为，拥有经书或诵经礼神可以安度劫难。所以，《洞玄空洞灵章经》：“礼诵灵章，与劫同年。……出入法门，万劫何忧！”
成为种民或神仙
成为种民或神仙，可以安度劫难。
《洞玄元始五老赤书玉篇经》：“九天玉真长安神飞符朱书白素，上以佩身，履大阳九、大百六大劫之交，洪灾四会。佩之，千毒不加身，过水火之难，得见太平，为圣君种民。
三天真生飞神符墨书黄缯，上以佩身，履小阳九、小百六小劫之交，万灾四充。佩之，千害不加身，过万疠之中，得见太平，为圣君种民。
大劫交，天地改易，金玉、山海、人民、鸟兽一时消灭，天地溟涬，无复光明。以此文固天元始之炁，佩之……以禳此灾……”
种民是修道而摆脱了生死轮回的特殊选民，升入种民天，将安度劫难。
《洞玄元始五老赤书玉篇经》：“凡为学者，能修斋奉戒，思仙念道，太一所举，言名仙簿，得为种民。”又说“万帝众神，诸天诸地，普集校算，大劫、小劫、大小百六天地运度，料别善恶、学道应得神仙人名”。
愿力消灾
《太真上元斋品》：“归身、归神、归命九天高上众真玉虚天尊，愿以是功德，一切济度之恩，咸得免离十苦八难、五灾六害、九厄七伤，各保福禄，长居自然”。虔心归身、归神、归命九天高上众真玉虚天尊，可得天尊神力护佑，得以免离十苦八难、五灾六害、九厄七伤，长居自然之福地。
自然无为
《妙真经》：“尹生曰：学自然奈何？道曰：无取正气自居，无去邪气自除，此非祷祠鬼神之道。”不借助人为尤其是祷祠鬼神的方式对待灾难，以“不消除”（超越消除）来消除之。
祖师悲悯众生，为世人开出良方八副，以求根治此类顽疾，只要对症立方、按病下药，勤而行之，则必能扭转乾坤。
一者，孝也
其味甘，性温和，能填骨髓，固本培元，适合事业不顺者，且可延年益寿。
二者，悌也
其味甘咸，性带温，能调血气，滋补心神，适合兄弟不和者，上能济火、下可滋阴。
三者，忠信
其味微辛，能通肺腑，强壮精神，可止咳消痰、生津益气，更能治疗虚证。
四者，仁义
其味甘，性温和，可宽胸益气，治疗虚症，可化腹内毒虫，强筋健骨，生精益寿。
五者，读书
其味苦，性微温，能通心窍，可治眼昏之症，若感腹中空虚，宜早服用，可消鄙气，健脑益智。
六者，家教
其味苦辛，性微寒，久服则馨香悠久，可祛风邪，除外感，四肢血脉畅通，气息调匀，满面红光。
七者，积善
其味甘，性缓温，可宽中益气，亦可通神明，老少皆宜，无禁忌，可延年益寿，强筋健骨，固本培元。
八者，知命
其为淡，能定心，可祛除燥气，消除烦忧，平定心火，虚热难眠者其效甚佳，可安魂魄，令人气定神闲。
此八味神药源于自身，可顺手拈来，持而行之，各种病灾俱除。这些药物无需成本，但以诚字为先，不仅是强身健体、延年益寿之仙方，亦可调理身体阴阳，虽大病亦可解。何不试试?
道教九行
一者可从于善，
二者闭塞于恶，
三者广生济物，
四者劝助良善，
五者布施财力，
六者大愿利人，
七者身慈，不害于物；
八者口慈，言不害物；
九者心慈，常念于善。
道教十善
一念孝顺父母，
二念忠事君师，
三念慈心万物，
四念忍性容非，
五念谏争解恶，
六念损己救穷，
七念放生养物，种诸果林，
八念道边舍井，种树立桥，
九念为人兴利除害，教化未悟，
十念读三宝经律，恒奉香花供养之具。
灾难的成因
太平经教承袭汉代“天人感应”思想，把灾变原因归诸天地万物人神鬼的相互“承负”责任。六朝道教与此有所不同，更多地从自然本身去寻求原由。
自然与灾难
《洞真八素真经》：“亏盈则天震地动，列宿不守则日月薄蚀，五星乱度则二象失光。天地交泰则五星映清，天精合则五星光明，上照太虚，下朗万兆。”由于气的问题，导致天地人亏盈、万物枯滞，随后引起各种灾难，比如气亏盈就引起地震，天上星宿乱度越位显示出凶兆；反之，天地之气交泰，则五星光明，便显示出吉兆。
《洞真九丹上化胎精中记经》：“夫天地交运，二象合真，阴阳降炁，上应于九天流丹，九转结气为精，精化成神，神变成人，故人象天地，炁法自然。……其结胎受化，有吉有凶，有寿有夭，有短有长，皆禀宿根，结炁不纯，藏胃积滞，六府败伤，形神不固，体不受灵，死炁入孔，何由得存。”
这里将人与“自然”纳入一个统一的整体里加以理解，天地交运，阴阳降炁，结精成神，随后生成人，所以人象天地，法则自然。人的吉凶是由于所禀赋的宿根结炁的纯与不纯而造成的。如此，人事意义上的灾难也可以归为“自然”的原因。
身心与灾难
灾难的另一个成因——身心导致灾难。
《洞玄诸天内音经》：“天尊言曰：炁炁相续，种种生缘，善恶祸福，各有命根，非天非地，亦又非人，正由心也。心则神也。形非我有，我所以得生者，从虚无自然中来，因缘寄胎，受化而生。”
我们的“真父母”乃是无形的道，道在我们中化显为心神，我们的善恶祸福正由心神的活动而导致。我们能控制将来的善恶行为，因此导致祸福吉凶的不同结果，所以“有身则百恶生”是说我们所不能控制的过往种种生缘之事，“有身则百恶生”也即是说有形则善恶祸福生，有身形则灾难生，而心神却可以超越种种生缘，可以起到避免灾难的能动作用。
《皇人经》：“夫人是有生最灵者也，但人不能自知，而不守神，以却众恶耳。知之者则不求佑于天神，止于其身则足矣。故云一人之身，一国之象。……所以全其身。”
“阳九百六”与劫难
阳九、百六与劫难，东晋中叶以后南方上清、灵宝二系经书均有较多论述。“阳九百六”作为灾难的术语出自汉代，造立于东汉献帝建安十年（205年），发现于四川雅安芦山县的《汉故领校巴郡太守樊府君碑》，其末尾“乱曰”就有感叹樊敏“遭遇阳九，百六会兮”。
《道迹经》：“天地有大阳九、大百六、小阳九、小百六。天厄谓之阳九，地亏谓之百六。此二灾是天地之否泰、阴阳之勃蚀。大期九千九百年，小期三千三百年。而此运所钟，圣主不能禳，至于灭凶遗吉，自后快耳。夫阳九者，天旱海涌而陆焦；百六者，海竭而陵渊。”
《洞真三天正法经》：“阴阳勃蚀，天地气反，天地气反谓之小劫”。
《洞真三天正法经》：“阴阳蚀勃，则天地改易，谓之大劫交。大劫交，天翻地覆，海涌河决，人沦山没，金玉化消，六合冥一。”
道教认为宇宙经历了许多劫。《洞玄灵宝灵书度命经》详细叙述了龙汉、延康、赤明、开皇、上皇等“五劫”。
如何禳灾度厄
在这样的自然规律中，我们要如何才能禳灾度厄呢？道经中记载了有多种方法：
长夜之府九幽玉匮明真科法
《洞玄明真科经》太上道君问天尊：“天有重灾……何法以禳其灾，拔度厄难，解诸不祥”？天尊回答是：用长夜之府九幽玉匮明真科法，为帝王国土灾疾兵寇，危急厄难，当用丹书《灵宝真文五篇》于中庭，五案置五方，一案请一篇真文。以此，消除劫难对人类的影响。
符咒法
正一道认为世上的一切都是气所生成，气有道气、鬼气之别，灾难是鬼气作祟，可使用符咒祛除。《洞神经》记载，天文可召神去病灾，无论是天皇文第一法、地皇文第二法、人皇文第三法，还是神仙升天大券文、三皇传文、三皇内书秘文、五岳阴符，抑或是文中提到的正一道千二百章，都是用以招神劾鬼，“除削死籍，救度长存”。
《洞玄元始五老赤书玉篇经》，每一篇首先是神仙图箓，其次有去灾功能，其中提到符命可以免除天地大灾。按照书中的方法，埋于各方，可致“天灾自消，星宿复位”。三皇经教也认为，斋醮亦可消除灾祸疾病。
礼诵经文
《洞真三元玉检经》说：“天无此文，则三光昏翳，五帝错位，九运翻度，七宿奔精。地无此文，则九土沦渊，五岳崩溃，山河倒倾。”经书本身的神圣性可以帮助虔心诵读经书的人，超越世间的毁坏，避免劫难。
劫有定数，即不可避免的反复出现的循环现象。诚如《洞玄灵宝本相运度劫期经》记载：“天地一成，乃至终尽，其中有三元九厄、大灾小灾，其运不可移。”《道迹经》也说“此运所钟，圣主不能禳”，所以消灾只能理解为消除灾难对人的影响。
大劫来时，也无法影响到在大罗天宫七宝玄台上的经书。《洞玄经》说大罗天宫七宝玄台在大罗天中玉京山上。“大劫周时，三洞神经并在其中，灾所不及。”
劫运虽不可避免，经法却灾不能伤，历亿劫而长存。《洞玄灵书度命经》“天尊言：……斯经尊妙，度人无量。大劫交周，天崩地沦，四海溟合，金玉化消，万道势讫，而此经独存，其法不绝。”
礼诵经文，可以帮助人度过劫难。《洞玄灵宝九天生神章经》：“……（炁）后至龙汉开图，化生灵宝君。经一劫至赤明元年，出书度人，时号上清玄都七宝紫微宫……分为玄、元、始三炁，而治三宝，皆三炁之尊神。”三宝君每至劫运，便出书度人。这一时期道教认为，拥有经书或诵经礼神可以安度劫难。所以，《洞玄空洞灵章经》：“礼诵灵章，与劫同年。……出入法门，万劫何忧！”
成为种民或神仙
成为种民或神仙，可以安度劫难。
《洞玄元始五老赤书玉篇经》：“九天玉真长安神飞符朱书白素，上以佩身，履大阳九、大百六大劫之交，洪灾四会。佩之，千毒不加身，过水火之难，得见太平，为圣君种民。
三天真生飞神符墨书黄缯，上以佩身，履小阳九、小百六小劫之交，万灾四充。佩之，千害不加身，过万疠之中，得见太平，为圣君种民。
大劫交，天地改易，金玉、山海、人民、鸟兽一时消灭，天地溟涬，无复光明。以此文固天元始之炁，佩之……以禳此灾……”
种民是修道而摆脱了生死轮回的特殊选民，升入种民天，将安度劫难。
《洞玄元始五老赤书玉篇经》：“凡为学者，能修斋奉戒，思仙念道，太一所举，言名仙簿，得为种民。”又说“万帝众神，诸天诸地，普集校算，大劫、小劫、大小百六天地运度，料别善恶、学道应得神仙人名”。
愿力消灾
《太真上元斋品》：“归身、归神、归命九天高上众真玉虚天尊，愿以是功德，一切济度之恩，咸得免离十苦八难、五灾六害、九厄七伤，各保福禄，长居自然”。虔心归身、归神、归命九天高上众真玉虚天尊，可得天尊神力护佑，得以免离十苦八难、五灾六害、九厄七伤，长居自然之福地。
自然无为
《妙真经》：“尹生曰：学自然奈何？道曰：无取正气自居，无去邪气自除，此非祷祠鬼神之道。”不借助人为尤其是祷祠鬼神的方式对待灾难，以“不消除”（超越消除）来消除之。
祖师悲悯众生，为世人开出良方八副，以求根治此类顽疾，只要对症立方、按病下药，勤而行之，则必能扭转乾坤。
一者，孝也
其味甘，性温和，能填骨髓，固本培元，适合事业不顺者，且可延年益寿。
二者，悌也
其味甘咸，性带温，能调血气，滋补心神，适合兄弟不和者，上能济火、下可滋阴。
三者，忠信
其味微辛，能通肺腑，强壮精神，可止咳消痰、生津益气，更能治疗虚证。
四者，仁义
其味甘，性温和，可宽胸益气，治疗虚症，可化腹内毒虫，强筋健骨，生精益寿。
五者，读书
其味苦，性微温，能通心窍，可治眼昏之症，若感腹中空虚，宜早服用，可消鄙气，健脑益智。
六者，家教
其味苦辛，性微寒，久服则馨香悠久，可祛风邪，除外感，四肢血脉畅通，气息调匀，满面红光。
七者，积善
其味甘，性缓温，可宽中益气，亦可通神明，老少皆宜，无禁忌，可延年益寿，强筋健骨，固本培元。
八者，知命
其为淡，能定心，可祛除燥气，消除烦忧，平定心火，虚热难眠者其效甚佳，可安魂魄，令人气定神闲。
此八味神药源于自身，可顺手拈来，持而行之，各种病灾俱除。这些药物无需成本，但以诚字为先，不仅是强身健体、延年益寿之仙方，亦可调理身体阴阳，虽大病亦可解。何不试试?
✋热门推荐