#店宝宝开店靠谱吗# 有这样一个现象,就是身边的人总会有一两个朋友的身份是淘宝卖家,但当问起开淘宝店做的怎么样时,得到的答案大多是“一般般”、“很辛苦”、“不赚钱”、“混生活”……在今天全民创业背景下,接触过了太多的淘宝卖家,而选择店宝宝的用户也是形形色色，不管是在校大学生，还是全职宝妈，或者是职场达人，都想在这个大时代的背景中找到自己的目标，毕竟在当下“大众创新、万众创业”的潮流下,开个淘宝店,是能养活自己,也能当做事业，确实是一个很不错的选择。
专业人士述说2020年将是电商淘宝控价最严峻形势
2020年——注定是线上价盘秩序管理严峻的一年，淘宝控价、拼多多控价、电商控价形势严峻的一年。下面小编带大家来分析下：
一、开端的影响：
2020年注定是不平凡的一年，开挂式的开端，受疫情影响，我国各行各业复工推迟，企业的生产、流通、门店、人流量均受一定的影响。使得大多数传统行业都瞄准了线上电商销售。
在打开线上这条通路的同时，线上的管理无疑给企业带来了新的挑战。不少企业在考虑，在从线上能打开通路的同时，又能保证线上的销售秩序，防止一些损害市场秩序和品牌利益的行为出现（低价乱价、窜货、促销、假冒）。
整个2月份我们的维权团队都在随时待命，即便在没有开工之前，每个维权人员都在家进行线上办公，线上协调处理所有的违规行为，正如我们所料，我们手里维护的所有品牌，在1月至2月期间，淘宝、拼多多、天猫、和各类直播平台的开店数量和卖货数量都在增长，尤其是物流恢复以后，开店数量剧增。
经过我们摸排调查，整个疫情期间增长的线上开店商家多为各品牌的线下经销商和门店。受疫情影响，线下压货压库存，迫于各种压力，各地经销商奋力一搏，尝试“新”的销售方式，从线下转为线上。并且为了前期能迅速获得流量，开始做各种直播、买赠、优惠、低价的活动。
各品牌线下经销商虽然短时间内给自己缓解了压力，但是无形当中给品牌方和以往正规的线上经销商带来了很大的冲击，低价造成的市场扰乱，打破了以往的销售秩序，很多线上代理商意见纷纷，品牌方焦头烂额。又不能打压线下经销商出货的积极性，又不想看到线上混乱。
经过我们维权团队迅速出击，找到各品牌的问题根源，加班加点进行线上的维权打击低价乱价的行动，在鼓励线上开店的同时，正确的引导了各家线上商店的开店制度和价格体系标准，对于不配合的低价商家进行了严厉的打击和处罚，保证了线上的价盘秩序，没过多久（一周内），我们所服务的品牌线上的价格恢复稳定。
这一段时间的经历告诉我们，即便遇到线上低价爆发式的增长情况（与疫情传播速度一样让人措手不及），但是我们整个维权团队稳住阵脚，没有慌乱。根据我们成熟的经验，领头人迅速安排分工协作，渠道人员和各电商平台的知识产权部门加强紧密沟通，筛查各品牌新增的违规店铺进行及时处理。我们在最短的时间内控制住了线上的乱价问题，对此，今年的形式虽然严峻，但是我们仍然很有信心做好今年的维权工作。
二、今年的价盘维权方向：
受疫情影响，今年企业品牌方势必会大力发展线上业务，这也是整个市场一个新的契机。那么我们团队今年会在维权人力物力财力和渠道上加强投入，所有的辅助工作工具（电子围栏预警系统、线上价格监测系统、全生命周期溯源系统）全部进行新一轮的系统升级、服务器升级。
在线上管控的同时，我们会增加线下的稽查助理人手，协助品牌方线下摸查市场，和线上实时进行信息对接。
整个的服务标准是：实时发现、迅速处理、高效完成。
对新老客户保证合理的服务成本的同时，做到效果最大化，最具高性价比的服务！
三、有线上维权控价需求的品牌，可以先来体验：
如果品牌方正好遇到如上所述的问题，不妨让我们信羊网络的团队对品牌进行一次彻头彻尾的评估，对低价乱价的链接进行一次有效打击，成熟的案例和有效的测试应有尽有！各行业控价：护肤品控价、药品控价（药师帮、药房网乱价控价）、保健品控价、美妆控价、孕婴童控价、奶粉控价、洗护用品控价。可控平台：淘宝控价、天猫控价、闲鱼控价、拼多多控价、京东控价等。
32.信羊网络如何解决品牌被制假售假？
近年来，由第三方跨境电商平台带动的全球假货的交易增长已经成为LVMH集团等奢侈品业者非常头疼的问题。
根据经济发展与合作组织（OECD）2016年的一份报告，全球假货交易的数量约为4.5万亿美元。其中，假奢侈品占比高达六至七成，远超过假药和假娱乐产品的销量总和。这其中，数字渠道扮演了很重的角色，大约有40%的假奢侈品交易是在线上完成。
多年来，奢侈品集团和品牌公司投入巨大财力和人力打击假货流通和买卖。除了投资重金在物联网、人工智能、区块链等前沿技术上来提高辨伪和打假的能力。
以LVMH集团为例，根据the Fashion Law报道，该集团在2016年就已经投入1700万美元用于打假行动，而且每年光是为了打假而部署的全职律师大约有60人，他们与外部的调查者和律师团队共同协作。
欧美奢侈品牌在中国市场与第三方电商平台之间的合作要紧密得多。Chloe，Givenchy，Chanel，Coach等众多奢侈品牌均入驻天猫货京东等电商平台。
鱼龙混杂的线上市场，不仅会影响奢侈品牌的声誉，其他品牌也要做积极好知识产权布局。假货问题对品牌造成的影响有哪些？
欺骗消费者
消费者出于对品牌的信任却买到了假货，假货仿货不尽快进行打击整治的话，品牌形象会受到很大的影响。
不利于分销商发展
假货仿货通常都是以低价来更快速、更直接的能够获取到更多的客户。这样的低成本的假货商品在市场上流通，就是对品牌旗下其它分销商的打击，会使得这些正规销售的分销商的生意越来越难做。
分销商流失
分销商的生意受到了影响，势必会使得分销商流失的现象越来越严重，对品牌自身打击比较厉害。
扰乱品牌市场
假货仿货的出现，极大程度上影响了品牌市场，扰乱了品牌市场。长此以往，品牌最终会失去客户、失去分销商、失去市场面对这么多的负面影响，该采取怎样的管控措施呢？
早在2016年，阿里巴巴集团就出台了一项专项措施，旨在通过数据分析的方式辨别假货、假货制造商和分销商，并将这些信息转交给执法部门。除了官方处理外，品牌方更多会选择与第三方公司进行合作，帮助品牌做好知识产权保护和监测。比如徳鸿网络科技有限公司，自主研发的知识产权和大数据系统--简之，可以实时监控研判电商侵权行为；7*24小时低价监控，线上低价、乱价现象有效管控；综合管控线上经销商，整合多渠道分销体系。除了线上管控和处理，我们也把服务延伸到了线下。专业买手遍布全国，追踪商品货源、把控商品品质、发现假货线索；遍布全国的专业线下调查员搜集证据，协助公安、工商打击；公证取证、司法鉴定、诉讼索赔一体化服务。
2020年——注定是线上价盘秩序管理严峻的一年，淘宝控价、拼多多控价、电商控价形势严峻的一年。下面小编带大家来分析下：
一、开端的影响：
2020年注定是不平凡的一年，开挂式的开端，受疫情影响，我国各行各业复工推迟，企业的生产、流通、门店、人流量均受一定的影响。使得大多数传统行业都瞄准了线上电商销售。
在打开线上这条通路的同时，线上的管理无疑给企业带来了新的挑战。不少企业在考虑，在从线上能打开通路的同时，又能保证线上的销售秩序，防止一些损害市场秩序和品牌利益的行为出现（低价乱价、窜货、促销、假冒）。
整个2月份我们的维权团队都在随时待命，即便在没有开工之前，每个维权人员都在家进行线上办公，线上协调处理所有的违规行为，正如我们所料，我们手里维护的所有品牌，在1月至2月期间，淘宝、拼多多、天猫、和各类直播平台的开店数量和卖货数量都在增长，尤其是物流恢复以后，开店数量剧增。
经过我们摸排调查，整个疫情期间增长的线上开店商家多为各品牌的线下经销商和门店。受疫情影响，线下压货压库存，迫于各种压力，各地经销商奋力一搏，尝试“新”的销售方式，从线下转为线上。并且为了前期能迅速获得流量，开始做各种直播、买赠、优惠、低价的活动。
各品牌线下经销商虽然短时间内给自己缓解了压力，但是无形当中给品牌方和以往正规的线上经销商带来了很大的冲击，低价造成的市场扰乱，打破了以往的销售秩序，很多线上代理商意见纷纷，品牌方焦头烂额。又不能打压线下经销商出货的积极性，又不想看到线上混乱。
经过我们维权团队迅速出击，找到各品牌的问题根源，加班加点进行线上的维权打击低价乱价的行动，在鼓励线上开店的同时，正确的引导了各家线上商店的开店制度和价格体系标准，对于不配合的低价商家进行了严厉的打击和处罚，保证了线上的价盘秩序，没过多久（一周内），我们所服务的品牌线上的价格恢复稳定。
这一段时间的经历告诉我们，即便遇到线上低价爆发式的增长情况（与疫情传播速度一样让人措手不及），但是我们整个维权团队稳住阵脚，没有慌乱。根据我们成熟的经验，领头人迅速安排分工协作，渠道人员和各电商平台的知识产权部门加强紧密沟通，筛查各品牌新增的违规店铺进行及时处理。我们在最短的时间内控制住了线上的乱价问题，对此，今年的形式虽然严峻，但是我们仍然很有信心做好今年的维权工作。
二、今年的价盘维权方向：
受疫情影响，今年企业品牌方势必会大力发展线上业务，这也是整个市场一个新的契机。那么我们团队今年会在维权人力物力财力和渠道上加强投入，所有的辅助工作工具（电子围栏预警系统、线上价格监测系统、全生命周期溯源系统）全部进行新一轮的系统升级、服务器升级。
在线上管控的同时，我们会增加线下的稽查助理人手，协助品牌方线下摸查市场，和线上实时进行信息对接。
整个的服务标准是：实时发现、迅速处理、高效完成。
对新老客户保证合理的服务成本的同时，做到效果最大化，最具高性价比的服务！
三、有线上维权控价需求的品牌，可以先来体验：
如果品牌方正好遇到如上所述的问题，不妨让我们信羊网络的团队对品牌进行一次彻头彻尾的评估，对低价乱价的链接进行一次有效打击，成熟的案例和有效的测试应有尽有！各行业控价：护肤品控价、药品控价（药师帮、药房网乱价控价）、保健品控价、美妆控价、孕婴童控价、奶粉控价、洗护用品控价。可控平台：淘宝控价、天猫控价、闲鱼控价、拼多多控价、京东控价等。
32.信羊网络如何解决品牌被制假售假？
近年来，由第三方跨境电商平台带动的全球假货的交易增长已经成为LVMH集团等奢侈品业者非常头疼的问题。
根据经济发展与合作组织（OECD）2016年的一份报告，全球假货交易的数量约为4.5万亿美元。其中，假奢侈品占比高达六至七成，远超过假药和假娱乐产品的销量总和。这其中，数字渠道扮演了很重的角色，大约有40%的假奢侈品交易是在线上完成。
多年来，奢侈品集团和品牌公司投入巨大财力和人力打击假货流通和买卖。除了投资重金在物联网、人工智能、区块链等前沿技术上来提高辨伪和打假的能力。
以LVMH集团为例，根据the Fashion Law报道，该集团在2016年就已经投入1700万美元用于打假行动，而且每年光是为了打假而部署的全职律师大约有60人，他们与外部的调查者和律师团队共同协作。
欧美奢侈品牌在中国市场与第三方电商平台之间的合作要紧密得多。Chloe，Givenchy，Chanel，Coach等众多奢侈品牌均入驻天猫货京东等电商平台。
鱼龙混杂的线上市场，不仅会影响奢侈品牌的声誉，其他品牌也要做积极好知识产权布局。假货问题对品牌造成的影响有哪些？
欺骗消费者
消费者出于对品牌的信任却买到了假货，假货仿货不尽快进行打击整治的话，品牌形象会受到很大的影响。
不利于分销商发展
假货仿货通常都是以低价来更快速、更直接的能够获取到更多的客户。这样的低成本的假货商品在市场上流通，就是对品牌旗下其它分销商的打击，会使得这些正规销售的分销商的生意越来越难做。
分销商流失
分销商的生意受到了影响，势必会使得分销商流失的现象越来越严重，对品牌自身打击比较厉害。
扰乱品牌市场
假货仿货的出现，极大程度上影响了品牌市场，扰乱了品牌市场。长此以往，品牌最终会失去客户、失去分销商、失去市场面对这么多的负面影响，该采取怎样的管控措施呢？
早在2016年，阿里巴巴集团就出台了一项专项措施，旨在通过数据分析的方式辨别假货、假货制造商和分销商，并将这些信息转交给执法部门。除了官方处理外，品牌方更多会选择与第三方公司进行合作，帮助品牌做好知识产权保护和监测。比如徳鸿网络科技有限公司，自主研发的知识产权和大数据系统--简之，可以实时监控研判电商侵权行为；7*24小时低价监控，线上低价、乱价现象有效管控；综合管控线上经销商，整合多渠道分销体系。除了线上管控和处理，我们也把服务延伸到了线下。专业买手遍布全国，追踪商品货源、把控商品品质、发现假货线索；遍布全国的专业线下调查员搜集证据，协助公安、工商打击；公证取证、司法鉴定、诉讼索赔一体化服务。
长期来看，零售的核心竞争力，是拥有优质供给
消费行业的竞争力，短期是流量，中期是效率，长期来看，其核心竞争力是什么？品牌肯定是，但最重要的一定是「有质量、能升级」的「供应链」。
意思是，一个消费品牌，短期内销量能起来，靠的是流量；起量以后，要想办法把效率提高；提高效率的本质，则是看谁能控制或者创造最好的供应链。
什么叫控制优质产业链？以特斯拉为例。特斯拉的电池是东芝做的。它与东芝的合作方式是，单独合资建厂，生产要求特斯拉说了算。控制程度可见一斑。
另一个牢牢掌控供应链的消费品企业是苹果。中国有家公司叫瑞声科技 (HK：02018)，它给苹果做声学元器件，有几条生产线专门供应苹果。
苹果是怎么掌控这条关键供应链的呢？这几条线上所有的控制软件和电脑是苹果公司的，ERP 系统也是苹果的。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件，说某一条产线的某一个地方有点问题，然后苹果来开权限，让瑞声的生产线负责人去现场查看。此外，苹果还有二十来位工程师轮流驻厂。简单来说，原则上除了设备和工人是瑞声的，剩下的都由苹果控制。
除了控制供应链，那些能做大的公司还要能创造优质供给。
以新东方为例。中国巨大的培训行业里，新东方之所以能成为为数不多的大企业，我在那里工作 7 年，一个观察和总结是，它让许多原先不是老师的人做了老师，且大受欢迎。
它的做法是，用市场化的方式，再加一点精神感召，招到了大量清华、北大等高校的年轻毕业生，甚至北美留学生，然后通过系统化的培训，让这些原本人生轨迹不是当老师的人，成为新东方的全职老师。
这就是通过特定的方法，让原来不是供给的优质供给，变成了供给，也变成了公司的优势。公司给社会创造价值的同时，壁垒也就形成了。更进一步说，只要你有优质供给，就不用发愁没需求。
早些年，我参与投资了许多 C2C 公司，也得出类似的结论：所有做双边供需关系对接的平台，本质上核心的竞争力是供给，而不是需求。
拿这个逻辑看零售品牌和市场，也是一样。在通往新零售的路上，不管你是做渠道、平台还是做品牌，也不管你是卖产品还是卖服务，把所有时髦的东西放到一边，只要你做的是双边的零售生意，最后争的都是优质供给，最后本质上要解决的都是供应链的问题。
一方面，你要相信，中国的制造业里，许多优秀公司会寻求自我升级；另一方面，在它们提升供应链的产能、管理、技术、效率的过程中，谁在前台贴近了它们，用销量和流量思路带它们一起升级，谁长期就能做成非常厉害的企业。
所有厉害的、做大了的零售公司，包括宜家和无印良品，在核心品类上，都是垄断供应链，这些供应链几乎只为他们生产，而且跟它们一起升级、进化。
小米也很典型。它在前端有流量，在中台有效率，在后端，小米和小米生态链带着一大堆中间产业链和它一起升级。
全链条竞争时代来临，零售供应链如何升级？
既然供应链是重中之重，那么，当下中国的优质零售供应链在哪里？「线上线下同品同质同价」这件事会对中国的零售供应链带来什么影响？
我们可以将中国目前的供应链分成三类：
初级供应链
最容易受到挤压的生产供应链。换句话来说，这部分既没有很好的实现工业化，也没有很好的实现标准化，也没有实现很好的性价比，同时还受到劳动力成本上升等因素的压力。但是，正如中国有数量庞大的零售末端，初级供应链在中国至今分布甚广、生命力顽强。
中间供应链
可以理解为实现了标准化、工业化、机械化的中端供应链。它的产能有保证，管理也比较成熟。它们有机会升级，也可能在劳动力短缺、外贸订单缩减等压力因素之下产生迁移。
成熟供应链
新零售最理想的供应链能力：流转速度高，反应速度快，同时有一定的柔性基础。它们一般与超级品牌 (比如 Zara、优衣库) 合作，通过生态链设计部门极致化的打磨测试，最终打造出用料足、定价便宜、强体验的高品质产品。
中国的零售供应链在过去十来年遇到的最直接的问题和两件事情有关，一个是需求，一个是劳动力。
举个需求倒逼零售供应链的例子。时间拉回到 10 年前。始于 2007 年的世界金融危机于 2008 年在中国的影响开始日趋明显。一个受到冲击比较大的行业是外贸，这迫使中国过去几十年积累的产业链开始寻找新的出路，所以愿意支持当时前景不明朗甚至不太被看好的电商卖家。那一年，中国的电商行业飞速发展。
在当前的环境和消费周期里，中国作为生产全球接近 70% 日用消费品的国家，所谓出口导向型、生产加工型企业再次面临挑战和挤压：外贸增长相对低迷，中国的劳动力成本上升较快。
这样一来，工厂的生存空间就被压缩得比较厉害，有的甚至只能自动消亡。和 10 年前一样，它们需要想尽办法找到出口，即能采购它们产品的这些经销通路和经销方法。
那些最便宜的微商和社交电商，是初级供应链的两大出口。
它们所触达的人群，一个非常重要的组成部分是用智能手机完成人生第一笔电商购物的用户。换句话说，他们之前很有可能不是 PC 的用户，也没在淘宝、天猫、京东等电商平台上买过东西。
这群人可以类比的，是 2010 年前后电商刚开始触达到的人群。原则上你只需要用足够高的性价比，或者说足够低的价格，他们就会跟线下品质不够好的、还没有实现性价比产品的零售进行比较，然后顺利地转化为微商和社交电商的用户。这也是为什么靠便宜打开局面的社交电商和微商，能在短时间内获得爆发式的用户增长。
不过伴随着新零售的快速扩张、渗透和下沉，当质优价廉不再是个问题，或者说海量价格可承受的品牌产品被推到用户面前，这些最便宜的微商和社交电商可能面临的一个挑战，说白了，就是它们的供应链是否能够升级。
Q1： 等新零售全面覆盖后，这些起初被极低价格的微商和社交电商吸引的手机电商用户，会变成谁的用户？或者换句话说，当质优价廉不是个问题的时候，用户会买什么？
新零售是中间供应链主要的出口之一。像名创优品，以及前面提到的小米的米家有品，在起量之后，所占有的供应链就是中间这层有一定的标准化的质量标准和生产能力的供应链。中间供应链也因为与新零售的结合，开始有升级的可能，进一步拥有快速调整、快速设计、快速反馈等柔性能力。
这也是新零售在当下中国的特殊意义：一方面，那些拥有优质产能却面临新兴渠道所带来压力的供应链需要找到更多出口。另一方面，品牌对优质供应链的需求也会越来越大。两者互相成就。
此外，中间供应链还有一个非常典型的出口是外贸电商。
上一次金融危机发生的时候，尽管外贸受到影响，还是跑出了一小波外贸电商企业，其中包括兰亭集势，等等。在当下这个周期里，中国也会诞生比较多的出口电商公司。以峰瑞投的 Club Factory 和 Patpat 为例，它们都是基于中国有优质产能的供应链，做了直销通路，直销的对象是国外的中产阶级。
这些已经被训练了几十年的较好的中间供应链，在面临人变贵、人难招，甚至被迁移到其它人力成本更便宜国家比如东南亚的压力时，有极强的动力来配合新业态和新机会做一次升级，把自己变成优质的外贸生产商。
消费行业的竞争力，短期是流量，中期是效率，长期来看，其核心竞争力是什么？品牌肯定是，但最重要的一定是「有质量、能升级」的「供应链」。
意思是，一个消费品牌，短期内销量能起来，靠的是流量；起量以后，要想办法把效率提高；提高效率的本质，则是看谁能控制或者创造最好的供应链。
什么叫控制优质产业链？以特斯拉为例。特斯拉的电池是东芝做的。它与东芝的合作方式是，单独合资建厂，生产要求特斯拉说了算。控制程度可见一斑。
另一个牢牢掌控供应链的消费品企业是苹果。中国有家公司叫瑞声科技 (HK：02018)，它给苹果做声学元器件，有几条生产线专门供应苹果。
苹果是怎么掌控这条关键供应链的呢？这几条线上所有的控制软件和电脑是苹果公司的，ERP 系统也是苹果的。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件，说某一条产线的某一个地方有点问题，然后苹果来开权限，让瑞声的生产线负责人去现场查看。此外，苹果还有二十来位工程师轮流驻厂。简单来说，原则上除了设备和工人是瑞声的，剩下的都由苹果控制。
除了控制供应链，那些能做大的公司还要能创造优质供给。
以新东方为例。中国巨大的培训行业里，新东方之所以能成为为数不多的大企业，我在那里工作 7 年，一个观察和总结是，它让许多原先不是老师的人做了老师，且大受欢迎。
它的做法是，用市场化的方式，再加一点精神感召，招到了大量清华、北大等高校的年轻毕业生，甚至北美留学生，然后通过系统化的培训，让这些原本人生轨迹不是当老师的人，成为新东方的全职老师。
这就是通过特定的方法，让原来不是供给的优质供给，变成了供给，也变成了公司的优势。公司给社会创造价值的同时，壁垒也就形成了。更进一步说，只要你有优质供给，就不用发愁没需求。
早些年，我参与投资了许多 C2C 公司，也得出类似的结论：所有做双边供需关系对接的平台，本质上核心的竞争力是供给，而不是需求。
拿这个逻辑看零售品牌和市场，也是一样。在通往新零售的路上，不管你是做渠道、平台还是做品牌，也不管你是卖产品还是卖服务，把所有时髦的东西放到一边，只要你做的是双边的零售生意，最后争的都是优质供给，最后本质上要解决的都是供应链的问题。
一方面，你要相信，中国的制造业里，许多优秀公司会寻求自我升级；另一方面，在它们提升供应链的产能、管理、技术、效率的过程中，谁在前台贴近了它们，用销量和流量思路带它们一起升级，谁长期就能做成非常厉害的企业。
所有厉害的、做大了的零售公司，包括宜家和无印良品，在核心品类上，都是垄断供应链，这些供应链几乎只为他们生产，而且跟它们一起升级、进化。
小米也很典型。它在前端有流量，在中台有效率，在后端，小米和小米生态链带着一大堆中间产业链和它一起升级。
全链条竞争时代来临，零售供应链如何升级？
既然供应链是重中之重，那么，当下中国的优质零售供应链在哪里？「线上线下同品同质同价」这件事会对中国的零售供应链带来什么影响？
我们可以将中国目前的供应链分成三类：
初级供应链
最容易受到挤压的生产供应链。换句话来说，这部分既没有很好的实现工业化，也没有很好的实现标准化，也没有实现很好的性价比，同时还受到劳动力成本上升等因素的压力。但是，正如中国有数量庞大的零售末端，初级供应链在中国至今分布甚广、生命力顽强。
中间供应链
可以理解为实现了标准化、工业化、机械化的中端供应链。它的产能有保证，管理也比较成熟。它们有机会升级，也可能在劳动力短缺、外贸订单缩减等压力因素之下产生迁移。
成熟供应链
新零售最理想的供应链能力：流转速度高，反应速度快，同时有一定的柔性基础。它们一般与超级品牌 (比如 Zara、优衣库) 合作，通过生态链设计部门极致化的打磨测试，最终打造出用料足、定价便宜、强体验的高品质产品。
中国的零售供应链在过去十来年遇到的最直接的问题和两件事情有关，一个是需求，一个是劳动力。
举个需求倒逼零售供应链的例子。时间拉回到 10 年前。始于 2007 年的世界金融危机于 2008 年在中国的影响开始日趋明显。一个受到冲击比较大的行业是外贸，这迫使中国过去几十年积累的产业链开始寻找新的出路，所以愿意支持当时前景不明朗甚至不太被看好的电商卖家。那一年，中国的电商行业飞速发展。
在当前的环境和消费周期里，中国作为生产全球接近 70% 日用消费品的国家，所谓出口导向型、生产加工型企业再次面临挑战和挤压：外贸增长相对低迷，中国的劳动力成本上升较快。
这样一来，工厂的生存空间就被压缩得比较厉害，有的甚至只能自动消亡。和 10 年前一样，它们需要想尽办法找到出口，即能采购它们产品的这些经销通路和经销方法。
那些最便宜的微商和社交电商，是初级供应链的两大出口。
它们所触达的人群，一个非常重要的组成部分是用智能手机完成人生第一笔电商购物的用户。换句话说，他们之前很有可能不是 PC 的用户，也没在淘宝、天猫、京东等电商平台上买过东西。
这群人可以类比的，是 2010 年前后电商刚开始触达到的人群。原则上你只需要用足够高的性价比，或者说足够低的价格，他们就会跟线下品质不够好的、还没有实现性价比产品的零售进行比较，然后顺利地转化为微商和社交电商的用户。这也是为什么靠便宜打开局面的社交电商和微商，能在短时间内获得爆发式的用户增长。
不过伴随着新零售的快速扩张、渗透和下沉，当质优价廉不再是个问题，或者说海量价格可承受的品牌产品被推到用户面前，这些最便宜的微商和社交电商可能面临的一个挑战，说白了，就是它们的供应链是否能够升级。
Q1： 等新零售全面覆盖后，这些起初被极低价格的微商和社交电商吸引的手机电商用户，会变成谁的用户？或者换句话说，当质优价廉不是个问题的时候，用户会买什么？
新零售是中间供应链主要的出口之一。像名创优品，以及前面提到的小米的米家有品，在起量之后，所占有的供应链就是中间这层有一定的标准化的质量标准和生产能力的供应链。中间供应链也因为与新零售的结合，开始有升级的可能，进一步拥有快速调整、快速设计、快速反馈等柔性能力。
这也是新零售在当下中国的特殊意义：一方面，那些拥有优质产能却面临新兴渠道所带来压力的供应链需要找到更多出口。另一方面，品牌对优质供应链的需求也会越来越大。两者互相成就。
此外，中间供应链还有一个非常典型的出口是外贸电商。
上一次金融危机发生的时候，尽管外贸受到影响，还是跑出了一小波外贸电商企业，其中包括兰亭集势，等等。在当下这个周期里，中国也会诞生比较多的出口电商公司。以峰瑞投的 Club Factory 和 Patpat 为例，它们都是基于中国有优质产能的供应链，做了直销通路，直销的对象是国外的中产阶级。
这些已经被训练了几十年的较好的中间供应链，在面临人变贵、人难招，甚至被迁移到其它人力成本更便宜国家比如东南亚的压力时，有极强的动力来配合新业态和新机会做一次升级，把自己变成优质的外贸生产商。
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