《道德经》第七十九章：和大怨，必有馀怨，安可以为善？是以圣人执左契，而不责于人。有德司契，无德司彻。天道无亲，常与善人。
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【和大怨，必有馀怨，安可以为善？】
“和大怨”，就是去化解所结下的大怨，化干戈为玉帛，使矛盾趋于和解，岂非善事。
为什么又说“必有馀怨”呢？这是因为，人们虽有这种善心去帮助人调解怨仇，但都是一种有为的周旋撮和，往往只能就事论事，不能深知其内因、本因上的根源，不能从根本上去解析。也不能以大德深化其心，故只能使双方的仇怨气势暂时平息，其怨心未必尽除，余怨仍扎根在心。待到气候、土壤等环境条件成熟时，因缘重新际遇，故技仍会重演，矛盾还会发作。由于因果规律的制约，这种恶性循环，世世代代，怨怨相报，无有终了。既然恶缘未了，余怨未消，这种善德也不彻底。由此可见，以有为解决怨仇之难。
人若失去天良本心，很难和怨为善。“解铃还须系铃人。”只有从本因上，通过自心的真诚忏悔，痛改历史上曾经犯下的过错，在太极弦的另一侧寻找结怨的根源，偿还账债，解开怨结，方可彻底了结大怨。常言道：“浇树要浇根，帮人要帮心。”仅靠显态有为的言语去说和，不能从心的根源上去深挖，就很难从根本上化解大怨。故曰“和大怨，必有余怨，安可以为善？”
【是以圣人执左契，而不责于人。有德司契，无德司彻】
所谓“契”，犹如今之“契约”、“合同”。古时的契约分为左右两栏，主人持左契作为存根，客方执右契以为凭据，主客各执其一，合之为信。自古以左为主，为先天；以右为次，为后天。左契为本，故存于为主者一方；右契为末，故执于客方之手。结账之时，以此为凭，两契相合，以验其信。
“执左契”之意，是说我处于先天无为之位，寂静不动，不责求于人，待人来责求于我。当持右契者来合契时，以契为信，见契付物。不计较来人相貌的美丑，不分辨持契者的善恶，也不论其人的高贵与贫贱，唯以契约为凭而已。
太上以执左契为喻，在于启示人们要复归先天，以无驭有，以先天主宰后天。左契为主宰，犹如真心，常处静定之中；右契犹如后天，处世应俗，随遇而动，应过即静，又复归于左。左右相辅相承，主次有序，相合相应，处世应物，浑然为一。
人的心身虽终日处在繁纷的红尘事务中，但不为物转，以静处俗，无心待物，以物付物。执契之喻，其事虽小，其理却大。来者处有为，我则处无为。一方处动，一方处静。有为者是外来以物动求，我以无为静而应之，虽有执契之举，但也只是遵循办事程序应之而已，一切都是自然。客者持右契付物，以合我之左契，此即是“我不求合而人自合”。执左契者，应于外而合于内，是一种人合于我的先天自然状态。
圣人不动心、不动念，其德心无为而民自化，这与执左契其意相同。故曰“圣人执左契而不责于人”。由圣人推其义而知，人最贵于有德，厚德在身，犹如人之执左契，我不求于人，而人却来合我。这就是“司契”的真义。故言“有德司契”。“司”者，主也。
德的本质为“中和”、“柔弱”，有德之人能主合于无德者。有德之人，能包容一切，平易近人，和蔼可亲，心身透发着祥和的气息，故人皆喜欢主动接近，愿受其德场之益。圣人在处世待物中，皆是随缘而遇，随遇而安，行不得已之事，不动主观识心，一切感而遂通，这就是执左契之义。
“无德司辙”，凡是以有心有为去行德，受人回报，其德不广，其善不真。若是以私心去行德，那就是无德。世人不修道德，不知德之真意，不能以德感恪于人，只能以有心有为去行事，以得到外物的满足为目的。凡是有为，必带有后天痕迹，故曰“司辙”。
“彻”与“辙”同。“辙”，即车行过后所留下的车轮痕迹。造车者打车时，其车轮的间距必须合于道路之辙，这是以我之有为，求合于彼之所需。无德者，不能以无为待人应物，只能用有为去应世，犹如车轮求合于路辙一样。以此物求合于彼物，皆是有为之为。故曰“无德司辙”。前辈云：“执德者无德”。此乃至理真言也。
【天道无亲，常与善人】
“天道无亲”，天道至公至平，无亲无疏，对万物众生皆一视同仁，没有偏私。天道规律的特性就是“常与善人”，“唯以德辅”。“与”者，即赞许、援助、给与、佑助等意。
“常与善人”，是说天道常在人们不知不覚中，默默地帮助、护佑有善德之人。天道富有同类相亲的自然属性，故有奖善罚恶、助弱抑强、损有余而补不足的诸多特点。天道与一切德善类的人与事，具有极强的亲合力，唯有善德之人，才能得到天道的助佑。故古有“物以类聚，人以群分”、“得道多助，失道寡助”之说。
天之道以无为运化万物，毫无后天有为的辙迹。天道至善至公，善者得佑，恶者惩罚。天道自然，既不无故加福于人，也不会无故加罪于人。人既不能在无德的情况下去求福于天，有德之人也无须担心天会无辜降罪。无德之人与天道不亲，故不能得天道之助。有德之人，虽不求于天，却可以常常获助，庇（ｂì）尔不足，降尔遐福，护之佑之，历历可验。
文中曰“天道无亲”，看起来人好象与天相隔遥远，很难亲善，但实际上天道就在身边，就在日常生活中，而且“常与”善人相亲相合。实际上天与人极易相合，其合是在自然无为中，我有善德，天道必悄然来亲合；我有罪过，也必遭天道责罚。毫无亲情可讲，毫无面子可留。世人常对天道采取实用主义，平日里不修善德，昧着良心做人行事。当灾祸临头时，想发大财时，才临时抱佛脚，才想起来烧香求菩萨保佑。此时求之亦枉然也。
世人以有心有为去“和大怨”，以有为之力强解其怨，虽也费心费力，但终难达到心合的目的。圣人能识透这其中的原故，所以执左。“左”者，先天无为也。惟求之于己，以先天德性去合人，何须在后天中乱动心、大费劳作呢?
以我之识心去求合人与物，就好比“司彻”之无德，损精耗神，劳而无益。执“左契”者，不求人而人自来合，这好比天道常与有德之人相亲相合一样，自然而然，不求自得。此二者验之于自然规律，即可知天道尽是无为，而毫无有为之弊端。
学道之人，千日修炼，在于一日大彻大悟。到此境界，则世间万事万物都透透彻彻，简洁明了。宇宙万物皆是道所生所化，道包容一切，得道即可掌握万物之实质，阴阳之分合，万物之变迁，皆在眼底。天之道即人之道，万事万物皆是道之体现。得道则阴阳在乎手，变化由乎心，何须去有心有为呢?众生所以不能得道，为有妄心；既有妄心，即执着于物，即生贪求，即是烦恼，忧苦身心，即失真道。真常之道，悟者自得，得悟道者，身心即处于无为先天之中，万事皆合于自然。德化其中，不德而德，无需执德，这才是真德上德，才能与天合其德。
【本章说解】
本章的主要精神，全在于末尾二句“天道无亲，常与善人”。
道在无为，道法自然。由此可见圣人眼明手快之妙用。用人心有为去求合于人者，人之道也；我不以有为去求合于人，而人与物自来合者，天道之自然也。以我之有心去合于人，虽大费心思，大费气力，以有为强合人事物，终难得其合。故太上以“和大怨”来比喻，以明示“有为”处处难之理。
物自来合我者，我自顺其自然，无心无欲，若无其物，自修在己，不求合而无不合，这就是天道自然与德善无为的微妙。知此理者，则可知圣人“执左契”之义，以圣人为楷模，安于无为，常处于自然之妙。
本章是承上章“受垢”、“受不祥”，而重申要做到“无我”、“不争”之难。“柔弱”在平时无事时容易做到，但要临事时真能做到却不易。每当受到些微小怨还容易把握，但当遇到横逆大怨时，能做到心平如水，无惊无忧，一心不动，应对自如，不生怨心，则确实比较难了。学道者若遇大怨，虽能勉强自和之，而心中却藏怒宿怨，即使暂不发作，而纤芥之怨未除，终有暴发之时，岂可言“上善若水”之道。
所谓德善，即“善者吾善之，不善者吾亦善之”，这便是圣人“执左契“的真意。契约有二，我执其左，只待执右契者来应，两契相合，验证无误时，以物付物，并不责求于人。圣人对于万物，顺逆皆无心，既来即受，受而无心；既去不留，不求不怨。来者不见其有怨，给者不自以为有德，德怨两忘，物我浑化，这才是真正体现了“物我不争”之德。若修德未达至备至纯，心中仍有物的痕迹，物我之情不化，吃了亏便生怨心，这无疑是再结新怨，再造新业。
善人虽常受亏于人，而天不会亏他。《图书·蔡仲之命》曰：“皇天无亲，唯德是辅。”俗话常言：“苍天不负有心人。”自然之道从来都是扶弱抑强，全力佑助有善德之人。弱之胜强，柔之胜刚，其理易知易明，但非有定慧不能知，非有定力不能守，故曰“无以易之。”
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【和大怨，必有馀怨，安可以为善？】
“和大怨”，就是去化解所结下的大怨，化干戈为玉帛，使矛盾趋于和解，岂非善事。
为什么又说“必有馀怨”呢？这是因为，人们虽有这种善心去帮助人调解怨仇，但都是一种有为的周旋撮和，往往只能就事论事，不能深知其内因、本因上的根源，不能从根本上去解析。也不能以大德深化其心，故只能使双方的仇怨气势暂时平息，其怨心未必尽除，余怨仍扎根在心。待到气候、土壤等环境条件成熟时，因缘重新际遇，故技仍会重演，矛盾还会发作。由于因果规律的制约，这种恶性循环，世世代代，怨怨相报，无有终了。既然恶缘未了，余怨未消，这种善德也不彻底。由此可见，以有为解决怨仇之难。
人若失去天良本心，很难和怨为善。“解铃还须系铃人。”只有从本因上，通过自心的真诚忏悔，痛改历史上曾经犯下的过错，在太极弦的另一侧寻找结怨的根源，偿还账债，解开怨结，方可彻底了结大怨。常言道：“浇树要浇根，帮人要帮心。”仅靠显态有为的言语去说和，不能从心的根源上去深挖，就很难从根本上化解大怨。故曰“和大怨，必有余怨，安可以为善？”
【是以圣人执左契，而不责于人。有德司契，无德司彻】
所谓“契”，犹如今之“契约”、“合同”。古时的契约分为左右两栏，主人持左契作为存根，客方执右契以为凭据，主客各执其一，合之为信。自古以左为主，为先天；以右为次，为后天。左契为本，故存于为主者一方；右契为末，故执于客方之手。结账之时，以此为凭，两契相合，以验其信。
“执左契”之意，是说我处于先天无为之位，寂静不动，不责求于人，待人来责求于我。当持右契者来合契时，以契为信，见契付物。不计较来人相貌的美丑，不分辨持契者的善恶，也不论其人的高贵与贫贱，唯以契约为凭而已。
太上以执左契为喻，在于启示人们要复归先天，以无驭有，以先天主宰后天。左契为主宰，犹如真心，常处静定之中；右契犹如后天，处世应俗，随遇而动，应过即静，又复归于左。左右相辅相承，主次有序，相合相应，处世应物，浑然为一。
人的心身虽终日处在繁纷的红尘事务中，但不为物转，以静处俗，无心待物，以物付物。执契之喻，其事虽小，其理却大。来者处有为，我则处无为。一方处动，一方处静。有为者是外来以物动求，我以无为静而应之，虽有执契之举，但也只是遵循办事程序应之而已，一切都是自然。客者持右契付物，以合我之左契，此即是“我不求合而人自合”。执左契者，应于外而合于内，是一种人合于我的先天自然状态。
圣人不动心、不动念，其德心无为而民自化，这与执左契其意相同。故曰“圣人执左契而不责于人”。由圣人推其义而知，人最贵于有德，厚德在身，犹如人之执左契，我不求于人，而人却来合我。这就是“司契”的真义。故言“有德司契”。“司”者，主也。
德的本质为“中和”、“柔弱”，有德之人能主合于无德者。有德之人，能包容一切，平易近人，和蔼可亲，心身透发着祥和的气息，故人皆喜欢主动接近，愿受其德场之益。圣人在处世待物中，皆是随缘而遇，随遇而安，行不得已之事，不动主观识心，一切感而遂通，这就是执左契之义。
“无德司辙”，凡是以有心有为去行德，受人回报，其德不广，其善不真。若是以私心去行德，那就是无德。世人不修道德，不知德之真意，不能以德感恪于人，只能以有心有为去行事，以得到外物的满足为目的。凡是有为，必带有后天痕迹，故曰“司辙”。
“彻”与“辙”同。“辙”，即车行过后所留下的车轮痕迹。造车者打车时，其车轮的间距必须合于道路之辙，这是以我之有为，求合于彼之所需。无德者，不能以无为待人应物，只能用有为去应世，犹如车轮求合于路辙一样。以此物求合于彼物，皆是有为之为。故曰“无德司辙”。前辈云：“执德者无德”。此乃至理真言也。
【天道无亲，常与善人】
“天道无亲”，天道至公至平，无亲无疏，对万物众生皆一视同仁，没有偏私。天道规律的特性就是“常与善人”，“唯以德辅”。“与”者，即赞许、援助、给与、佑助等意。
“常与善人”，是说天道常在人们不知不覚中，默默地帮助、护佑有善德之人。天道富有同类相亲的自然属性，故有奖善罚恶、助弱抑强、损有余而补不足的诸多特点。天道与一切德善类的人与事，具有极强的亲合力，唯有善德之人，才能得到天道的助佑。故古有“物以类聚，人以群分”、“得道多助，失道寡助”之说。
天之道以无为运化万物，毫无后天有为的辙迹。天道至善至公，善者得佑，恶者惩罚。天道自然，既不无故加福于人，也不会无故加罪于人。人既不能在无德的情况下去求福于天，有德之人也无须担心天会无辜降罪。无德之人与天道不亲，故不能得天道之助。有德之人，虽不求于天，却可以常常获助，庇（ｂì）尔不足，降尔遐福，护之佑之，历历可验。
文中曰“天道无亲”，看起来人好象与天相隔遥远，很难亲善，但实际上天道就在身边，就在日常生活中，而且“常与”善人相亲相合。实际上天与人极易相合，其合是在自然无为中，我有善德，天道必悄然来亲合；我有罪过，也必遭天道责罚。毫无亲情可讲，毫无面子可留。世人常对天道采取实用主义，平日里不修善德，昧着良心做人行事。当灾祸临头时，想发大财时，才临时抱佛脚，才想起来烧香求菩萨保佑。此时求之亦枉然也。
世人以有心有为去“和大怨”，以有为之力强解其怨，虽也费心费力，但终难达到心合的目的。圣人能识透这其中的原故，所以执左。“左”者，先天无为也。惟求之于己，以先天德性去合人，何须在后天中乱动心、大费劳作呢?
以我之识心去求合人与物，就好比“司彻”之无德，损精耗神，劳而无益。执“左契”者，不求人而人自来合，这好比天道常与有德之人相亲相合一样，自然而然，不求自得。此二者验之于自然规律，即可知天道尽是无为，而毫无有为之弊端。
学道之人，千日修炼，在于一日大彻大悟。到此境界，则世间万事万物都透透彻彻，简洁明了。宇宙万物皆是道所生所化，道包容一切，得道即可掌握万物之实质，阴阳之分合，万物之变迁，皆在眼底。天之道即人之道，万事万物皆是道之体现。得道则阴阳在乎手，变化由乎心，何须去有心有为呢?众生所以不能得道，为有妄心；既有妄心，即执着于物，即生贪求，即是烦恼，忧苦身心，即失真道。真常之道，悟者自得，得悟道者，身心即处于无为先天之中，万事皆合于自然。德化其中，不德而德，无需执德，这才是真德上德，才能与天合其德。
【本章说解】
本章的主要精神，全在于末尾二句“天道无亲，常与善人”。
道在无为，道法自然。由此可见圣人眼明手快之妙用。用人心有为去求合于人者，人之道也；我不以有为去求合于人，而人与物自来合者，天道之自然也。以我之有心去合于人，虽大费心思，大费气力，以有为强合人事物，终难得其合。故太上以“和大怨”来比喻，以明示“有为”处处难之理。
物自来合我者，我自顺其自然，无心无欲，若无其物，自修在己，不求合而无不合，这就是天道自然与德善无为的微妙。知此理者，则可知圣人“执左契”之义，以圣人为楷模，安于无为，常处于自然之妙。
本章是承上章“受垢”、“受不祥”，而重申要做到“无我”、“不争”之难。“柔弱”在平时无事时容易做到，但要临事时真能做到却不易。每当受到些微小怨还容易把握，但当遇到横逆大怨时，能做到心平如水，无惊无忧，一心不动，应对自如，不生怨心，则确实比较难了。学道者若遇大怨，虽能勉强自和之，而心中却藏怒宿怨，即使暂不发作，而纤芥之怨未除，终有暴发之时，岂可言“上善若水”之道。
所谓德善，即“善者吾善之，不善者吾亦善之”，这便是圣人“执左契“的真意。契约有二，我执其左，只待执右契者来应，两契相合，验证无误时，以物付物，并不责求于人。圣人对于万物，顺逆皆无心，既来即受，受而无心；既去不留，不求不怨。来者不见其有怨，给者不自以为有德，德怨两忘，物我浑化，这才是真正体现了“物我不争”之德。若修德未达至备至纯，心中仍有物的痕迹，物我之情不化，吃了亏便生怨心，这无疑是再结新怨，再造新业。
善人虽常受亏于人，而天不会亏他。《图书·蔡仲之命》曰：“皇天无亲，唯德是辅。”俗话常言：“苍天不负有心人。”自然之道从来都是扶弱抑强，全力佑助有善德之人。弱之胜强，柔之胜刚，其理易知易明，但非有定慧不能知，非有定力不能守，故曰“无以易之。”
人是很奇怪的，得不到的偏想要，得到后了又不珍惜，失去后又再后悔。其实无论你遇见谁，他都是你生命里该出现的人，都有原因，都有使命，绝非偶然，他一定会教会你一些什么。喜欢你的人给了你温暖和勇气。你喜欢的人让你学会了爱和自持。你不喜欢的人教会了你宽容和尊重。不喜欢你的人让你知道了自省和成长。没有人是无缘无故出现在你生命里，当他们教会你一些东西，到了站下车时，请挥手告别，说一声珍重。有些人、有些事，不要等到失去后才后悔莫及。#早安##心情# https://t.cn/R2WipkK
01
你考核什么，可能你会得到什么
我经常说一个公司你要什么，你考核什么。你考核什么，可能你会得到什么。这两句话听上去很简单，但很多时候你要什么其实没有考核什么。而考核什么得到的什么，可能不一定是你所要的。
考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权，而是通过一次考核，让团队有更多的改进和进步。所以，没有考核是不对的，一年只有考核，也肯定不对。至少一年得有两次。那一家公司的考核频率到底是多少？我的建议是，一年一次的频率肯定不对，具体的一年几次，大家可以根据自己对业务发展状况来决定。
那考核的内容是什么？考核如果只考核业绩，就要问你这个公司，你这个创始人，你这个CEO，是不是公司业绩好了你都满意了？我相信答案一定是no。一个公司不能只看业绩。所以我建议在考核中一定要分业绩部分和非业绩部分。
02
业绩指标不宜过多
先谈业绩部分，我们看到很多公司的业绩部分太复杂，业绩部分过早地引入了所谓西方的平衡积分卡。10个指标、8个指标很多。阿里做得好的业绩部分，原则上也不能超过3个指标。10个指标，你每个指标的权重能放多少呢？平均放10%，好象是面面俱到，其实任何一件事都不会成为公司的重点。如果公司形成了三件大事，所有的考核都变得简单了。所以业绩指标，第一个注意的是业绩指标不宜过多。
第二个业绩指标要分清楚是分拆还是分解。什么是分拆？什么是分解？假设有一个亿的销售指标，你下面有5个副总，或者5个大区，每个区2000万一个，感觉完不成，加码，每人给加10%，2000万变成2200万。到了大区，一看，我拿了2200万，我再往下分吧，我有10个经理，每人分220万，感觉不行，再加码，再加10%.......以前马云有一句话，话糙理不糙，大致意思就是说，如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一条狗做算术也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干嘛？所以指标不要分拆，要去分解。
分解是什么呢？假设做到一个亿，那它前面的动作是什么？前面里程碑似的指标是什么？比如说客户数，客单价，或者某一关键转换率。再往下一层你要问，实现关键转换率，实现客户数下一个指标是什么？指标不要简单地分拆，做算术题太简单了。如果只是这样的领导那太好当了，小学生也可以当。
在设置的指标或者叫业绩考核时候，指标不宜过多，其次要分清楚分拆还是分解？尽可能避免简单的分拆，要学会做分解。第三在业绩指标中，要明确什么是加分项，什么是减分项，什么是把蛋糕做大。比如要发奖金，肯定要有收入，要有利润，因为这是奖金的来源。但有些指标，更多是作为减分项来设计，比如风险控制指标。
03
公司的核心在非业绩指标
如果业绩指标还相对容易的话，那么公司的核心在非业绩指标。很多人谈到了招人、团队，但是非业绩指标也不仅仅是团队和人。阿里就有三个简单有效的非业绩指标，叫团队、策略、文化价值观。为什么团队、策略，文化价值观是最重要的非业绩指标呢？
先看团队，一个公司的成长不仅是人数上的成长，一定还有团队质量上的成长。如果两个区域经理都完成一千万的业绩，一个区域经理三个主管，全年没有为公司贡献，没有任何干部输出，另一个区域经理也有三个主管，今年给公司贡献了两个主管，去做别的区域经理了。请问哪个人完成一千万呢？当然是把自己的主管贡献出两个人的。非业指标不能光定型表扬一下，“哎，很好啊”！发奖金的时候还是根据一个区域一千万来发，那不公平。输出干部的应该有系数，他更难了，所以他应该有加法。
另一个团队也是一个经理，三个主管，不仅没有输出，三个主管到年底都离职了，但业绩还是完成了。因为那个区域经理自己跳下去干，把业绩完成了。那是不是应该做减法？本来公司交给他三个主管，但到年底都离职了。虽然业绩完成了，但他靠个人能力完成的，这个不可复制，明年还能不能再靠自己完成一千万呢？团队考核要定性，单纯的好、中、差，没有任何感觉，会让人觉得业绩是真的，团队考核还是假的。所以一定要让团队感受到奖励优秀的团队是真的落实在奖励上，同时又不能脱离业绩。这个团队做了一千万，贡献了两个主管出去，业绩一千万掉了5百万，也是不合格。只能说在同样完成业绩的情况下，哪一个团队发展有进步，为公司的人才输出做了贡献，才能落到定量上来奖励。反之要落定量上做扣减。
策略是什么呢？策略就是打法，我们用什么方法做到了。比如说，公司年初定战略定计划的时候，希望通过卖什么产品实现业绩？通过面对哪一群客户实现业绩？有些企业战略要面对中小型客户，假设还是两个团队完成一千万。一个是有三个大客户，每个3百多万完成。一个是靠30个中小客户完成。
那肯定是有30个中小客户的团队更符合公司策略，符合策略的是不是更可持续增长？因为策略定对了，不仅能够完成当年的业绩，还能为未来的增长留下潜力。公司不能到这时候两眼一闭说，“我你完成一千万，我才不管你用什么策略完成”。又回到只对业绩做提成，只根业绩做奖励，如果这样，你的打法一定没有人实施，一定会走偏的。公司的策略、公司的打法一定没有落到每个具体的团队上，这个把它叫做策略分。
公司肯定有希望我们提倡的文化和价值观。文化价值观是公司对内做事的底线和对外做事的底线。文化价值观再好，假如只是年底写在墙上的，那也没什么意义。
04
文化价值观的核心是要搬到考核当中来
文化价值观的核心是要搬到考核当中来。我相信没有一家公司不提倡团队合作，很多的文化价值观都说团队合作，可能有的时候不一定用这四个字，但体现的精神肯定是有的。还是两个团队都要完成一千万，一个团队做了很多份外的事，帮助了别的团队，有实际案例。另一个团队非常的毒，不管公司任何事情，也不做别的团队要求做的份外的事。且两个团队都完成了一千万，那要不要在考核文化价值观的时候，让他们感觉到不一样？如果你没有考核中体现虑团队合作的优劣，那团队合作也白提倡了。
我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。两个团队同样完成一千万业绩，一个有点客户投诉，或者一个的续约率低，客户投诉表“我并不满意。”但他靠新客户，也完成了一千万，另一个团队老客户维持得很好，很满意也完成了一千万。哪哪个对公司价值大？我一直认为是谁去清洗用户，用户总会被你清洗光的，因为全市场就这么多客户，而且不满意的用户一定给你更多负面地口碑相传。如果你的文化价值观有客户至上，客户第一，那在考核中，有没有再去关注一些客户健康指标呢？还是只盯在业绩上。当然这个业绩不一定是营收，有的就是一些互联网用户留存的指标，他总量是完成了，但是他用什么方法完成的？策略对不对？客户留存的时间、时长满意度够不够？不够，那么我们在考核中如何体现出来？这些是我跟大家分享的考核的内容。
你考核什么，可能你会得到什么
我经常说一个公司你要什么，你考核什么。你考核什么，可能你会得到什么。这两句话听上去很简单，但很多时候你要什么其实没有考核什么。而考核什么得到的什么，可能不一定是你所要的。
考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权，而是通过一次考核，让团队有更多的改进和进步。所以，没有考核是不对的，一年只有考核，也肯定不对。至少一年得有两次。那一家公司的考核频率到底是多少？我的建议是，一年一次的频率肯定不对，具体的一年几次，大家可以根据自己对业务发展状况来决定。
那考核的内容是什么？考核如果只考核业绩，就要问你这个公司，你这个创始人，你这个CEO，是不是公司业绩好了你都满意了？我相信答案一定是no。一个公司不能只看业绩。所以我建议在考核中一定要分业绩部分和非业绩部分。
02
业绩指标不宜过多
先谈业绩部分，我们看到很多公司的业绩部分太复杂，业绩部分过早地引入了所谓西方的平衡积分卡。10个指标、8个指标很多。阿里做得好的业绩部分，原则上也不能超过3个指标。10个指标，你每个指标的权重能放多少呢？平均放10%，好象是面面俱到，其实任何一件事都不会成为公司的重点。如果公司形成了三件大事，所有的考核都变得简单了。所以业绩指标，第一个注意的是业绩指标不宜过多。
第二个业绩指标要分清楚是分拆还是分解。什么是分拆？什么是分解？假设有一个亿的销售指标，你下面有5个副总，或者5个大区，每个区2000万一个，感觉完不成，加码，每人给加10%，2000万变成2200万。到了大区，一看，我拿了2200万，我再往下分吧，我有10个经理，每人分220万，感觉不行，再加码，再加10%.......以前马云有一句话，话糙理不糙，大致意思就是说，如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一条狗做算术也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干嘛？所以指标不要分拆，要去分解。
分解是什么呢？假设做到一个亿，那它前面的动作是什么？前面里程碑似的指标是什么？比如说客户数，客单价，或者某一关键转换率。再往下一层你要问，实现关键转换率，实现客户数下一个指标是什么？指标不要简单地分拆，做算术题太简单了。如果只是这样的领导那太好当了，小学生也可以当。
在设置的指标或者叫业绩考核时候，指标不宜过多，其次要分清楚分拆还是分解？尽可能避免简单的分拆，要学会做分解。第三在业绩指标中，要明确什么是加分项，什么是减分项，什么是把蛋糕做大。比如要发奖金，肯定要有收入，要有利润，因为这是奖金的来源。但有些指标，更多是作为减分项来设计，比如风险控制指标。
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公司的核心在非业绩指标
如果业绩指标还相对容易的话，那么公司的核心在非业绩指标。很多人谈到了招人、团队，但是非业绩指标也不仅仅是团队和人。阿里就有三个简单有效的非业绩指标，叫团队、策略、文化价值观。为什么团队、策略，文化价值观是最重要的非业绩指标呢？
先看团队，一个公司的成长不仅是人数上的成长，一定还有团队质量上的成长。如果两个区域经理都完成一千万的业绩，一个区域经理三个主管，全年没有为公司贡献，没有任何干部输出，另一个区域经理也有三个主管，今年给公司贡献了两个主管，去做别的区域经理了。请问哪个人完成一千万呢？当然是把自己的主管贡献出两个人的。非业指标不能光定型表扬一下，“哎，很好啊”！发奖金的时候还是根据一个区域一千万来发，那不公平。输出干部的应该有系数，他更难了，所以他应该有加法。
另一个团队也是一个经理，三个主管，不仅没有输出，三个主管到年底都离职了，但业绩还是完成了。因为那个区域经理自己跳下去干，把业绩完成了。那是不是应该做减法？本来公司交给他三个主管，但到年底都离职了。虽然业绩完成了，但他靠个人能力完成的，这个不可复制，明年还能不能再靠自己完成一千万呢？团队考核要定性，单纯的好、中、差，没有任何感觉，会让人觉得业绩是真的，团队考核还是假的。所以一定要让团队感受到奖励优秀的团队是真的落实在奖励上，同时又不能脱离业绩。这个团队做了一千万，贡献了两个主管出去，业绩一千万掉了5百万，也是不合格。只能说在同样完成业绩的情况下，哪一个团队发展有进步，为公司的人才输出做了贡献，才能落到定量上来奖励。反之要落定量上做扣减。
策略是什么呢？策略就是打法，我们用什么方法做到了。比如说，公司年初定战略定计划的时候，希望通过卖什么产品实现业绩？通过面对哪一群客户实现业绩？有些企业战略要面对中小型客户，假设还是两个团队完成一千万。一个是有三个大客户，每个3百多万完成。一个是靠30个中小客户完成。
那肯定是有30个中小客户的团队更符合公司策略，符合策略的是不是更可持续增长？因为策略定对了，不仅能够完成当年的业绩，还能为未来的增长留下潜力。公司不能到这时候两眼一闭说，“我你完成一千万，我才不管你用什么策略完成”。又回到只对业绩做提成，只根业绩做奖励，如果这样，你的打法一定没有人实施，一定会走偏的。公司的策略、公司的打法一定没有落到每个具体的团队上，这个把它叫做策略分。
公司肯定有希望我们提倡的文化和价值观。文化价值观是公司对内做事的底线和对外做事的底线。文化价值观再好，假如只是年底写在墙上的，那也没什么意义。
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文化价值观的核心是要搬到考核当中来
文化价值观的核心是要搬到考核当中来。我相信没有一家公司不提倡团队合作，很多的文化价值观都说团队合作，可能有的时候不一定用这四个字，但体现的精神肯定是有的。还是两个团队都要完成一千万，一个团队做了很多份外的事，帮助了别的团队，有实际案例。另一个团队非常的毒，不管公司任何事情，也不做别的团队要求做的份外的事。且两个团队都完成了一千万，那要不要在考核文化价值观的时候，让他们感觉到不一样？如果你没有考核中体现虑团队合作的优劣，那团队合作也白提倡了。
我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。两个团队同样完成一千万业绩，一个有点客户投诉，或者一个的续约率低，客户投诉表“我并不满意。”但他靠新客户，也完成了一千万，另一个团队老客户维持得很好，很满意也完成了一千万。哪哪个对公司价值大？我一直认为是谁去清洗用户，用户总会被你清洗光的，因为全市场就这么多客户，而且不满意的用户一定给你更多负面地口碑相传。如果你的文化价值观有客户至上，客户第一，那在考核中，有没有再去关注一些客户健康指标呢？还是只盯在业绩上。当然这个业绩不一定是营收，有的就是一些互联网用户留存的指标，他总量是完成了，但是他用什么方法完成的？策略对不对？客户留存的时间、时长满意度够不够？不够，那么我们在考核中如何体现出来？这些是我跟大家分享的考核的内容。
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