餐饮店如何正确的进行产品定价：
前一段时间和朋友一起到餐饮市场进行调研，到了晚上一起去了一家火锅店，这家店装修不错，原本以为会很贵，没想到出奇的便宜。菜单上最常点的草原羊羔肉28元一盘，量却非常大，脆毛肚和牛肉大多也是这个价格，除非是一些很有特色的单品外，大多数肉类几乎都没达到30元，海带苗和木耳不过7元而已，这个定价比起以便宜著称的呷哺呷哺有过之而无不及。
去年我们也到这家火锅店吃过饭，当时肉类菜品找不出低于三十元的，人们消费的均价在150元左右。这才不到一年的竟然变成了这样，经过走访，这家店的定价在周边的店面里算是比较贵的，对此还是让人感到惊讶的，这期间究竟有什么改变使得定价发生了变化。
如果大家分析以前的餐饮市场，结合社会的发展状况就能总结出，是人们的消费理念变得理性化了，以前的定价几乎都是和品牌划等号的，品牌溢价成为了理所应当，但大家要想为什么会有品牌，是大众的认可才有了品牌，如果品牌成为了贵的理由那无疑是在自寻死路。
十几年前同样是火锅店，客单价已经在一百以上了，最近几年物价飞涨，客单价不升反降，这就反映出人们消费逐渐变得理性，好就是好，就会被认可，不好就算再出名也会被淘汰，如果因为自己品牌有名就去宰客，那自然不会有好结果。
还有个原因是火锅店自带的特点来决定的，火锅店除了汤底，其他的东西的市场价格都非常的透明，如果想定高价，除非你可以提供非常优质的服务，否则价格抬的很高无疑会摔得很惨。
那么定价需要考虑哪些因素，又该如何去做呢？
通过差异化来定价
这个理解起来很简单，高铁和飞机都会有一二等座的划分，对于中间的差异化服务和客户支付的费用来说显然不成比例，但仍有很多人选择一等座，再比如奥迪A6和大众帕萨特几乎没有什么区别，但很多人还是会买奥迪A6他们最本质的区别在于人们对它的认识。
对于做餐饮而言，这点也同样适用，品牌溢价并不是名气大了就能涨价了，而是在你这里吃饭比别的地方更愉快，这是涨价的资本。
用超出客户期待的部分提高价格
喜茶和星巴克，成本都不是很高，但是定价都高的离谱，这些高端品牌都有过低端期，喜茶开始进入市场的时候只有4元每杯，当时的知名度非常低，但是喜茶发现茶饮店的高端市场还是空白，经过一系列的包装，喜茶进驻高端茶饮店，获得了很大的成功。相比其他同样具有话题性的网红品牌，喜茶无疑是最为成功的，他的成功源于他没有脱离饮品的本质去定价，客户当然会买账。
注意：把产品价值作为定价核心
呷哺呷哺能获得成功的很大一部分原因，就是因为其战略是把品牌附加值淡化，重点突出产品本身的优势，让顾客为产品买单而不是为品牌买单，随着时间的推移，大家都对呷哺呷哺这个品牌产生了认可，连带着呷哺呷哺的一部分增值服务，中高端产品也获得不错的收益。
这种魄力并非所有店铺能做到，因为呷哺呷哺在选址、装修和经营方面，成本并不低，相反高于很多传统火锅店，但自身价格始终以产品为导向，控制在自己目标群体最能接受的合理区间之内，把利润空间控制在一个能保证店铺发展的最低标准，之后在自己积累的良好口碑之后，逐步推出一些衍生产品（凑凑火锅、火锅奶茶）来提升自身的利润空间，不可否认，呷哺呷哺确实成功。
附加值是难以控制的，很容易受顾客情绪转移变化，而产品本身的价值是恒定的，容易判断的。这点再回到之前的高铁座位和汽车购买上也是说的通的，顾客在纠结一等座和二等座的前提是对于高铁本身的功能是满意的，在此基础上才会在自己拥有一定额外消费能力的情况下，进行附加消费；奥迪A6和大众帕萨特两者都是很不错的汽车，性价比都很高，作为汽车本来的功能都很不错，这也是消费者挑选的前提条件，至于其他的因素同样只是根据自身需求额外附加的。
产品价值是定价的核心，是确保自身品牌形象不至于崩溃，后续能够推出一部分合理增值产品的前提条件，海底捞也不例外，即使是以服务著称的它，也从未放弃过对自身产品的宣传，把优质的产品作为自身的立命之本，事实上在火锅行业中海底捞的标准化，品控和曝光度都是做的最好的，所以创始人张勇能成为餐饮行业首富也并不奇怪。
总结
定价时需要考虑的因素包含产品和增值服务两部分，前者是基础，是发展的根本，后者是提高自身利润空间的重要渠道和方法，对于任何一个经营者而言，把产品自身的价值凸显出来，让顾客成为你的忠实用户是长期发展的最好方法，切忌不可杀鸡取卵，待到时机成熟，增值服务便可增加进去，所获得的利润自然可观，一切的发展顺水推舟。
好的营销方式是引流和宣传的手段，但还不足以成为提高价格的理由，真正的附加值，不是顾客为营销成本买单，而是为自己额外获得的服务、体验和尊重买单，是更加直接的差异化感受，所以定价要考虑成本，而有一部分成本是自己必须承担的，是做事的担当，消费者需要买单的是你最终的成果，如果真的足够出色，初期看似无偿的投资，都会在后期获得回报。
患得患失，难以舍得的心态，是每一个老板和创业者需要平衡的，正如一句话有舍未必有得，有得必然有舍，定价定的不仅仅是价格，还有自己未来的发展。
前一段时间和朋友一起到餐饮市场进行调研，到了晚上一起去了一家火锅店，这家店装修不错，原本以为会很贵，没想到出奇的便宜。菜单上最常点的草原羊羔肉28元一盘，量却非常大，脆毛肚和牛肉大多也是这个价格，除非是一些很有特色的单品外，大多数肉类几乎都没达到30元，海带苗和木耳不过7元而已，这个定价比起以便宜著称的呷哺呷哺有过之而无不及。
去年我们也到这家火锅店吃过饭，当时肉类菜品找不出低于三十元的，人们消费的均价在150元左右。这才不到一年的竟然变成了这样，经过走访，这家店的定价在周边的店面里算是比较贵的，对此还是让人感到惊讶的，这期间究竟有什么改变使得定价发生了变化。
如果大家分析以前的餐饮市场，结合社会的发展状况就能总结出，是人们的消费理念变得理性化了，以前的定价几乎都是和品牌划等号的，品牌溢价成为了理所应当，但大家要想为什么会有品牌，是大众的认可才有了品牌，如果品牌成为了贵的理由那无疑是在自寻死路。
十几年前同样是火锅店，客单价已经在一百以上了，最近几年物价飞涨，客单价不升反降，这就反映出人们消费逐渐变得理性，好就是好，就会被认可，不好就算再出名也会被淘汰，如果因为自己品牌有名就去宰客，那自然不会有好结果。
还有个原因是火锅店自带的特点来决定的，火锅店除了汤底，其他的东西的市场价格都非常的透明，如果想定高价，除非你可以提供非常优质的服务，否则价格抬的很高无疑会摔得很惨。
那么定价需要考虑哪些因素，又该如何去做呢？
通过差异化来定价
这个理解起来很简单，高铁和飞机都会有一二等座的划分，对于中间的差异化服务和客户支付的费用来说显然不成比例，但仍有很多人选择一等座，再比如奥迪A6和大众帕萨特几乎没有什么区别，但很多人还是会买奥迪A6他们最本质的区别在于人们对它的认识。
对于做餐饮而言，这点也同样适用，品牌溢价并不是名气大了就能涨价了，而是在你这里吃饭比别的地方更愉快，这是涨价的资本。
用超出客户期待的部分提高价格
喜茶和星巴克，成本都不是很高，但是定价都高的离谱，这些高端品牌都有过低端期，喜茶开始进入市场的时候只有4元每杯，当时的知名度非常低，但是喜茶发现茶饮店的高端市场还是空白，经过一系列的包装，喜茶进驻高端茶饮店，获得了很大的成功。相比其他同样具有话题性的网红品牌，喜茶无疑是最为成功的，他的成功源于他没有脱离饮品的本质去定价，客户当然会买账。
注意：把产品价值作为定价核心
呷哺呷哺能获得成功的很大一部分原因，就是因为其战略是把品牌附加值淡化，重点突出产品本身的优势，让顾客为产品买单而不是为品牌买单，随着时间的推移，大家都对呷哺呷哺这个品牌产生了认可，连带着呷哺呷哺的一部分增值服务，中高端产品也获得不错的收益。
这种魄力并非所有店铺能做到，因为呷哺呷哺在选址、装修和经营方面，成本并不低，相反高于很多传统火锅店，但自身价格始终以产品为导向，控制在自己目标群体最能接受的合理区间之内，把利润空间控制在一个能保证店铺发展的最低标准，之后在自己积累的良好口碑之后，逐步推出一些衍生产品（凑凑火锅、火锅奶茶）来提升自身的利润空间，不可否认，呷哺呷哺确实成功。
附加值是难以控制的，很容易受顾客情绪转移变化，而产品本身的价值是恒定的，容易判断的。这点再回到之前的高铁座位和汽车购买上也是说的通的，顾客在纠结一等座和二等座的前提是对于高铁本身的功能是满意的，在此基础上才会在自己拥有一定额外消费能力的情况下，进行附加消费；奥迪A6和大众帕萨特两者都是很不错的汽车，性价比都很高，作为汽车本来的功能都很不错，这也是消费者挑选的前提条件，至于其他的因素同样只是根据自身需求额外附加的。
产品价值是定价的核心，是确保自身品牌形象不至于崩溃，后续能够推出一部分合理增值产品的前提条件，海底捞也不例外，即使是以服务著称的它，也从未放弃过对自身产品的宣传，把优质的产品作为自身的立命之本，事实上在火锅行业中海底捞的标准化，品控和曝光度都是做的最好的，所以创始人张勇能成为餐饮行业首富也并不奇怪。
总结
定价时需要考虑的因素包含产品和增值服务两部分，前者是基础，是发展的根本，后者是提高自身利润空间的重要渠道和方法，对于任何一个经营者而言，把产品自身的价值凸显出来，让顾客成为你的忠实用户是长期发展的最好方法，切忌不可杀鸡取卵，待到时机成熟，增值服务便可增加进去，所获得的利润自然可观，一切的发展顺水推舟。
好的营销方式是引流和宣传的手段，但还不足以成为提高价格的理由，真正的附加值，不是顾客为营销成本买单，而是为自己额外获得的服务、体验和尊重买单，是更加直接的差异化感受，所以定价要考虑成本，而有一部分成本是自己必须承担的，是做事的担当，消费者需要买单的是你最终的成果，如果真的足够出色，初期看似无偿的投资，都会在后期获得回报。
患得患失，难以舍得的心态，是每一个老板和创业者需要平衡的，正如一句话有舍未必有得，有得必然有舍，定价定的不仅仅是价格，还有自己未来的发展。
#企业并购#
助力企业转型的投资并购之道
近年来，受到国家政策大力扶持的中国并购市场蓬勃发展，活跃度与投资并购量屡创新高。依据普华永道长期观察，我国并购市场发展的根本动力来源于产业升级下企业主体谋求转型的自主需求。在国家经济结构性转型的关键时期，企业的内生式增长受到内外部环境的限制显得困难重重，因而，通过外延式并购快速获取新市场、新渠道、新技术、新产品及其他核心资源成为企业转型的有力尝试。
转型类并购项目整合难度突显
并购价值是否实现是评判并购项目成功与否的唯一标准。我们通常建议客户从战略、运营与财务这三个维度对并购价值目标进行设定。对于以追求收入协同效应为主的转型类并购项目，携手进入新市场、市场份额增加、市场均价提升、竞标成功率提升等都是较为常用的评估指标。为了达成这些目标，还需要从产品组合、客户关系、销售渠道、定价策略和品牌定位等方面进行更为细化的协同项目层级的规划与论证。并购价值的最终实现需要依托于由企业信息系统支持的业务操作流程。以追求收入效应为主的转型类并购往往对既有团队、业务流程和信息系统都提出了巨大的变革要求，而流程与系统的更新迭代是一个相对漫长的、要求跨部门沟通与协作的过程，往往成为决定转型类并购价值是否能够快速实现的关键。据普华永道多年来对全球不同行业、不同类别的投资并购调研结果显示：与“市场进入(Go-to-market)”相关的并购价值目标达成率在近三年均有所下降。整合难度凸显的转型类并购项目的增加无疑是并购目标达成率下降的重要原因之一。
转型类并购项目价值实现的门道
依据普华永道观察，整合团队正越来越早地参与到并购项目中。据调查，近三年来有32%的被调查企业的整合团队在并购目标筛选阶段就开始着手开展整合机会的识别，该比例比上一个三年增加11%，是中国并购市场逐渐走向成熟的表现之一。过往的案例表明，对于整合难度较高的转型类并购项目，如果整合团队没能在投前参与进来，将导致投后整合工作与投前谈判及交割工作衔接不佳，在业务协同、知识转移、人员对接、公司管控等方面造成较大的沟通成本或障碍，严重的甚至会影响到目标公司的正常运营，阻碍整合规划的落地。因此，我们通常建议客户：尽早组建跨部门的整合团队，与交易团队在投前阶段共同工作；尽早规划未来的投后管控模式及目标营运模式，并调配相关资源；尽早确定未来的董监高人员，使其参与到整合规划与协同项目计划中去。据普华永道多年来对全球不同行业、不同类别的投资并购调研结果显示：过往的整合团队更多选择在尽职调查期间开始整合工作，近年来，随着整合工作的重要性被广泛认可，越来越多的整合团队选择在项目最早期（即并购目标筛选阶段）着手整合协同机会的识别，这一比重已经从21%上升到32%。
业绩对赌在转型类并购项目中普遍使用
并购价值的设定与验证通常需要较长时间的实践验证。并购价值实现的前提是对未来业绩表现进行相对客观的、准确的预测。然而，由于买方团队、卖方团队与目标企业管理层在市场判断、风险偏好、利益诉求等方面存在差异，很难在业绩预测上达成一致，因而对赌条款被广泛地运用于买方、卖方与目标企业管理层之间。需要注意的是，过高的业绩承诺可能导致目标企业只关注承诺期的财务指标，却忽略企业长期的可持续发展，容易诱发短视行为，例如减少市场营销或研发投入、大规模削减员工工资和福利等；而过低的业绩承诺可能造成目标企业股东与高管的懈怠，阻碍目标企业快速发展，乃至影响到买方集团整体的转型进程。因此，如何合理运用对赌条款，防止原股东或创始人快速套现退出，确保整合计划落地与协同效果实现，成为转型类并购的一大难题。
并购整合的八大建议
1.尽早开始整合规划整合规划越早开始越好，理想状态是在确定并购对象的同时启动整合规划，这样可以拥有充足的时间与主动权来识别并获取整合所需的资源与卖方支持，以确保整合规划的顺利开展，从一定程度上缩短整合过渡时期。2. 根据交易目标制定整合方案任何并购交易背后都有其特定的并购动机。买方企业应根据其交易目标来制定相应的整合方案，明确整合的战略目标与关键整合举措，确定整合举措的优先级，并建立整合实施路径图与关键里程碑，以确保整合方案的落地。3. 专注于协同效应的实现由于并购整合的复杂性与长期性，整合资源应优先分配给实现协同效应的关键举措，其次再根据财务影响、成功可能性以及所需时间等因素对整合举措进行资源分配。尽早获取协同效应有利于整合团队士气并对外部投资者或市场带来信心。4. 交割首日准备在并购协议签订之后，应制定一份详细的交割整合工作计划和时间表，包括交割事项检查清单、首日整合事项检查清单等。买卖双方应及时沟通工作进度与遇到的问题。交割前两周，双方律师应就交割先决条件的满足、交割程序与交接计划进行持续的沟通协商，以确保顺利交割与首日运营。5. 与利益相关方持续沟通并购整合通常涉及目标企业的多方利益相关者，包括小股东、员工、客户、供应商、工会、债权人、媒体等。应尽早识别并针对各利益相关者的关注与考量点来制定相应的沟通方案，以确保交易的顺利进行与业务的平稳过渡。沟通方案应说明交易动机、愿景/战略、组织架构、整合规划等关键信息，并根据不同的沟通对象进行相应调整。6. 建立专业的项目管理团队通常而言，并购整合是一个巨大且复杂的项目工程，需要建立一支专业的项目管理团队来计划并持续跟踪整合事项的执行。然而，缺乏并购经验的买方通常很难调配适当的自有人员来开展相关工作。因此，可以向拥有丰富整合经验与成熟项目管理工具的第三方服务机构寻求帮助。7. 获得高管层支持并购整合的过程中势必会遇到很多问题与风险，需要管理层及时做出决策来解决整合难点。太多悬而未决的问题会严重影响整合工作的进展与效果，因此获取高管层的支持对整合推进是十分必要的。8. 充分考虑文化差异不同地区、不同企业的文化千差万别，并购整合过程中应特别关注文化差异。若整合不当，则有可能面临人才的流失。整合推进的重要前提就是充分尊重双方的文化。
助力企业转型的投资并购之道
近年来，受到国家政策大力扶持的中国并购市场蓬勃发展，活跃度与投资并购量屡创新高。依据普华永道长期观察，我国并购市场发展的根本动力来源于产业升级下企业主体谋求转型的自主需求。在国家经济结构性转型的关键时期，企业的内生式增长受到内外部环境的限制显得困难重重，因而，通过外延式并购快速获取新市场、新渠道、新技术、新产品及其他核心资源成为企业转型的有力尝试。
转型类并购项目整合难度突显
并购价值是否实现是评判并购项目成功与否的唯一标准。我们通常建议客户从战略、运营与财务这三个维度对并购价值目标进行设定。对于以追求收入协同效应为主的转型类并购项目，携手进入新市场、市场份额增加、市场均价提升、竞标成功率提升等都是较为常用的评估指标。为了达成这些目标，还需要从产品组合、客户关系、销售渠道、定价策略和品牌定位等方面进行更为细化的协同项目层级的规划与论证。并购价值的最终实现需要依托于由企业信息系统支持的业务操作流程。以追求收入效应为主的转型类并购往往对既有团队、业务流程和信息系统都提出了巨大的变革要求，而流程与系统的更新迭代是一个相对漫长的、要求跨部门沟通与协作的过程，往往成为决定转型类并购价值是否能够快速实现的关键。据普华永道多年来对全球不同行业、不同类别的投资并购调研结果显示：与“市场进入(Go-to-market)”相关的并购价值目标达成率在近三年均有所下降。整合难度凸显的转型类并购项目的增加无疑是并购目标达成率下降的重要原因之一。
转型类并购项目价值实现的门道
依据普华永道观察，整合团队正越来越早地参与到并购项目中。据调查，近三年来有32%的被调查企业的整合团队在并购目标筛选阶段就开始着手开展整合机会的识别，该比例比上一个三年增加11%，是中国并购市场逐渐走向成熟的表现之一。过往的案例表明，对于整合难度较高的转型类并购项目，如果整合团队没能在投前参与进来，将导致投后整合工作与投前谈判及交割工作衔接不佳，在业务协同、知识转移、人员对接、公司管控等方面造成较大的沟通成本或障碍，严重的甚至会影响到目标公司的正常运营，阻碍整合规划的落地。因此，我们通常建议客户：尽早组建跨部门的整合团队，与交易团队在投前阶段共同工作；尽早规划未来的投后管控模式及目标营运模式，并调配相关资源；尽早确定未来的董监高人员，使其参与到整合规划与协同项目计划中去。据普华永道多年来对全球不同行业、不同类别的投资并购调研结果显示：过往的整合团队更多选择在尽职调查期间开始整合工作，近年来，随着整合工作的重要性被广泛认可，越来越多的整合团队选择在项目最早期（即并购目标筛选阶段）着手整合协同机会的识别，这一比重已经从21%上升到32%。
业绩对赌在转型类并购项目中普遍使用
并购价值的设定与验证通常需要较长时间的实践验证。并购价值实现的前提是对未来业绩表现进行相对客观的、准确的预测。然而，由于买方团队、卖方团队与目标企业管理层在市场判断、风险偏好、利益诉求等方面存在差异，很难在业绩预测上达成一致，因而对赌条款被广泛地运用于买方、卖方与目标企业管理层之间。需要注意的是，过高的业绩承诺可能导致目标企业只关注承诺期的财务指标，却忽略企业长期的可持续发展，容易诱发短视行为，例如减少市场营销或研发投入、大规模削减员工工资和福利等；而过低的业绩承诺可能造成目标企业股东与高管的懈怠，阻碍目标企业快速发展，乃至影响到买方集团整体的转型进程。因此，如何合理运用对赌条款，防止原股东或创始人快速套现退出，确保整合计划落地与协同效果实现，成为转型类并购的一大难题。
并购整合的八大建议
1.尽早开始整合规划整合规划越早开始越好，理想状态是在确定并购对象的同时启动整合规划，这样可以拥有充足的时间与主动权来识别并获取整合所需的资源与卖方支持，以确保整合规划的顺利开展，从一定程度上缩短整合过渡时期。2. 根据交易目标制定整合方案任何并购交易背后都有其特定的并购动机。买方企业应根据其交易目标来制定相应的整合方案，明确整合的战略目标与关键整合举措，确定整合举措的优先级，并建立整合实施路径图与关键里程碑，以确保整合方案的落地。3. 专注于协同效应的实现由于并购整合的复杂性与长期性，整合资源应优先分配给实现协同效应的关键举措，其次再根据财务影响、成功可能性以及所需时间等因素对整合举措进行资源分配。尽早获取协同效应有利于整合团队士气并对外部投资者或市场带来信心。4. 交割首日准备在并购协议签订之后，应制定一份详细的交割整合工作计划和时间表，包括交割事项检查清单、首日整合事项检查清单等。买卖双方应及时沟通工作进度与遇到的问题。交割前两周，双方律师应就交割先决条件的满足、交割程序与交接计划进行持续的沟通协商，以确保顺利交割与首日运营。5. 与利益相关方持续沟通并购整合通常涉及目标企业的多方利益相关者，包括小股东、员工、客户、供应商、工会、债权人、媒体等。应尽早识别并针对各利益相关者的关注与考量点来制定相应的沟通方案，以确保交易的顺利进行与业务的平稳过渡。沟通方案应说明交易动机、愿景/战略、组织架构、整合规划等关键信息，并根据不同的沟通对象进行相应调整。6. 建立专业的项目管理团队通常而言，并购整合是一个巨大且复杂的项目工程，需要建立一支专业的项目管理团队来计划并持续跟踪整合事项的执行。然而，缺乏并购经验的买方通常很难调配适当的自有人员来开展相关工作。因此，可以向拥有丰富整合经验与成熟项目管理工具的第三方服务机构寻求帮助。7. 获得高管层支持并购整合的过程中势必会遇到很多问题与风险，需要管理层及时做出决策来解决整合难点。太多悬而未决的问题会严重影响整合工作的进展与效果，因此获取高管层的支持对整合推进是十分必要的。8. 充分考虑文化差异不同地区、不同企业的文化千差万别，并购整合过程中应特别关注文化差异。若整合不当，则有可能面临人才的流失。整合推进的重要前提就是充分尊重双方的文化。
有的人听到价格后就消失匿迹了 连个回音都没有 其实我表示尊重 也理解每个人对捷径的看法不同 但是我想说 没有人傻到报高价把客户往外送
市场乱价已成病态 大多都是短期看价格 长期求质量 骗子毕竟没成本 大家都在拼智商
如果你在乎的是品质 就请尊重它的价格
如果你想要的是便宜 也不要妄想好品质
一分钱一分货 这是万年市场规则[微笑] https://t.cn/z8bVLSG
市场乱价已成病态 大多都是短期看价格 长期求质量 骗子毕竟没成本 大家都在拼智商
如果你在乎的是品质 就请尊重它的价格
如果你想要的是便宜 也不要妄想好品质
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