魏建军的“中年哲学”：思辨与颠覆
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方
波涛汹涌,万物生长,时代的潮流势不可挡。
当下，全球汽车市场走到又一个激荡的年代——受全球经济、科技等方面影响，汽车行业正在发生革命性变化。而且，在疫情的推波助澜下，车企生存空间再被挤压，尤其是中国汽车品牌。
在长城汽车董事长魏建军看来，过去支撑一家企业成功的要素，已难以支持未来的发展。全球化竞争加剧、新科技的颠覆、未来发展的变革、全球经济下行、疫情冲击、外资品牌合围等因素，都给长城汽车发展带来严峻挑战。
2020年7月13日，魏建军用一部时长3分钟的微电影《长城汽车挺得过明年吗》，与30年造车岁月告别。谁也没想到，站在中国汽车品牌第一阵营的长城汽车，会在这个时候思辨生死。
从一家车辆改装厂，成长为中国最大规模的集体所有制车企；从开辟冷门皮卡市场，到占据整个皮卡细分市场半壁江山；从皮卡到哈弗SUV，再到高端品牌WEY；从中国三线城市保定到俄罗斯、泰国……
30周年总结，看似剑走偏锋，但人们感受最多的，其实是魏建军对新时代的远见和思考。作为一个靠自己艰苦创业打拼的民营企业家，他对未来“命悬一线”的判断并不为过——在这个激荡的新汽车时代，如果看不到颠覆性的变化，就会被别人所颠覆。
几乎每个成功的品牌都有一个灵魂人物,比如微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、阿里巴巴的马云、华为的任正非等。这些品牌的开创都源自一个人，源自他的激情、他的创造、他的经历。而在长城汽车灵魂人物魏建军的身上，还有一个很重要的标签——偏执。
偏执地闷头搞技术，直到4年前WEY品牌推出，他才开始走向台前；偏执地专注于一个细分市场，比如哈弗专攻SUV；偏执地坚持全球化，将此列为自己的使命和机遇……种种偏执之下，魏建军用独到的眼光和判断，将长城汽车带入前所未有的黄金时代，走向全球市场。
加拿大诗人莱昂纳德·科恩曾写道：“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”在激荡造车30年后，魏建军开启了一场激荡的自我革命——从2020年7月13日那场生死思辨开始，长城汽车由内向外的颠覆性变革，正在一点点地对外展示。
敢革命
“国产汽车厂商发展到目前经历了3个阶段。”身处证券投资行业的刘鹏程曾撰文说。
他认为，第一阶段是国产汽车品牌从性价比起步，在外资和合资品牌当中撬开最基础的生存空间。
在第二阶段，国产汽车品牌通过对本土市场的深刻理解，获得抢占和瓜分市场份额的机会。
当前则处于第三阶段，其标志是都在发力技术，重塑品牌形象和价值。
长城汽车提出的“比失败更失败的是不敢创新”，就是中国汽车品牌第三阶段发展期的典型思维。
在那场生死思辨后，魏建军提出，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化科技出行公司”的蜕变。
为迎接这种新变化，首先要在长城汽车内部进行组织变革。正如魏建军在 2020年中国汽车蓝皮书论坛上所言，“变革，最难的不是电池、互联等技术上的变革。对长城汽车来说，最重要的挑战是管理机制、体制文化的变革。”
对于一个已经长期形成特色和惯性的大企业来说，这个转变并不容易。
魏建军要求变革组织作战模式。
如何重塑组织机制？长城汽车首先打通品牌、商企、研发等作战单元，在商品企划阶段就关注竞争、关注市场、关注客户。同时，通过推进流程及数字化变革，强化品牌公司管理，成立产品数字化中心和企业数字化中心。
这种机制的核心，是以用户为中心。魏建军说：“要将每一款车、每一个品牌都当作一家创业公司。各作战单元要触达用户，要让听得见炮火的人去做决策。”
他认为，未来的理念在变，企业应该更关注人，更关注用户的出行体验。人们也真实地看到，长城汽车旗下各大品牌越来越强调用户共创，在品牌与产品命名上更加新潮与个性化。
到了2020年9月，魏建军在内部公开信中明确指出，长城汽车内部要展开“去总化”。他希望通过内部架构重塑以及数字化变革，把企业打造成一个更高效、更开放和更有吸引力的平台化组织。
同年11月，长城汽车又以“一场21个字的发布会”，对外发布公开信《以绿智共潮玩一起嗨世界——长城汽车焕新文化共创发布》，公布“绿智潮玩嗨世界廉信创变共分享每天进步一点点”共21个字的全新企业文化。
这种充满互联网思维、刮骨式的转型，正是长城汽车变革的核心主题。其背后，是魏建军励志变革的决心与勇气。人们再次看到这位民营企业家的果敢。
技术狂
今年1月25日，长城汽车发布2020年业绩快报。公司全年实现营业收入1032.83亿元，同比增长7.35%；实现净利润53.92亿元，同比增长19%。2020年，公司旗下四大品牌全年销量超111万辆，同比劲增4.8%，连续第五年突破百万销量。
亮眼成绩的背后，是产品支撑。
哈弗品牌年销售超75万辆，连续保持 11 年冠军。其中，明星车型哈弗 H6累计91个月位居销量冠军，全球累计销量超过300万辆。哈弗大狗上市即爆红，3个月实现月销破万。
WEY品牌2020年销售7.85万辆，成为首个累计达成40万辆的中国豪华SUV品牌，它还以智能化入局新赛道。
新能源车型欧拉品牌去年实现销量5.6万辆，同比增长44%。
此外，长城皮卡年销售22.5万辆，同比增长51.2%，市占率近50%，连续23年保持国内和出口销量第一
在创业早期，魏建军搞不定轿车许可，只好创造性地引入皮卡。没承想，当初的无奈之举，今天却一举做到国内市场半壁江山。后来，长城汽车又找到SUV这个当时尚不为国内所了解的车型，今天却把SUV做成国内最热门的市场，并且一直保持高利润率。
26岁执掌长城、技术狂人、保定车神、汽车狂热爱好者……魏建军尽管拥有多个标签，但在他眼中只认一个理：技术的淬炼与务实，可以支撑企业走得更远。
从自研发动机和变速箱，到投资50亿元建设长城汽车新技术中心，再到形成“七国十地”全球研发布局，魏建军在技术研发和创新方面始终坚持“过度投入”，成为长城汽车持续向上的动力。
2020年7月20日，长城汽车在保定哈弗技术中心召开主题为“科技长城 创变未来”的技术品牌发布会，发布“柠檬”“坦克”“咖啡智能”等三大技术品牌，宣告向全球化科技出行公司的目标迈进。
这3个技术品牌涵盖汽车研发、设计、生产以及汽车生活等全产业链价值创新技术体系，代表了长城汽车的全新造车理念。魏建军认为，只有将技术上升到品牌层面去经营、去投入，才能提升核心能力。
同时，长城汽车继续加大在核心科技领域的研发投入。未来5年内，将再投入超300亿元，用于全球研发。
近些年来，魏建军慢慢走到台前。人们看到了一个金句频出的魏总、一个海报上的JACK WEY、一个沙漠中眼神坚毅的车手等。但骨子里，他仍旧是偏执的“技术狂人”。
在日益加剧的不确定性和错综复杂的国际关系下，把关键技术捏在手里，是中国打赢科技之战的底牌。魏建军深谙这一点，他以“过度研发，精准投入”为准则，不断为之努力。
有情怀
带领中国汽车品牌走出去，是魏建军的情怀和理想。
他不止一次说：“全球化是中国汽车业的唯一出路。长城汽车一定要走出去，就算是死，也要死在国外。”“中国汽车的目标，就是要走上世界汽车舞台，与跨国车企同台竞争，这是我们这代中国汽车人的使命和机遇。”
他是中国汽车历史上第一个用自己姓氏来命名品牌的人。从亲力亲为到自信满满，再到推动中国品牌迈出国门，魏建军从幕后逐渐走到台前。
中国汽车工程学会名誉理事长付于武与魏建军相识多年，他在接受帮宁工作室采访时，曾评价魏建军“是一个有理想的企业家“。其对技术的追求、对协同创新的意志、对汽车产业的热爱，给付于武留下非常深刻的印像。
2018年，魏建军与宝马集团签署合资协议，成立“光束汽车有限公司”。这是宝马在全球的首个纯电动车合资项目，双方股比50:50。
2019年，位于俄罗斯的图拉工厂在中俄两国元首见证下投产，拉开了长城汽车走向全球的序幕。
同年，在德国法兰克福车展上，魏建军发布WEY品牌全新全球化战略——在德国建立技术中心，以德国市场为起点，计划两年后全面进入欧盟市场。
2020年，疫情阻断了对外交通，但没有阻碍魏建军征战全球的步伐。在保证安全的前提下，长城汽车相继展开收购泰国罗勇工厂、开启长城炮全球销售等动作，不断扩展全球化布局。
现在，长城汽车已先后在中国保定、上海，日本横滨，美国底特律、洛杉矶，德国法兰克福、慕尼黑，印度班加罗尔，奥地利下奥地利州科廷布伦镇和韩国京畿道设立海外研发中心，构建了以中国总部为核心，涵盖欧洲、亚洲、北美的“七国十地”全球化研发布局。
世界经济正在形成新格局。站在新时代的潮头，长城汽车正在“从产品输出向品牌、技术、管理和文化全体系输出”的道路上乘风破浪。“干了这么多年汽车，如果还没把车卖到全球，怎么证明你的品牌价值？”——这既是魏建军对自己的诘问，也是对长城汽车全球化的思考。
全球化，不仅是魏建军对长城汽车发展的冀盼，也是其心系民族汽车发展之情怀的体现。“打造一个真正的国际化品牌，我们这代中国汽车人责无旁贷。”他说。
人生本来就是一场自我冒险，是一段寻找自我的漫长征程。这段征程开始的时刻和行走的方向，都任凭各人选择。
魏建军选择的征程，注定是一条不容易走的路。
他注定将在这个世纪的工业史册上，留下浓墨重彩的一笔。
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方
波涛汹涌,万物生长,时代的潮流势不可挡。
当下，全球汽车市场走到又一个激荡的年代——受全球经济、科技等方面影响，汽车行业正在发生革命性变化。而且，在疫情的推波助澜下，车企生存空间再被挤压，尤其是中国汽车品牌。
在长城汽车董事长魏建军看来，过去支撑一家企业成功的要素，已难以支持未来的发展。全球化竞争加剧、新科技的颠覆、未来发展的变革、全球经济下行、疫情冲击、外资品牌合围等因素，都给长城汽车发展带来严峻挑战。
2020年7月13日，魏建军用一部时长3分钟的微电影《长城汽车挺得过明年吗》，与30年造车岁月告别。谁也没想到，站在中国汽车品牌第一阵营的长城汽车，会在这个时候思辨生死。
从一家车辆改装厂，成长为中国最大规模的集体所有制车企；从开辟冷门皮卡市场，到占据整个皮卡细分市场半壁江山；从皮卡到哈弗SUV，再到高端品牌WEY；从中国三线城市保定到俄罗斯、泰国……
30周年总结，看似剑走偏锋，但人们感受最多的，其实是魏建军对新时代的远见和思考。作为一个靠自己艰苦创业打拼的民营企业家，他对未来“命悬一线”的判断并不为过——在这个激荡的新汽车时代，如果看不到颠覆性的变化，就会被别人所颠覆。
几乎每个成功的品牌都有一个灵魂人物,比如微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、阿里巴巴的马云、华为的任正非等。这些品牌的开创都源自一个人，源自他的激情、他的创造、他的经历。而在长城汽车灵魂人物魏建军的身上，还有一个很重要的标签——偏执。
偏执地闷头搞技术，直到4年前WEY品牌推出，他才开始走向台前；偏执地专注于一个细分市场，比如哈弗专攻SUV；偏执地坚持全球化，将此列为自己的使命和机遇……种种偏执之下，魏建军用独到的眼光和判断，将长城汽车带入前所未有的黄金时代，走向全球市场。
加拿大诗人莱昂纳德·科恩曾写道：“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”在激荡造车30年后，魏建军开启了一场激荡的自我革命——从2020年7月13日那场生死思辨开始，长城汽车由内向外的颠覆性变革，正在一点点地对外展示。
敢革命
“国产汽车厂商发展到目前经历了3个阶段。”身处证券投资行业的刘鹏程曾撰文说。
他认为，第一阶段是国产汽车品牌从性价比起步，在外资和合资品牌当中撬开最基础的生存空间。
在第二阶段，国产汽车品牌通过对本土市场的深刻理解，获得抢占和瓜分市场份额的机会。
当前则处于第三阶段，其标志是都在发力技术，重塑品牌形象和价值。
长城汽车提出的“比失败更失败的是不敢创新”，就是中国汽车品牌第三阶段发展期的典型思维。
在那场生死思辨后，魏建军提出，长城汽车必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化科技出行公司”的蜕变。
为迎接这种新变化，首先要在长城汽车内部进行组织变革。正如魏建军在 2020年中国汽车蓝皮书论坛上所言，“变革，最难的不是电池、互联等技术上的变革。对长城汽车来说，最重要的挑战是管理机制、体制文化的变革。”
对于一个已经长期形成特色和惯性的大企业来说，这个转变并不容易。
魏建军要求变革组织作战模式。
如何重塑组织机制？长城汽车首先打通品牌、商企、研发等作战单元，在商品企划阶段就关注竞争、关注市场、关注客户。同时，通过推进流程及数字化变革，强化品牌公司管理，成立产品数字化中心和企业数字化中心。
这种机制的核心，是以用户为中心。魏建军说：“要将每一款车、每一个品牌都当作一家创业公司。各作战单元要触达用户，要让听得见炮火的人去做决策。”
他认为，未来的理念在变，企业应该更关注人，更关注用户的出行体验。人们也真实地看到，长城汽车旗下各大品牌越来越强调用户共创，在品牌与产品命名上更加新潮与个性化。
到了2020年9月，魏建军在内部公开信中明确指出，长城汽车内部要展开“去总化”。他希望通过内部架构重塑以及数字化变革，把企业打造成一个更高效、更开放和更有吸引力的平台化组织。
同年11月，长城汽车又以“一场21个字的发布会”，对外发布公开信《以绿智共潮玩一起嗨世界——长城汽车焕新文化共创发布》，公布“绿智潮玩嗨世界廉信创变共分享每天进步一点点”共21个字的全新企业文化。
这种充满互联网思维、刮骨式的转型，正是长城汽车变革的核心主题。其背后，是魏建军励志变革的决心与勇气。人们再次看到这位民营企业家的果敢。
技术狂
今年1月25日，长城汽车发布2020年业绩快报。公司全年实现营业收入1032.83亿元，同比增长7.35%；实现净利润53.92亿元，同比增长19%。2020年，公司旗下四大品牌全年销量超111万辆，同比劲增4.8%，连续第五年突破百万销量。
亮眼成绩的背后，是产品支撑。
哈弗品牌年销售超75万辆，连续保持 11 年冠军。其中，明星车型哈弗 H6累计91个月位居销量冠军，全球累计销量超过300万辆。哈弗大狗上市即爆红，3个月实现月销破万。
WEY品牌2020年销售7.85万辆，成为首个累计达成40万辆的中国豪华SUV品牌，它还以智能化入局新赛道。
新能源车型欧拉品牌去年实现销量5.6万辆，同比增长44%。
此外，长城皮卡年销售22.5万辆，同比增长51.2%，市占率近50%，连续23年保持国内和出口销量第一
在创业早期，魏建军搞不定轿车许可，只好创造性地引入皮卡。没承想，当初的无奈之举，今天却一举做到国内市场半壁江山。后来，长城汽车又找到SUV这个当时尚不为国内所了解的车型，今天却把SUV做成国内最热门的市场，并且一直保持高利润率。
26岁执掌长城、技术狂人、保定车神、汽车狂热爱好者……魏建军尽管拥有多个标签，但在他眼中只认一个理：技术的淬炼与务实，可以支撑企业走得更远。
从自研发动机和变速箱，到投资50亿元建设长城汽车新技术中心，再到形成“七国十地”全球研发布局，魏建军在技术研发和创新方面始终坚持“过度投入”，成为长城汽车持续向上的动力。
2020年7月20日，长城汽车在保定哈弗技术中心召开主题为“科技长城 创变未来”的技术品牌发布会，发布“柠檬”“坦克”“咖啡智能”等三大技术品牌，宣告向全球化科技出行公司的目标迈进。
这3个技术品牌涵盖汽车研发、设计、生产以及汽车生活等全产业链价值创新技术体系，代表了长城汽车的全新造车理念。魏建军认为，只有将技术上升到品牌层面去经营、去投入，才能提升核心能力。
同时，长城汽车继续加大在核心科技领域的研发投入。未来5年内，将再投入超300亿元，用于全球研发。
近些年来，魏建军慢慢走到台前。人们看到了一个金句频出的魏总、一个海报上的JACK WEY、一个沙漠中眼神坚毅的车手等。但骨子里，他仍旧是偏执的“技术狂人”。
在日益加剧的不确定性和错综复杂的国际关系下，把关键技术捏在手里，是中国打赢科技之战的底牌。魏建军深谙这一点，他以“过度研发，精准投入”为准则，不断为之努力。
有情怀
带领中国汽车品牌走出去，是魏建军的情怀和理想。
他不止一次说：“全球化是中国汽车业的唯一出路。长城汽车一定要走出去，就算是死，也要死在国外。”“中国汽车的目标，就是要走上世界汽车舞台，与跨国车企同台竞争，这是我们这代中国汽车人的使命和机遇。”
他是中国汽车历史上第一个用自己姓氏来命名品牌的人。从亲力亲为到自信满满，再到推动中国品牌迈出国门，魏建军从幕后逐渐走到台前。
中国汽车工程学会名誉理事长付于武与魏建军相识多年，他在接受帮宁工作室采访时，曾评价魏建军“是一个有理想的企业家“。其对技术的追求、对协同创新的意志、对汽车产业的热爱，给付于武留下非常深刻的印像。
2018年，魏建军与宝马集团签署合资协议，成立“光束汽车有限公司”。这是宝马在全球的首个纯电动车合资项目，双方股比50:50。
2019年，位于俄罗斯的图拉工厂在中俄两国元首见证下投产，拉开了长城汽车走向全球的序幕。
同年，在德国法兰克福车展上，魏建军发布WEY品牌全新全球化战略——在德国建立技术中心，以德国市场为起点，计划两年后全面进入欧盟市场。
2020年，疫情阻断了对外交通，但没有阻碍魏建军征战全球的步伐。在保证安全的前提下，长城汽车相继展开收购泰国罗勇工厂、开启长城炮全球销售等动作，不断扩展全球化布局。
现在，长城汽车已先后在中国保定、上海，日本横滨，美国底特律、洛杉矶，德国法兰克福、慕尼黑，印度班加罗尔，奥地利下奥地利州科廷布伦镇和韩国京畿道设立海外研发中心，构建了以中国总部为核心，涵盖欧洲、亚洲、北美的“七国十地”全球化研发布局。
世界经济正在形成新格局。站在新时代的潮头，长城汽车正在“从产品输出向品牌、技术、管理和文化全体系输出”的道路上乘风破浪。“干了这么多年汽车，如果还没把车卖到全球，怎么证明你的品牌价值？”——这既是魏建军对自己的诘问，也是对长城汽车全球化的思考。
全球化，不仅是魏建军对长城汽车发展的冀盼，也是其心系民族汽车发展之情怀的体现。“打造一个真正的国际化品牌，我们这代中国汽车人责无旁贷。”他说。
人生本来就是一场自我冒险，是一段寻找自我的漫长征程。这段征程开始的时刻和行走的方向，都任凭各人选择。
魏建军选择的征程，注定是一条不容易走的路。
他注定将在这个世纪的工业史册上，留下浓墨重彩的一笔。
家父1959年3月参军，当了6年兵，打了3年仗，多次参加过国内平叛，和中印战争，在中印战争“瓦弄大捷”立个人三等功，并入党。为确认“两参”身份，才发现没有档案。寻找6.7年了，由于时间久远，没有下落。有同年，同地参军战友证明，地方政府一直得不到认可。说我们没有档案，让我们自己去找，呵呵！档案可是你们政府部门在保管啊。寻找档案多年，无人问津，四处碰壁，优抚就是一句空话。
美团与饿了么的外卖员，可能来自同一家公司。
文 | 李婷婷
外卖送餐员、网约车司机……这些与你日常生活交集颇多的工作者，其实很可能来自同一家公司。
6月初，劳动力运营解决方案平台趣活在美递交招股书，开启纳斯达克IPO之旅。随之，O2O平台中的劳动力运营模式浮出水面。
招股书显示，趣活是国内最大的劳动力运营解决方案平台，服务客户有美团、饿了么、滴滴、KFC、安歆集团等，趣活为上述平台提供餐饮配送骑手、网约车司机、保洁家政、共享单车运维人员等劳动力。截至2019年底，其平台上月活跃劳动者人数超过4万人。
趣活的角色，相当于平台与消费者之间的连接者，通过对劳动力的调配与管理，将平台提供的商品与服务传递给消费者。
从需求端来看，对平台方而言，要在全国各个地区分别建立自有的配送、司机团队，意味着庞大的成本及管理投入，这将大大拉低平台的运营效率及盈利能力。随着美团、滴滴等连接线上线下业务的公司不断扩大业务版图，其对相应团队的需求也会上升，因此，趣活有其生存和发展的市场空间。
而从商业角度考量，劳动力运营解决方案市场究竟有多大的价值？随着趣活推进IPO进程，这一隐于O2O平台背后的角色，将首次直面资本市场的考验。
外卖小哥的幕后老板
2012年，国内“千团大战”打得轰轰烈烈之时，餐饮外卖行业也正处于快速成长期，面临着劳动力缺口巨大、配送人员专业技能不足、管理成本高企等亟待解决的问题。三位来自国际邮递和物流集团DHL的创业者瞄准了这一痛点，于同年联合创立了企业趣活，为外卖配送服务提供劳动力运营解决方案。
简单来说，趣活所做的，就是建立起一个规模化、标准化的劳动者团队，帮助美团、饿了么等合作平台完成餐饮配送服务，外卖平台则向其支付服务费。实际操作中，劳动者的实际劳动关系归属于趣活，由趣活向劳动者支付酬金。
趣活强调的劳动力运营解决方案，包括了对劳动者的组织与培训。趣活招股书提到，平台会对劳动者进行培训、表现监测和再培训，将劳动者培养为能满足行业特定要求、标准化、高效率的服务人员。
平台上劳动者人数是决定趣活业务水平的关键指标，从招股书披露的数据来看，这一指标在2019年下半年有较大幅度增长，平台劳动者突破4万人。招股书提到，以2019年平均月活跃劳动者数计，趣活是国内最大的劳动力运营解决方案平台。
趣活平台上的劳动者从事工种以外卖骑手为主，在2018年及2019年逐步加入网约车、共享单车、家政服务业务后，劳动者工作种类更加多样化，包括有网约车司机、共享单车运维专员、家政保洁人员等。
要对如此规模的人力实现规模化、高效率、低成本的管理，必须借助技术手段。趣活的解决办法为运营管理平台Quhuo+，同时面向劳动者和企业客户。
在这一平台上，管理人员可以将客户定下的KPI转化为劳动者可执行的任务指导，并跟踪监测劳动者的工作量和表现，在数据驱动下，实现员工的动态管理，保证劳动力质量并提高运营效率。
Quhuo+页面截图 来源：企业招股书
规模化的管理可以使成本得到一定程度的压缩。量化来看，在即时餐饮配送业务上，据2018年数据，趣活可以为客户节约每单40%的运营成本。
趣活的订单量与劳动者数量保持了同步增长趋势，2019年Q3、Q4，其月均订单量分别达到了2.87亿和2.92亿，同比增长70%和88%。
目前，趣活的业务包含即时餐饮配送、共享单车运维、网约车司机管理、家政及其他四大模块，其中餐饮配送业务占极大比例，几乎贡献了全部营收。2019年，趣活实现营收20.6亿元，其中即时餐饮配送业务营收占比达到98.6%，从这一角度讲，趣活的业务几乎可以与外卖骑手运营管理划上等号。
O2O平台所衍生出的劳动者运营管理市场，并不起眼，但已经催生出一个年营收达到20亿元的企业。目前，趣活的最大机构投资者为百度，持有12.24%的股份，另有两大机构投资者软银中国与锴明投资，分别持有11.67%与7.44%的股份。
值得注意的是，平台上劳动者4万以上、年营收突破20亿元的趣活，虽然是行业内规模最大的企业，但实际市场占有率不足3.8%。这一方面说明趣活还有着较大的增长空间，另一方面也印证着劳动力运营市场巨大且常常被忽视的市场规模。
价值几何？
作为O2O平台的幕后合作方之一，趣活的数据增长趋势不错，但与庞大的市场相比，其渗透率并不算高。与美团过百万的骑手团队相比，趣活平台月活跃劳动者4万的数据便相形见绌。
而即便目前只分到庞大市场的一小杯羹，承担着高昂人力成本的趣活，在毛利上的表现并不突出，招股书显示：
趣活2019年实现毛利润1.6亿元，毛利率不足8%，而其在2017年毛利率低至4.4%；Non-GAAP下，趣活2019年实现净利润5135万元，同比增长13%，净利率为2.5%，同比下降0.6个百分点。
毛利率较低的原因主要是人力成本较高，以主营业务餐饮配送服务为例，2019年支付给骑手和管理人员的服务费占比达到84.5%，这部分费用很难压缩，趣活要提高毛率只能依赖于继续提高运营效率或是上涨向客户收取的服务费。
但无法否认的是，对O2O平台、对劳动者来说，趣活等劳动力运营解决方案平台有着不可或缺的意义与存在价值。
以美团为例，不考虑受疫情影响的2020年第一季度，在2019年美团已连续三个季度录得正值的营业利润，但营业利润率也仅维持在5%左右——营收规模庞大，费用同样高企。
美团财报中，将餐饮外卖骑手成本归于销售成本中，结合趣活所披露的骑手运营模式可知，美团所支出的骑手成本，很大部分是支付给趣活等第三方公司的服务费。在2019年Q4及2020年Q1中，销售成本占美团总体收入百分比分别为65.5%及69%。
这部分支出并不低，但按趣活招股书中提到的其为外卖平台客户节约了40%的成本计算，如果平台需要自行建设、管理骑手团队，销售成本将会有不小幅度的上涨，即便是美团，恐怕也将面临一定压力。
而与趣活等骑手管理方合作，平台只需要支付一定的服务费，省钱省力，何乐而不为？可以说，劳动力运营平台是美团们简化组织架构、提高经营效率、压缩管理成本所必要的合作伙伴。
“灵活用工”正成为新概念
劳动者们同样需要一个专为他们服务的组织，来获得更好的职业生活保障和发展机会。趣活招股书中提到，其平台上74%的劳动者是由之前的劳动者介绍而来的，这为趣活提供了更强的团队稳定性，也一定程度上说明了劳动者对此类平台的依赖。
疫情导致的失业潮与就业危机下，“灵活用工”成了热门概念。趣活这类劳动者数量规模大、用工场景多样化的平台，拥有灵活用工的实践基础。也就是说，趣活平台上的劳动者可能同时是外卖配送员、网约车司机，或是共享单车运维人员，叠加场景下，劳动者得以增加收入并寻找职业转型机会。
要维持O2O行业的正常运转，劳动力管理平台是其中不可缺少的一环，其存在有着必要的行业与社会意义。但从商业角度看，高昂的人力成本是其始终无法回避的问题，也是这类平台提升盈利能力的最大障碍。而平台对成本的控制，也会进一步挤占趣活等第三方公司的服务费。
目前，趣活的市占率不足3.8%，意味着这一市场还未体现出头部效应，行业内竞争激烈。相应地，O2O平台可选择的合作方很多，趣活等企业的话语权相对较弱，在此情况下，要让掌握着话语权的大平台出让更多利润并非易事。
此次趣活开启IPO进程，在走向公开市场的过程中，将劳动力运营这一不常被人注意的行业推向台前，趣活的商业模式也在得到更为严苛的检视。
文 | 李婷婷
外卖送餐员、网约车司机……这些与你日常生活交集颇多的工作者，其实很可能来自同一家公司。
6月初，劳动力运营解决方案平台趣活在美递交招股书，开启纳斯达克IPO之旅。随之，O2O平台中的劳动力运营模式浮出水面。
招股书显示，趣活是国内最大的劳动力运营解决方案平台，服务客户有美团、饿了么、滴滴、KFC、安歆集团等，趣活为上述平台提供餐饮配送骑手、网约车司机、保洁家政、共享单车运维人员等劳动力。截至2019年底，其平台上月活跃劳动者人数超过4万人。
趣活的角色，相当于平台与消费者之间的连接者，通过对劳动力的调配与管理，将平台提供的商品与服务传递给消费者。
从需求端来看，对平台方而言，要在全国各个地区分别建立自有的配送、司机团队，意味着庞大的成本及管理投入，这将大大拉低平台的运营效率及盈利能力。随着美团、滴滴等连接线上线下业务的公司不断扩大业务版图，其对相应团队的需求也会上升，因此，趣活有其生存和发展的市场空间。
而从商业角度考量，劳动力运营解决方案市场究竟有多大的价值？随着趣活推进IPO进程，这一隐于O2O平台背后的角色，将首次直面资本市场的考验。
外卖小哥的幕后老板
2012年，国内“千团大战”打得轰轰烈烈之时，餐饮外卖行业也正处于快速成长期，面临着劳动力缺口巨大、配送人员专业技能不足、管理成本高企等亟待解决的问题。三位来自国际邮递和物流集团DHL的创业者瞄准了这一痛点，于同年联合创立了企业趣活，为外卖配送服务提供劳动力运营解决方案。
简单来说，趣活所做的，就是建立起一个规模化、标准化的劳动者团队，帮助美团、饿了么等合作平台完成餐饮配送服务，外卖平台则向其支付服务费。实际操作中，劳动者的实际劳动关系归属于趣活，由趣活向劳动者支付酬金。
趣活强调的劳动力运营解决方案，包括了对劳动者的组织与培训。趣活招股书提到，平台会对劳动者进行培训、表现监测和再培训，将劳动者培养为能满足行业特定要求、标准化、高效率的服务人员。
平台上劳动者人数是决定趣活业务水平的关键指标，从招股书披露的数据来看，这一指标在2019年下半年有较大幅度增长，平台劳动者突破4万人。招股书提到，以2019年平均月活跃劳动者数计，趣活是国内最大的劳动力运营解决方案平台。
趣活平台上的劳动者从事工种以外卖骑手为主，在2018年及2019年逐步加入网约车、共享单车、家政服务业务后，劳动者工作种类更加多样化，包括有网约车司机、共享单车运维专员、家政保洁人员等。
要对如此规模的人力实现规模化、高效率、低成本的管理，必须借助技术手段。趣活的解决办法为运营管理平台Quhuo+，同时面向劳动者和企业客户。
在这一平台上，管理人员可以将客户定下的KPI转化为劳动者可执行的任务指导，并跟踪监测劳动者的工作量和表现，在数据驱动下，实现员工的动态管理，保证劳动力质量并提高运营效率。
Quhuo+页面截图 来源：企业招股书
规模化的管理可以使成本得到一定程度的压缩。量化来看，在即时餐饮配送业务上，据2018年数据，趣活可以为客户节约每单40%的运营成本。
趣活的订单量与劳动者数量保持了同步增长趋势，2019年Q3、Q4，其月均订单量分别达到了2.87亿和2.92亿，同比增长70%和88%。
目前，趣活的业务包含即时餐饮配送、共享单车运维、网约车司机管理、家政及其他四大模块，其中餐饮配送业务占极大比例，几乎贡献了全部营收。2019年，趣活实现营收20.6亿元，其中即时餐饮配送业务营收占比达到98.6%，从这一角度讲，趣活的业务几乎可以与外卖骑手运营管理划上等号。
O2O平台所衍生出的劳动者运营管理市场，并不起眼，但已经催生出一个年营收达到20亿元的企业。目前，趣活的最大机构投资者为百度，持有12.24%的股份，另有两大机构投资者软银中国与锴明投资，分别持有11.67%与7.44%的股份。
值得注意的是，平台上劳动者4万以上、年营收突破20亿元的趣活，虽然是行业内规模最大的企业，但实际市场占有率不足3.8%。这一方面说明趣活还有着较大的增长空间，另一方面也印证着劳动力运营市场巨大且常常被忽视的市场规模。
价值几何？
作为O2O平台的幕后合作方之一，趣活的数据增长趋势不错，但与庞大的市场相比，其渗透率并不算高。与美团过百万的骑手团队相比，趣活平台月活跃劳动者4万的数据便相形见绌。
而即便目前只分到庞大市场的一小杯羹，承担着高昂人力成本的趣活，在毛利上的表现并不突出，招股书显示：
趣活2019年实现毛利润1.6亿元，毛利率不足8%，而其在2017年毛利率低至4.4%；Non-GAAP下，趣活2019年实现净利润5135万元，同比增长13%，净利率为2.5%，同比下降0.6个百分点。
毛利率较低的原因主要是人力成本较高，以主营业务餐饮配送服务为例，2019年支付给骑手和管理人员的服务费占比达到84.5%，这部分费用很难压缩，趣活要提高毛率只能依赖于继续提高运营效率或是上涨向客户收取的服务费。
但无法否认的是，对O2O平台、对劳动者来说，趣活等劳动力运营解决方案平台有着不可或缺的意义与存在价值。
以美团为例，不考虑受疫情影响的2020年第一季度，在2019年美团已连续三个季度录得正值的营业利润，但营业利润率也仅维持在5%左右——营收规模庞大，费用同样高企。
美团财报中，将餐饮外卖骑手成本归于销售成本中，结合趣活所披露的骑手运营模式可知，美团所支出的骑手成本，很大部分是支付给趣活等第三方公司的服务费。在2019年Q4及2020年Q1中，销售成本占美团总体收入百分比分别为65.5%及69%。
这部分支出并不低，但按趣活招股书中提到的其为外卖平台客户节约了40%的成本计算，如果平台需要自行建设、管理骑手团队，销售成本将会有不小幅度的上涨，即便是美团，恐怕也将面临一定压力。
而与趣活等骑手管理方合作，平台只需要支付一定的服务费，省钱省力，何乐而不为？可以说，劳动力运营平台是美团们简化组织架构、提高经营效率、压缩管理成本所必要的合作伙伴。
“灵活用工”正成为新概念
劳动者们同样需要一个专为他们服务的组织，来获得更好的职业生活保障和发展机会。趣活招股书中提到，其平台上74%的劳动者是由之前的劳动者介绍而来的，这为趣活提供了更强的团队稳定性，也一定程度上说明了劳动者对此类平台的依赖。
疫情导致的失业潮与就业危机下，“灵活用工”成了热门概念。趣活这类劳动者数量规模大、用工场景多样化的平台，拥有灵活用工的实践基础。也就是说，趣活平台上的劳动者可能同时是外卖配送员、网约车司机，或是共享单车运维人员，叠加场景下，劳动者得以增加收入并寻找职业转型机会。
要维持O2O行业的正常运转，劳动力管理平台是其中不可缺少的一环，其存在有着必要的行业与社会意义。但从商业角度看，高昂的人力成本是其始终无法回避的问题，也是这类平台提升盈利能力的最大障碍。而平台对成本的控制，也会进一步挤占趣活等第三方公司的服务费。
目前，趣活的市占率不足3.8%，意味着这一市场还未体现出头部效应，行业内竞争激烈。相应地，O2O平台可选择的合作方很多，趣活等企业的话语权相对较弱，在此情况下，要让掌握着话语权的大平台出让更多利润并非易事。
此次趣活开启IPO进程，在走向公开市场的过程中，将劳动力运营这一不常被人注意的行业推向台前，趣活的商业模式也在得到更为严苛的检视。
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