我釣魚的路（158）爆石事件
2009年4月13號一釣真係幾難忘！當日好晴！白果就買咗大蝦，八爪話去釣大班！好！去咪去囉！一車就車咗去三門島對出散排，我地出到都有幾隻艇釣緊，白果一到位就鈎隻八爪落去，而我就理得你一於4號絲波子壓底蝦仔釣雜魚，到底都有吾少石底魚食餌，石狗石釘不斷上！釣咗陣見隔離艇上條大紅班，睇佢釣組係企頭絲鈎大蝦釣到，我就諗今日咁多石底魚開口食白果會有D機會啦！釣吓釣吓我有一口大大力～特埋嚟！正！一領佢就重！佢重我就抽！尼種食餌真係九成九中，尼條都吾例外！佢炸一吓底小小還拖我一發D力佢就死狗咁上，4號絲夠晒做輕輕鬆鬆扯到半水佢又惡一吓跟住就直立式係咁上，哈！百份百紅班啦！到！咦！妖！三斤石鰍一條！衰咗！攞嚟煲湯都好吖！又釣多一陣隔離艇又郁手！佢揸大餌郁親手都吾小嘢啊！見到枕咗陣就順利頂到上，應該吾會好大啩！好快就上咗嚟！目測都有20斤啩！白果見到人地起幾條魚就系度鬧鬼話冇理由吾食我假？我擰轉頭望吓佢見佢面色都轉晒，嬲到面轉色？應該吾係吖！佢面青喎！嬲應該面紅先係啦！妖！都吾知佢做乜！又釣多陣白果就話好肚痛要大解叫收絲車開D等佢方便咗先再返嚟釣過，雖然有口都冇計啦！白果一車就車咗埋去好近寨邊嘅三門打浪排，一到位佢就第一時間爆石，我地就照拋繩釣，一到底冇幾耐就好急速咁啲啲之後就索！我當時見白果辦緊大事冇候艇冇估計到會有餌食，釣魚就係咁，你打定輸數諗住冇佢又俾D驚喜你，吹脹！一時反應慢咗就俾條魚搶咗隻蝦，收返上嚟又鈎蝦企頭放，冇頂流拋繩有排吾到地！到！揚揚！啲啲！索！又係咁食法！今次有備而來梗係抽死你啦！一抽中佢就猛擰頭，又力力咯咯咬鈎，今次我實冇估錯。。。。沙立！斤裝！一手都吾俾係咁頂住上，到！bingo！中立斤頭！釣友又食餌！又中！不過細D！五六両立仔！其實尼個位置因為白果做緊大事以經甩晒排，不過水清D白身魚會離排好遠都有，㸃都好有餌食有魚上就係最好啦！白果終於都辦妥事情面色都好返晒啦！佢馬上叫收絲返寨，一到位我地又有沙立食餌，你扯我扯大大細細都有！幾両有！三斤都有！釣立首推沙立，爽！白果亦不甘後人整多副50磅鈎大蝦落，釣吓釣吓離晒排泥口都仲有立食！啲啲！吾快口食得好定！我柔手帶直條線領絲！佢叩頭擔住行！尼D食法真係跛嘅都釣到啦！就算吾領絲冇帶直線大把虛線佢都會食入扣，扯扯扯！有D反抗！吾係死狗魚就最過癮，好快又到艇！另類嘢吾怪得食得咁定啦！斤半黃腳！白果郁手！！！一抽完全起吾到頭！要俾！見佢好緊張一句聲都冇出好似運緊功咁！佢又俾！我問佢條魚食咩餌？佢話大蝦！哦！八爪吾食食大蝦？大極有限啦！扯魚咁鬼渣架？見佢吾係好出力頂又柔手到死真係要重新學過師呀！睇咗佢成分鐘突然佢話。。。。成擔呀！！！！！吓！吾係啩？咁大咪？撈基一落抽上嚟睇真係幾大！不過一擔就肯定冇！尼條班真係抵死嘅！白果因為就我地釣沙立離晒排正正泥口食餌，如果系高石位白果副50磅頭幾手根本頂吾起佢肯定過石斷啦！搞完一大輪又返寨，白果就叫我都揸大餌，我睬你都傻呀！咁多沙立赤立食餌你叫我釣班？？？到位又放！沙立依然冇停口，你扯我扯係白果冇得扯，守大嘢就係咁架喇！連返兩寨都係沙立中立係咁上，今日掂呀！白果又郁手！哈！好日呀！不過今次白果就輕鬆啦！一邊扯一邊面帶笑容咁隊，又10斤！成日就打浪排釣再冇走過，睇吓個生倉D中立赤立死鬼晒！係俾條大青班責鬼死，回航！又擔幾！
我諗白果都好似我咁實記得尼劑因禍得福嘅爆石事件，哈哈哈
尼張相好珍貴，吾係魚大！係我糖尿上眼變咗鬥雞眼，好彩好返！仲有我55斤青班可以拎得起離地，但係尼條拎吾起
2009年4月13號一釣真係幾難忘！當日好晴！白果就買咗大蝦，八爪話去釣大班！好！去咪去囉！一車就車咗去三門島對出散排，我地出到都有幾隻艇釣緊，白果一到位就鈎隻八爪落去，而我就理得你一於4號絲波子壓底蝦仔釣雜魚，到底都有吾少石底魚食餌，石狗石釘不斷上！釣咗陣見隔離艇上條大紅班，睇佢釣組係企頭絲鈎大蝦釣到，我就諗今日咁多石底魚開口食白果會有D機會啦！釣吓釣吓我有一口大大力～特埋嚟！正！一領佢就重！佢重我就抽！尼種食餌真係九成九中，尼條都吾例外！佢炸一吓底小小還拖我一發D力佢就死狗咁上，4號絲夠晒做輕輕鬆鬆扯到半水佢又惡一吓跟住就直立式係咁上，哈！百份百紅班啦！到！咦！妖！三斤石鰍一條！衰咗！攞嚟煲湯都好吖！又釣多一陣隔離艇又郁手！佢揸大餌郁親手都吾小嘢啊！見到枕咗陣就順利頂到上，應該吾會好大啩！好快就上咗嚟！目測都有20斤啩！白果見到人地起幾條魚就系度鬧鬼話冇理由吾食我假？我擰轉頭望吓佢見佢面色都轉晒，嬲到面轉色？應該吾係吖！佢面青喎！嬲應該面紅先係啦！妖！都吾知佢做乜！又釣多陣白果就話好肚痛要大解叫收絲車開D等佢方便咗先再返嚟釣過，雖然有口都冇計啦！白果一車就車咗埋去好近寨邊嘅三門打浪排，一到位佢就第一時間爆石，我地就照拋繩釣，一到底冇幾耐就好急速咁啲啲之後就索！我當時見白果辦緊大事冇候艇冇估計到會有餌食，釣魚就係咁，你打定輸數諗住冇佢又俾D驚喜你，吹脹！一時反應慢咗就俾條魚搶咗隻蝦，收返上嚟又鈎蝦企頭放，冇頂流拋繩有排吾到地！到！揚揚！啲啲！索！又係咁食法！今次有備而來梗係抽死你啦！一抽中佢就猛擰頭，又力力咯咯咬鈎，今次我實冇估錯。。。。沙立！斤裝！一手都吾俾係咁頂住上，到！bingo！中立斤頭！釣友又食餌！又中！不過細D！五六両立仔！其實尼個位置因為白果做緊大事以經甩晒排，不過水清D白身魚會離排好遠都有，㸃都好有餌食有魚上就係最好啦！白果終於都辦妥事情面色都好返晒啦！佢馬上叫收絲返寨，一到位我地又有沙立食餌，你扯我扯大大細細都有！幾両有！三斤都有！釣立首推沙立，爽！白果亦不甘後人整多副50磅鈎大蝦落，釣吓釣吓離晒排泥口都仲有立食！啲啲！吾快口食得好定！我柔手帶直條線領絲！佢叩頭擔住行！尼D食法真係跛嘅都釣到啦！就算吾領絲冇帶直線大把虛線佢都會食入扣，扯扯扯！有D反抗！吾係死狗魚就最過癮，好快又到艇！另類嘢吾怪得食得咁定啦！斤半黃腳！白果郁手！！！一抽完全起吾到頭！要俾！見佢好緊張一句聲都冇出好似運緊功咁！佢又俾！我問佢條魚食咩餌？佢話大蝦！哦！八爪吾食食大蝦？大極有限啦！扯魚咁鬼渣架？見佢吾係好出力頂又柔手到死真係要重新學過師呀！睇咗佢成分鐘突然佢話。。。。成擔呀！！！！！吓！吾係啩？咁大咪？撈基一落抽上嚟睇真係幾大！不過一擔就肯定冇！尼條班真係抵死嘅！白果因為就我地釣沙立離晒排正正泥口食餌，如果系高石位白果副50磅頭幾手根本頂吾起佢肯定過石斷啦！搞完一大輪又返寨，白果就叫我都揸大餌，我睬你都傻呀！咁多沙立赤立食餌你叫我釣班？？？到位又放！沙立依然冇停口，你扯我扯係白果冇得扯，守大嘢就係咁架喇！連返兩寨都係沙立中立係咁上，今日掂呀！白果又郁手！哈！好日呀！不過今次白果就輕鬆啦！一邊扯一邊面帶笑容咁隊，又10斤！成日就打浪排釣再冇走過，睇吓個生倉D中立赤立死鬼晒！係俾條大青班責鬼死，回航！又擔幾！
我諗白果都好似我咁實記得尼劑因禍得福嘅爆石事件，哈哈哈
尼張相好珍貴，吾係魚大！係我糖尿上眼變咗鬥雞眼，好彩好返！仲有我55斤青班可以拎得起離地，但係尼條拎吾起
#厦门约拍#
关于孤独，昨天我看到一位笔友的留言，他说：
“表示理解，因为我从小到大也是一个人走过来的，就因为很不喜欢和别人说话，所以被嘲笑是怪胎，在他们眼里我很孤独很另类，可是我真的一点都感受不到孤独，因为我有我自己喜欢做的事，读书，做手工，发呆，沉浸其中，乐此不疲，哪里来的孤独？虽然没人理解我，但我也没必要跟他们解释。有句话我一直很喜欢：不要试图鹤立鸡群，离开那群鸡。”
其实我不想解释太多，因为我始终信奉，懂得的自然会懂。没有体会过那种感觉，是不会知道和理解别人的。
#厦门婚纱摄影##厦门婚纱照##福州婚纱摄影##泉州婚纱摄影# https://t.cn/EyPFKKk
关于孤独，昨天我看到一位笔友的留言，他说：
“表示理解，因为我从小到大也是一个人走过来的，就因为很不喜欢和别人说话，所以被嘲笑是怪胎，在他们眼里我很孤独很另类，可是我真的一点都感受不到孤独，因为我有我自己喜欢做的事，读书，做手工，发呆，沉浸其中，乐此不疲，哪里来的孤独？虽然没人理解我，但我也没必要跟他们解释。有句话我一直很喜欢：不要试图鹤立鸡群，离开那群鸡。”
其实我不想解释太多，因为我始终信奉，懂得的自然会懂。没有体会过那种感觉，是不会知道和理解别人的。
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尊重稻盛和夫，但警惕阿米巴陷阱
人工智能与第六感 今天

2021年农历五月二十八稻盛和夫作为探索者的出发点和现有企业是一致的，只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对金字塔组织的企业）。但是，部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核。这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高，我也可能不服。道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，又只能用得分而不能用货币衡量时，大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”，笑话，我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。
我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统，对于有财务专业知识的人来说并不难，但对于企业的非经营部门或非经营者来说，却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性。事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本不在这里。
试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，不就都有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产的终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式从逻辑上都看似没有任何问题。
稻盛和夫还提倡了一种独特的核算方式，即“单位时间附加值核算”。说简单点，某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价（包括进货成本和本环节产生的成本），而用这个附加价值除以工作时间，就等于“单位时间（产生的）附加值”。由此一来，阿米巴的经营者可以将注意力放在提高“单位时间附加值”上。
但是问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？稻盛和夫的办法是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？必须要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“关系户们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上各类生产要素的价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地，因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。
阿米巴的逻辑是成立的吗？我认为成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导？即使领导可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点，即使领导是“圣人”，但只要阿米巴的经营者不是“信徒”，也不会相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，领导要是“圣人”，阿米巴的经营者要是“信徒”。这时，领导即使不是“能人”，也会被相信是“能人”。
此时的组织是什么？不就是宗教吗？如果组织已经成为了宗教，文化已经可以牵引所有成员全力以赴，阿米巴岂不是多此一举？所以，很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说：“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑，但这种哲学的推行，太难了！”如果稻盛哲学真能贯穿企业，阿米巴与否又有什么关系？
正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴模式也就会被瓦解。
真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高定价或创造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力往终端推，最终倒霉的是终端。
老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。
这种情况下，老板不敢再像以前设想那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统金字塔组织下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，完成任务就找公司要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。
稻盛和夫对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学，而后则融入了佛学思想，在商界开出了美丽的花朵。而通读稻盛和夫的著作，我们就会发现，他对于哲学的理解之深远远超过了外界报道。联想到他在中国商界的无数“信徒”，稻盛哲学的魅力可见一斑。
阿米巴模式尽管难以落地，但其中的若干观点都极具价值：
第一是让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度。这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路，某种程度上是对科斯定理强调“金字塔组织可以节约内部交易成本”发起的挑战，尽管这种挑战因为“领导定价”而变得不太彻底。
第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费（人工成本），而将人力看作一种价值而非成本。即单位时间附加价值就是人力的产出，这极其符合当下“人力资本时代”的趋势，也就是说，他真真正正认识到，人是最重要的生产要素，这和他的哲学思想是一致的。
第三是全员经营平台。稻盛和夫渴望引导经营，他要求把企业的财务系统变得简单，使得全员都能“算清楚账”。
人工智能与第六感 今天

2021年农历五月二十八稻盛和夫作为探索者的出发点和现有企业是一致的，只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对金字塔组织的企业）。但是，部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核。这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高，我也可能不服。道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，又只能用得分而不能用货币衡量时，大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”，笑话，我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。
我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统，对于有财务专业知识的人来说并不难，但对于企业的非经营部门或非经营者来说，却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性。事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本不在这里。
试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，不就都有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产的终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式从逻辑上都看似没有任何问题。
稻盛和夫还提倡了一种独特的核算方式，即“单位时间附加值核算”。说简单点，某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价（包括进货成本和本环节产生的成本），而用这个附加价值除以工作时间，就等于“单位时间（产生的）附加值”。由此一来，阿米巴的经营者可以将注意力放在提高“单位时间附加值”上。
但是问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？稻盛和夫的办法是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？必须要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“关系户们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上各类生产要素的价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地，因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。
阿米巴的逻辑是成立的吗？我认为成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导？即使领导可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点，即使领导是“圣人”，但只要阿米巴的经营者不是“信徒”，也不会相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，领导要是“圣人”，阿米巴的经营者要是“信徒”。这时，领导即使不是“能人”，也会被相信是“能人”。
此时的组织是什么？不就是宗教吗？如果组织已经成为了宗教，文化已经可以牵引所有成员全力以赴，阿米巴岂不是多此一举？所以，很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说：“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑，但这种哲学的推行，太难了！”如果稻盛哲学真能贯穿企业，阿米巴与否又有什么关系？
正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴模式也就会被瓦解。
真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高定价或创造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力往终端推，最终倒霉的是终端。
老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。
这种情况下，老板不敢再像以前设想那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统金字塔组织下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，完成任务就找公司要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。
稻盛和夫对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学，而后则融入了佛学思想，在商界开出了美丽的花朵。而通读稻盛和夫的著作，我们就会发现，他对于哲学的理解之深远远超过了外界报道。联想到他在中国商界的无数“信徒”，稻盛哲学的魅力可见一斑。
阿米巴模式尽管难以落地，但其中的若干观点都极具价值：
第一是让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度。这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路，某种程度上是对科斯定理强调“金字塔组织可以节约内部交易成本”发起的挑战，尽管这种挑战因为“领导定价”而变得不太彻底。
第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费（人工成本），而将人力看作一种价值而非成本。即单位时间附加价值就是人力的产出，这极其符合当下“人力资本时代”的趋势，也就是说，他真真正正认识到，人是最重要的生产要素，这和他的哲学思想是一致的。
第三是全员经营平台。稻盛和夫渴望引导经营，他要求把企业的财务系统变得简单，使得全员都能“算清楚账”。
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