吉利收购沃尔沃10年：标杆与序章
很长一段时间内，中国企业海外收购，胜绩不多。
有人说是企业文化无法融合，有人说外国工会难缠，还有人说跨国管理出了问题，莫衷一是。
但对于少数成功的案例，大家却众口一词：坚定的战略、精准的时机、低成本的融资、合并后的发展规划。
成功总是相似的，也是有迹可循的，但为什么成功者寥寥？
成功者是孤独的
10年前的今天，吉利收购沃尔沃轿车一案不管从哪个维度，都是成功的。
事实上，如果没有这起收购，吉利不会是今天的吉利，沃尔沃也很可能成为历史品牌，这是互相成就的典型。
回溯10年前，舆论普遍不看好吉利发起的收购行动：福特做不好的事，一家名不见经传的中国民企怎么能做得好？
对福特将沃尔沃挂牌出卖一事，时任雷诺-日产联盟CEO的戈恩称，“如果是我的对手，我会怂恿他去购买。但如果是我的朋友，我会让他别碰。”
不少人都认为吉利是趁着金融危机捡了个“洋落”。
但问题是，当初看出是“洋落”需要什么样的眼光？这不是有钱就行的。关键在于，沃尔沃收购过来以后能否对自身发展起到推动作用。
沃尔沃有专利、有产品、有研发、有平台、有工厂、有供应链，更重要的是有个性独特且知名度高的品牌，这些都抵不过其运营本身的低效。
事实上加加减减下来，沃尔沃是战略包袱，而福特也已经用46.5亿美元的收购差价、11年运营每年赔10亿美元的代价证明了这一点。
不过也有舆论认为，彼时应该优先收购人才、单项技术及零部件企业，而不是急于收购一个品牌。
事实证明，没有品牌和资本，人才可以跑路，单项技术可以吃光，只有品牌无法速成。
底蕴深厚、个性突出的跨国品牌，直到今天仍然可遇而不可求。所以看看现在，单是吉利品牌和沃尔沃品牌升值了多少，就知道当时的机遇是多么稀缺。
吉利正看到了这一点，在自身实力远不及今天强大的时候，通过多方融资拿下了这桩生意。其长远的战略眼光和执行力，在这桩收购案中表露无余。
成功的双轨制
收购之后，吉利并没有采取竭泽而渔的做法，而是双轨并行。
用李书福的话说，就是“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”。任何维护沃尔沃品牌价值的事，他都愿意做。
所以吉利不但不挖墙脚，还砸钱与沃尔沃共同研发新车型平台。多年过去了，再看吉利和沃尔沃都有什么变化。
2010年，沃尔沃全球汽车销量37万辆，至2019年已经增长到70多万辆；2010年，吉利汽车销量41万辆，至2019年增长到136万辆，成为国产汽车品牌的领头羊。
收购后的第二年，吉利就与沃尔沃达成技术转让协议，沃尔沃向吉利转让三项技术，包括GMC（中级车型）升级平台、车内空气质量控制全系统和GX7安全革新技术。
基于沃尔沃提供支持的开发平台，吉利在2015年制造出首款B级车吉利博瑞，从此走上了模块化平台，继而进军电气化战略的道路。
由沃尔沃主导，吉利参与的中级车基础模块平台CMA，兼容燃油车和PHEV车，而吉利利用CMA平台，打造出领克车型及其对应的PHEV车型；基于CMA平台衍生的BMA平台和DMA平台，打造出插混和混动车型。
走上模块化道路之后，吉利的产品线从A0到C级数十款车接踵而出。以至于董事会内部对产品节奏过快有争议。以前是愁车型开发，现在则担心投放太猛。
至此，吉利已拥有多维度多层次的品牌矩阵，产品线也愈来愈厚重，已经颇具跨国集团气象。
标杆与序章
吉利收购沃尔沃，还有一个舆论界很少提到的附加收获，那就是与地方政府的合作上升到新台阶。
收购沃尔沃资金中，有2亿美元来自福特的短期票据，其余资金都来自股权融资。除了吉利控股出资外，其余来自大庆市国有资产公司、嘉定国有资产公司、嘉定开发区集团等。
成都市政府虽然没有直接提供资金，但沃尔沃工厂落户成都过程中牵线搭桥，国开行成都分行、成都银行向沃尔沃项目提供低息贷款近30亿元。
吉利成为中国品牌“一哥”，正是借力打力、步生莲花的操作组合实现的。
对于吉利而言，这是一次规划长远、步步为营的战略行动，而能在市场环境、体量和消费潮流变化巨大的中国，完全落实10年前的战略构想，其执行力和前瞻性令人叹为观止。
时至今日，吉利收购沃尔沃，仍然是中国民营经济国际化的标杆。
收购宝腾、路特斯、戴姆勒股权，收购锰铜公司、澳洲DSI，吉利的每一次交易，在资本的运作上，都上了一个台阶。可以说迄今为止鲜有败绩。
而在国际融资的运用、跨国收购经验上，国内车企里无论国有民营，吉利的综合能力自陈第二，无人敢承第一。
今年2月，吉利和沃尔沃试图进一步整合成为同一家上市公司。公告称，吉利正在与沃尔沃汽车探讨重组的“可能性”。双方将谋求组成“更强大的新集团”。
看上去吉利正在规划新的重大战略设想。实际上，仍是10年前战略的延伸。
此前沃尔沃在两地单独上市的计划，因为估值分歧而暂缓，但吉利吉利与沃尔沃实现战略整合的目标，没有变过。整合上市既有筹资目标，也包含打造跨国集团的长远目标。
吉利已经证明自己善用财务投资手段实现战略目的。吉利还证明自己，坚持长期规划不动摇，达成长远战略目标的能力。
到头来我们会发现，这10年，不过是吉利打造百年企业的序章。
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很长一段时间内，中国企业海外收购，胜绩不多。
有人说是企业文化无法融合，有人说外国工会难缠，还有人说跨国管理出了问题，莫衷一是。
但对于少数成功的案例，大家却众口一词：坚定的战略、精准的时机、低成本的融资、合并后的发展规划。
成功总是相似的，也是有迹可循的，但为什么成功者寥寥？
成功者是孤独的
10年前的今天，吉利收购沃尔沃轿车一案不管从哪个维度，都是成功的。
事实上，如果没有这起收购，吉利不会是今天的吉利，沃尔沃也很可能成为历史品牌，这是互相成就的典型。
回溯10年前，舆论普遍不看好吉利发起的收购行动：福特做不好的事，一家名不见经传的中国民企怎么能做得好？
对福特将沃尔沃挂牌出卖一事，时任雷诺-日产联盟CEO的戈恩称，“如果是我的对手，我会怂恿他去购买。但如果是我的朋友，我会让他别碰。”
不少人都认为吉利是趁着金融危机捡了个“洋落”。
但问题是，当初看出是“洋落”需要什么样的眼光？这不是有钱就行的。关键在于，沃尔沃收购过来以后能否对自身发展起到推动作用。
沃尔沃有专利、有产品、有研发、有平台、有工厂、有供应链，更重要的是有个性独特且知名度高的品牌，这些都抵不过其运营本身的低效。
事实上加加减减下来，沃尔沃是战略包袱，而福特也已经用46.5亿美元的收购差价、11年运营每年赔10亿美元的代价证明了这一点。
不过也有舆论认为，彼时应该优先收购人才、单项技术及零部件企业，而不是急于收购一个品牌。
事实证明，没有品牌和资本，人才可以跑路，单项技术可以吃光，只有品牌无法速成。
底蕴深厚、个性突出的跨国品牌，直到今天仍然可遇而不可求。所以看看现在，单是吉利品牌和沃尔沃品牌升值了多少，就知道当时的机遇是多么稀缺。
吉利正看到了这一点，在自身实力远不及今天强大的时候，通过多方融资拿下了这桩生意。其长远的战略眼光和执行力，在这桩收购案中表露无余。
成功的双轨制
收购之后，吉利并没有采取竭泽而渔的做法，而是双轨并行。
用李书福的话说，就是“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”。任何维护沃尔沃品牌价值的事，他都愿意做。
所以吉利不但不挖墙脚，还砸钱与沃尔沃共同研发新车型平台。多年过去了，再看吉利和沃尔沃都有什么变化。
2010年，沃尔沃全球汽车销量37万辆，至2019年已经增长到70多万辆；2010年，吉利汽车销量41万辆，至2019年增长到136万辆，成为国产汽车品牌的领头羊。
收购后的第二年，吉利就与沃尔沃达成技术转让协议，沃尔沃向吉利转让三项技术，包括GMC（中级车型）升级平台、车内空气质量控制全系统和GX7安全革新技术。
基于沃尔沃提供支持的开发平台，吉利在2015年制造出首款B级车吉利博瑞，从此走上了模块化平台，继而进军电气化战略的道路。
由沃尔沃主导，吉利参与的中级车基础模块平台CMA，兼容燃油车和PHEV车，而吉利利用CMA平台，打造出领克车型及其对应的PHEV车型；基于CMA平台衍生的BMA平台和DMA平台，打造出插混和混动车型。
走上模块化道路之后，吉利的产品线从A0到C级数十款车接踵而出。以至于董事会内部对产品节奏过快有争议。以前是愁车型开发，现在则担心投放太猛。
至此，吉利已拥有多维度多层次的品牌矩阵，产品线也愈来愈厚重，已经颇具跨国集团气象。
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吉利收购沃尔沃，还有一个舆论界很少提到的附加收获，那就是与地方政府的合作上升到新台阶。
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成都市政府虽然没有直接提供资金，但沃尔沃工厂落户成都过程中牵线搭桥，国开行成都分行、成都银行向沃尔沃项目提供低息贷款近30亿元。
吉利成为中国品牌“一哥”，正是借力打力、步生莲花的操作组合实现的。
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时至今日，吉利收购沃尔沃，仍然是中国民营经济国际化的标杆。
收购宝腾、路特斯、戴姆勒股权，收购锰铜公司、澳洲DSI，吉利的每一次交易，在资本的运作上，都上了一个台阶。可以说迄今为止鲜有败绩。
而在国际融资的运用、跨国收购经验上，国内车企里无论国有民营，吉利的综合能力自陈第二，无人敢承第一。
今年2月，吉利和沃尔沃试图进一步整合成为同一家上市公司。公告称，吉利正在与沃尔沃汽车探讨重组的“可能性”。双方将谋求组成“更强大的新集团”。
看上去吉利正在规划新的重大战略设想。实际上，仍是10年前战略的延伸。
此前沃尔沃在两地单独上市的计划，因为估值分歧而暂缓，但吉利吉利与沃尔沃实现战略整合的目标，没有变过。整合上市既有筹资目标，也包含打造跨国集团的长远目标。
吉利已经证明自己善用财务投资手段实现战略目的。吉利还证明自己，坚持长期规划不动摇，达成长远战略目标的能力。
到头来我们会发现，这10年，不过是吉利打造百年企业的序章。
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