南宁管道堵漏公司18118685668公司首批获得江苏省安全生产管理监督局高处悬挂作业安全资格一级企业、中***腐蚀施工电力系统相关的***资质二级企业、江苏省地下室堵漏公司，隧道堵漏，污水池堵漏公司，涵洞补漏，水池堵漏，带水堵漏，船坞堵漏，矿井堵漏，电缆沟堵漏，人防工程堵漏，伸缩缝堵漏，交接缝堵 漏，断裂缝堵漏，泵房堵漏、沉降缝堵漏、大坝堵漏、地下工程堵漏、电梯井堵漏、交接缝堵漏、冷却塔堵漏、防水堵漏公司、水下堵漏等各种防水堵漏工程！。专 业为您提供。
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太原地下室堵漏公司***承接：
1、地下室堵漏工程：对各种地下室，地下通道，地下室车库等所出现渗漏现象进行堵漏修补，常用方法有堵塞法，灌浆法，抹面法，卷材贴面法等
2、带压堵漏工程：公司***技术不停车带压堵漏，顶压粘结式法兰堵漏。在线不停工阀门带压堵漏技术，上下连接处堵漏，阀杆填料箱堵漏等，汽油储柜不卸油堵漏。
3、隧道堵漏工程：承接各种高速公路隧道，地铁隧道，铁路隧道，山岭隧道、连拱隧道、寒区隧道、岩溶隧道、城市地铁、沉管隧道等堵漏工程
4、 矿井堵漏：***从事各种煤矿矿井堵漏。煤炭资源的大规模开采极易破坏矿区地下水文环境, 造成水文地质构造变异, 形成以矿井为中心的地下降水漏斗, 改变浅、中、深层地下水源的补给、径流、排泄运动规律和储存条件, 使煤层以上的地下水, 以至地表水逐步渗漏到矿井内。为保证正常的开采条件, 煤矿需采取疏干降压以及外排矿井废水等手段, 减少顶板水压及从巷道和回采面不断涌出的地下水对生产造成的影响。这一方式将引起区域内水位下降、地表径流减少、断流, 造成水资源的浪费, 同时产生的大量矿井废水又将引起区域内水资源的污染。
5、伸缩缝堵漏：***承接各种桥梁伸缩缝，建筑伸缩缝的地方出现的堵漏工程。
6、电缆沟堵漏：***承接各种电线电缆沟，变电站电缆沟等堵漏工程。
7、地下隧洞堵漏：***承接水电站地下隧洞堵漏工程。
8、输煤廊道堵漏：***承接玻璃厂、电厂等输煤廊道堵漏工程。
9、泵房堵漏：***承接水电站、污水处理厂、电厂泵房堵漏。
太原地下室堵漏公司优势：
1、安全责任：本工程如为我方劳务承包，施工安全措施由我方准备及实施，在工程施工过程中如有安全上的一切问题及责任由我方承担，与甲方无关。
2、施工特点：不搭脚手架、不需要停产、悬索作业、省料、低消耗、速度快、质量高。
3、服务宗旨：坚持质量、讲究信誉、确保安全、包使用期、定期回访。竭诚欢迎社会各界朋友为本公司提供宝贵建议，殷切希望各新老客户与本公司携手共进，共展宏图，使高空特技进一步得到发扬光大。承接：
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4、 矿井堵漏：***从事各种煤矿矿井堵漏。煤炭资源的大规模开采极易破坏矿区地下水文环境, 造成水文地质构造变异, 形成以矿井为中心的地下降水漏斗, 改变浅、中、深层地下水源的补给、径流、排泄运动规律和储存条件, 使煤层以上的地下水, 以至地表水逐步渗漏到矿井内。为保证正常的开采条件, 煤矿需采取疏干降压以及外排矿井废水等手段, 减少顶板水压及从巷道和回采面不断涌出的地下水对生产造成的影响。这一方式将引起区域内水位下降、地表径流减少、断流, 造成水资源的浪费, 同时产生的大量矿井废水又将引起区域内水资源的污染。
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1、地下室堵漏工程：对各种地下室，地下通道，地下室车库等所出现渗漏现象进行堵漏修补，常用方法有堵塞法，灌浆法，抹面法，卷材贴面法等
2、带压堵漏工程：公司***技术不停车带压堵漏，顶压粘结式法兰堵漏。在线不停工阀门带压堵漏技术，上下连接处堵漏，阀杆填料箱堵漏等，汽油储柜不卸油堵漏。
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4、 矿井堵漏：***从事各种煤矿矿井堵漏。煤炭资源的大规模开采极易破坏矿区地下水文环境, 造成水文地质构造变异, 形成以矿井为中心的地下降水漏斗, 改变浅、中、深层地下水源的补给、径流、排泄运动规律和储存条件, 使煤层以上的地下水, 以至地表水逐步渗漏到矿井内。为保证正常的开采条件, 煤矿需采取疏干降压以及外排矿井废水等手段, 减少顶板水压及从巷道和回采面不断涌出的地下水对生产造成的影响。这一方式将引起区域内水位下降、地表径流减少、断流, 造成水资源的浪费, 同时产生的大量矿井废水又将引起区域内水资源的污染。
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6、电缆沟堵漏：***承接各种电线电缆沟，变电站电缆沟等堵漏工程。
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#浙江守沪记# 【在上海战“疫”50余天，我们终于打赢了这场硬仗！】今年春天，因疫情肆虐，上海这座以活力著称的城市，不得不按下暂停键，和病毒展开搏斗。
温州市中西医结合医院7位医护人员，义无反顾地踏上抗疫征途！50余天，从春暖花开到初夏光阴，援护医疗队员们经历了艰与险，品尝了酸与甜，感受了苦与乐，终于打赢了这场硬仗！
4月1日，血液净化中心护士陈忆，跟随浙江省援沪血液透析医疗队，支援复旦大学附属中山医院血透工作。
4月3日，其余6位援沪英雄出发上海。进入方舱医院工作前，他们支援上海核酸采集工作，见缝插针开展入舱前的培训考核。
4月7日凌晨1时开始，6人所在的浙江援沪医疗队八队，正式进驻上海临港方舱医院。
5月21日早上，随着最后一批康复者顺利出舱，上海临港方舱医院正式休舱。
期间，浙江援沪医疗队八队为超过2.75万人次进行核酸采样，共收治1945名方舱病人(20名转入)。
5月24日下午，7位援沪英雄终于凯旋归来！回温前，他们怀着激动的心情写下援沪手记，
讲述难忘的“守沪”经历……
蒋欢欢
呼吸与危重症医学科副主任医师
支援上海临港方舱医院
支援方舱的这段时间很辛苦，每天都要穿着尿不湿，八九小时不吃、不喝、不能上厕所，经常一天只能吃两顿饭，经常要熬夜，有时又靠吃安眠药才能入睡，心里又牵挂着家中的俩孩子和老人。
但是回想起来更多的还是爱和温暖。
“谢谢，太感谢了！”在方舱医院里，对我来说微不足道的举手之劳，总能收到这样情真意切的感谢。
有一对70多岁老年夫妻都感染了新冠，而老爷爷因为中风后遗症，进食总会呛咳，老婆婆急得不知所措。我向她详细嘱咐照顾中风患者日常饮食的注意事项，并且演示给她看该如何拍背护理，她特别激动，连连鞠躬说着感谢。
还有一位60多岁的阿姨出现腹泻、咳嗽，可是当时方舱里止泻药物缺货，看着她难受虚弱的样子，我就将自己从温州带的备药拿到方舱里送给她，收获了她一声又一声谢谢。
这也是我第一次与两个孩子分开这么久的时间，我成为了孩子心目中的英雄，儿子给我写了一封信，女儿也画了一幅画，歪歪扭扭地写着“妈妈辛苦了”，他们的懂事和成长让我特别感动。
王永盛
神经内科副主任医师
支援上海临港方舱医院
刚到上海的几天，气温达到了30℃以上，穿着密不透风的防护服，一动不动也感觉在蒸桑拿，但是看到方舱医院里有这么多等待帮助的患者，我们虽然不能如往日那般健步如飞，却依然步履坚毅，全身心投入。
温州援沪医疗队成立临时党支部，我担任党支部的纪检委员一职，从一开始的各种摸索，到后面能够顺利完成各种医疗任务，党员同志们始终都是冲在第一线！
记得5月4日那天，金华医疗队收了很多病人，向温州队求助，我二话不说就和值班的医护一起帮助他们收治病人。
方舱医院里，经常有患者情绪焦虑不安，有的患者会因核酸阴性再次阳性而苦恼不已。我发挥自己的专业特长对患者进行心理疏导，鼓励他们树立信心！
在此次援沪抗疫中，我自认无愧于心，无愧于党员、医生的使命担当。感谢在背后一直支持我工作的领导、同事和家人们！
陈烁
消化内科副主任医师
支援上海临港方舱医院
从到达上海的第一天起，我们就开始投入入舱前的各项准备工作，努力做好最充分的准备，用最好的状态迎接战斗。
作为浙江医疗队第八支队第二医疗组的组长，我带领两名医生，开展患者入舱预检、入院疾病风险评估、入院病历书写、入院医嘱开具、早查房、日常医嘱开具、办理出院等工作。
值班期间，我们和患者保持密切沟通，全面掌握舱内患者的病史、症状、体征，包括哪些患者存在心理风险，并及时处理各种突发状况，及时发现各种潜在医疗风险，确保医疗安全。
同时，作为组内的唯一一名党员，我深入患者当中开展疫情防控知识宣传，劝导患者做好新冠康复工作，同时协助护士开展志愿服务。
在方舱医院的50天时间里，我们始终把患者的康复和医疗安全放在第一位！
木培千
手术室主管护师
支援上海临港方舱医院
4月7日，温州援护医疗队进驻临港方舱医院，接管420张床位。一开始，温州援护医疗队遇到了重重困难，面临极大压力。
经过领导的精密部署，大家的团结协作、群策群力，我们不断攻坚克难、优化系统程序，很快就让工作有条不紊地开展起来。
在援沪的五十个日日夜夜里，一个个大白忙碌的身影还历历在目，虽然密不透风的防护服让我们每个人都汗湿衣裳，但没有人喊苦喊累。
感谢我们的大后方温州市中西医结合医院，为了保障我们的安全与健康，给我们寄来了大批物资；院工会还慰问我们的家庭，让我们无后顾之忧；护士节那天，院领导们还组织了云端慰问，让我们心里暖暖的。
卓宝琴
消化内科主管护师
支援上海临港方舱医院
开始进入方舱工作时，每个人都顶着身心上的巨大压力，真的很辛苦，但是都凭着坚强的意志力挺过来了。
我们总是互相叮嘱：休息的时候抓紧休息，能吃饭的时候一定要吃饱。
作为第三小组组长，我经常要应对各种突发情况。一天，我们像平时一样提前2个多小时前往方舱接班，突然接到命令，需要再次开一个新仓，一边是物资未到位，一边是收治患者在即。一到场地，我立刻调动人员分别去整理紧急物资，熟悉场地床位分配，和舱外人员联系收治病人信息。
还好经过大家的通力协作，一切工作都有条不紊地开展着。
黄文文
肛肠泌尿外科主管护师
支援上海临港方舱医院
平日里我只是一名普通的病房护士，但当疾病来袭，使命在肩，我当仁不让，一袭白衣就是战袍。
前期我们每班17人的团队在舱里为400余名患者提供治疗与护理服务，尤其是刚开舱时，患者大量涌入，我们需要面临各种各样的困难和挑战。
在精神和体力双重高压下，没有人退却，而是打起精神，加强防护感控，将工作细致化、高效化。看着患者出院时感激和欣喜的眼神，我们又坚定了打下这场战疫的决心。
我们医护人员还在休息区画出八段锦的漫画示意图，我也经常带着患者们打八段锦，希望增强他们的抗病能力，缓解他们的焦虑情绪，促进康复。
而今我们不负使命，顺利完成援沪任务。望向车窗外逐渐复苏的上海街头，希望疫情早日结束，我们的祖国山河无恙。
陈忆
血透室护师
支援复旦大学附属中山医院血液净化中心
对于尿毒症患者而言，一周2至3次的血液透析是救命的治疗，但疫情严重影响了血液透析治疗的正常开展。
所以，我们一到上海就马不停蹄地开始工作。我用自己过硬的技术和亲切的服务，让患者们对我从刚开始的陌生、不信任到后来亲切与不舍。
一开始，我总是空床等患者，没人愿意躺下来让我进行血透操作。后来，他们一来就会说：“老师，我躺这张床，我去称个体重马上来！”
一开始，他们会说：“我针很难打的，让本院的老师给我打。”后来，他们会说：“哎哟，你工作几年啦？技术蛮好的！”
一开始，他们问我：“你们哪里来的？”后来，他们会说：“你们不要回去，留在上海好嘞！”
一开始，他们会喊我：“老师”。后来，他们开始亲切地叫我：“一一，一一！”
50多天的援沪任务终于圆满完成，这段珍贵的回忆也将永远留存于心。
面对充满未知的前方
面对传染性极强的病毒
你们选择逆风而行
用专业的技术和拼搏的勇气
彰显了大爱无疆的医者风范
去时无畏，归来无恙。
援沪英雄们欢迎回家！via快点温州客户端
温州市中西医结合医院7位医护人员，义无反顾地踏上抗疫征途！50余天，从春暖花开到初夏光阴，援护医疗队员们经历了艰与险，品尝了酸与甜，感受了苦与乐，终于打赢了这场硬仗！
4月1日，血液净化中心护士陈忆，跟随浙江省援沪血液透析医疗队，支援复旦大学附属中山医院血透工作。
4月3日，其余6位援沪英雄出发上海。进入方舱医院工作前，他们支援上海核酸采集工作，见缝插针开展入舱前的培训考核。
4月7日凌晨1时开始，6人所在的浙江援沪医疗队八队，正式进驻上海临港方舱医院。
5月21日早上，随着最后一批康复者顺利出舱，上海临港方舱医院正式休舱。
期间，浙江援沪医疗队八队为超过2.75万人次进行核酸采样，共收治1945名方舱病人(20名转入)。
5月24日下午，7位援沪英雄终于凯旋归来！回温前，他们怀着激动的心情写下援沪手记，
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蒋欢欢
呼吸与危重症医学科副主任医师
支援上海临港方舱医院
支援方舱的这段时间很辛苦，每天都要穿着尿不湿，八九小时不吃、不喝、不能上厕所，经常一天只能吃两顿饭，经常要熬夜，有时又靠吃安眠药才能入睡，心里又牵挂着家中的俩孩子和老人。
但是回想起来更多的还是爱和温暖。
“谢谢，太感谢了！”在方舱医院里，对我来说微不足道的举手之劳，总能收到这样情真意切的感谢。
有一对70多岁老年夫妻都感染了新冠，而老爷爷因为中风后遗症，进食总会呛咳，老婆婆急得不知所措。我向她详细嘱咐照顾中风患者日常饮食的注意事项，并且演示给她看该如何拍背护理，她特别激动，连连鞠躬说着感谢。
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王永盛
神经内科副主任医师
支援上海临港方舱医院
刚到上海的几天，气温达到了30℃以上，穿着密不透风的防护服，一动不动也感觉在蒸桑拿，但是看到方舱医院里有这么多等待帮助的患者，我们虽然不能如往日那般健步如飞，却依然步履坚毅，全身心投入。
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陈烁
消化内科副主任医师
支援上海临港方舱医院
从到达上海的第一天起，我们就开始投入入舱前的各项准备工作，努力做好最充分的准备，用最好的状态迎接战斗。
作为浙江医疗队第八支队第二医疗组的组长，我带领两名医生，开展患者入舱预检、入院疾病风险评估、入院病历书写、入院医嘱开具、早查房、日常医嘱开具、办理出院等工作。
值班期间，我们和患者保持密切沟通，全面掌握舱内患者的病史、症状、体征，包括哪些患者存在心理风险，并及时处理各种突发状况，及时发现各种潜在医疗风险，确保医疗安全。
同时，作为组内的唯一一名党员，我深入患者当中开展疫情防控知识宣传，劝导患者做好新冠康复工作，同时协助护士开展志愿服务。
在方舱医院的50天时间里，我们始终把患者的康复和医疗安全放在第一位！
木培千
手术室主管护师
支援上海临港方舱医院
4月7日，温州援护医疗队进驻临港方舱医院，接管420张床位。一开始，温州援护医疗队遇到了重重困难，面临极大压力。
经过领导的精密部署，大家的团结协作、群策群力，我们不断攻坚克难、优化系统程序，很快就让工作有条不紊地开展起来。
在援沪的五十个日日夜夜里，一个个大白忙碌的身影还历历在目，虽然密不透风的防护服让我们每个人都汗湿衣裳，但没有人喊苦喊累。
感谢我们的大后方温州市中西医结合医院，为了保障我们的安全与健康，给我们寄来了大批物资；院工会还慰问我们的家庭，让我们无后顾之忧；护士节那天，院领导们还组织了云端慰问，让我们心里暖暖的。
卓宝琴
消化内科主管护师
支援上海临港方舱医院
开始进入方舱工作时，每个人都顶着身心上的巨大压力，真的很辛苦，但是都凭着坚强的意志力挺过来了。
我们总是互相叮嘱：休息的时候抓紧休息，能吃饭的时候一定要吃饱。
作为第三小组组长，我经常要应对各种突发情况。一天，我们像平时一样提前2个多小时前往方舱接班，突然接到命令，需要再次开一个新仓，一边是物资未到位，一边是收治患者在即。一到场地，我立刻调动人员分别去整理紧急物资，熟悉场地床位分配，和舱外人员联系收治病人信息。
还好经过大家的通力协作，一切工作都有条不紊地开展着。
黄文文
肛肠泌尿外科主管护师
支援上海临港方舱医院
平日里我只是一名普通的病房护士，但当疾病来袭，使命在肩，我当仁不让，一袭白衣就是战袍。
前期我们每班17人的团队在舱里为400余名患者提供治疗与护理服务，尤其是刚开舱时，患者大量涌入，我们需要面临各种各样的困难和挑战。
在精神和体力双重高压下，没有人退却，而是打起精神，加强防护感控，将工作细致化、高效化。看着患者出院时感激和欣喜的眼神，我们又坚定了打下这场战疫的决心。
我们医护人员还在休息区画出八段锦的漫画示意图，我也经常带着患者们打八段锦，希望增强他们的抗病能力，缓解他们的焦虑情绪，促进康复。
而今我们不负使命，顺利完成援沪任务。望向车窗外逐渐复苏的上海街头，希望疫情早日结束，我们的祖国山河无恙。
陈忆
血透室护师
支援复旦大学附属中山医院血液净化中心
对于尿毒症患者而言，一周2至3次的血液透析是救命的治疗，但疫情严重影响了血液透析治疗的正常开展。
所以，我们一到上海就马不停蹄地开始工作。我用自己过硬的技术和亲切的服务，让患者们对我从刚开始的陌生、不信任到后来亲切与不舍。
一开始，我总是空床等患者，没人愿意躺下来让我进行血透操作。后来，他们一来就会说：“老师，我躺这张床，我去称个体重马上来！”
一开始，他们会说：“我针很难打的，让本院的老师给我打。”后来，他们会说：“哎哟，你工作几年啦？技术蛮好的！”
一开始，他们问我：“你们哪里来的？”后来，他们会说：“你们不要回去，留在上海好嘞！”
一开始，他们会喊我：“老师”。后来，他们开始亲切地叫我：“一一，一一！”
50多天的援沪任务终于圆满完成，这段珍贵的回忆也将永远留存于心。
面对充满未知的前方
面对传染性极强的病毒
你们选择逆风而行
用专业的技术和拼搏的勇气
彰显了大爱无疆的医者风范
去时无畏，归来无恙。
援沪英雄们欢迎回家！via快点温州客户端
成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
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