中国汽车工业历经起步、发展，到如今成为了全球NO.1的新车市场，然而，以新能源为全新赛道的新变化也从悄然发生成为了势不可挡，从区域分布来看，中国依旧是全球最大的新能源汽车市场。同时，新的竞争格局也不断推动品牌将造车重心转移。
作为传统巨头，大众如何在全新赛道上找到适合自己的发展之道，以后进者的姿态再次成为NO.1？11月19日，上汽大众大众品牌位于广州元麦的新展厅开业，这也是上汽大众开启的广州首家新能源试点展厅，而上面问题的答案也在一场以“All in大众 All for大众”的媒体沟通会上渐渐清晰。
何为“All in大众”？上汽大众汽车有限公司大众品牌ID.营销高级总监傅强表示：“所谓的All in大众，是指上汽大众大众品牌在整个电动新赛道投入的决心和姿态。”而这体现在几个方面。
上汽大众汽车有限公司大众品牌ID.营销高级总监 傅强
首先是产品。
3月份上市的ID.4 X ( 参数 | 询价 | 图片 ) 是2021年世界年度车，并且在即将进行的中国年度车评选中也是热门车型。除此之外，ID.4 X在中保研的中国保险汽车安全指数的四大指标中获得了All Good的成绩，这个表现创造了自中保研成立以来的历史记录，从一定意义上来，这款车是目前整个中国市场上最安全的电动车型。
6月份全球首发的ID.6 X为中国成熟家庭多人出行，提供了三排七座的解决方案。明年ID.6 X即将出口欧洲，这是大众历史上第一次专门为中国市场定制的一款车反哺到欧洲，这也为上汽大众大众品牌在欧洲打开了一定的市场。
10月份上市的欧洲销冠ID.3，由上汽大众单独引入到中国市场。“这款产品的引入可以更好地帮助中国消费者实现更美好的生活。它是欧洲的销冠，一进入中国市场就得到了消费者的热切关注和追捧。1000余辆的首发版车型，上市2周就已售罄。因为芯片短缺的原因，现在消费者如果要定这款车的话需要等上4-6周的时间。我们还在努力优化产能，来更好地满足中国消费者的需求。”
一整年内连发了三款ID.产品，这在大众品牌的历史上是绝无仅有的，可能也是后无来者的。尽管从销量来看，ID.系列上市以来遇到了爬坡比较“艰难”的问题：南北大众ID.车型从3月上市，4月才首先实现了1000辆的突破，到5月1500辆、6月3000辆、7月7000辆，最后到10月份实现12000辆的销量，而上汽大众ID.家族也突破了7000辆，但傅强表示，虽然这个销量的爬坡速度与大众品牌燃油车销量相比可能差了很多，但是与所有的新势力品牌相比，上汽大众大众品牌突破千辆用时更短，实现突破万辆也用时最短。在全球缺芯片短缺影响了ID.家族的销售和生产的情况下，销量仍在快速增长中。明年如果芯片的产能问题得到充分的释放和解决，ID.家族在中国市场的表现应该会更好。“我们明年的目标是要尽快月销破万，月销破万以后，再做到基本上年销13万-15万的销售规模。”
其二是品质把控。
上汽大众花费170亿元在安亭建造了MEB工厂，也被称为“关灯工厂”。在这里，仅总装车间就拥有1444个机器人，可实现每一个节点的检测都由机器人完成，从而大大减少人为造成的一些质量方面的不稳定性，其高度自动化、智能化可见一斑。
除此之外，包括在营销方式和品牌运营上的新模式、新尝试，不仅帮助消费者明确自己的需求，并满足了多样化的需求，同时，也通过直面每个用户提升了服务质量，实现了从“All in大众”到“All for大众”。
上汽大众汽车有限公司大众品牌市场营销高级总监汤旭静表示：上汽大众30周年时的Slogan叫“造好每一辆大众，只为每一位大众”。到今天，初心不变，但是光造车是不够了，怎么样给客户更好的直联、更好的服务是我们现在努力的方向。这也是“All for大众”的由来与意义。
上汽大众汽车有限公司大众品牌市场营销高级总监 汤旭静
最为直接的体现，是上汽大众成立了直销运营的服务中心，即上汽大众超级APP，本质就是厂家和消费者一对一的直接接触。通过100人的专属团队，集市场、销售、管理、售后于一体，做到一对一为用户服务。
2B到2C是上汽大众的一大步，但这并不意味着厂商完全将经销商抛弃。汤旭静表示：“1000家经销商网络是上汽大众非常好的优势，我们不会放弃这个优势，反而会强化这个优势。所以我们会用平台和工具给经销商赋能，用数据给他们支持，最后当然也用数据去管理他们，更好地去服务用户。”
对于整个以客户为中心来说，从客户了解品牌，到购买产品，再到向其他用户推介，被称为“客户旅程”和“用户价值”。目前上汽大众已经开始围绕“客户旅程”和“用户价值”从三个方向进行管理和维护，分别是新投放、新种草、新会员。
新投放就是关注更好的合作内容，打造更加多元化的内容生态，比如对各路网红大咖以及短视频平台进行投放，从而吸引更多年轻消费者。
新种草，就是通过直播和搜索平台，打造直播内容矩阵，带着经销商一起玩。目前来看，上汽大众已经组织过140场直播，超过1.1亿次观看，数据显示，经销商已经开始直播带货，目前甚至有经销商通过直播一个月卖出60台车。另外，预计明年上汽大众还将矩阵化推进全网大部分经销商，打造1万名车主KOC，一起做内容共创，成立专门的“众意院”。
最后的新会员，就是源自上汽大众超级APP。目前有500多家民间车友会入驻APP，明年，上汽大众还会在50个重点城市设立官方车友会，不再只为新车潜客做活动，而是给车主做活动。让车主意识到，ID.家族带来的不仅仅是出行工具，更是一种生活方式。
与客户共创，不断打造爆款产品和服务，提升用户满意度。最终一切都是为了All in大众、All for大众。
作为传统巨头，大众如何在全新赛道上找到适合自己的发展之道，以后进者的姿态再次成为NO.1？11月19日，上汽大众大众品牌位于广州元麦的新展厅开业，这也是上汽大众开启的广州首家新能源试点展厅，而上面问题的答案也在一场以“All in大众 All for大众”的媒体沟通会上渐渐清晰。
何为“All in大众”？上汽大众汽车有限公司大众品牌ID.营销高级总监傅强表示：“所谓的All in大众，是指上汽大众大众品牌在整个电动新赛道投入的决心和姿态。”而这体现在几个方面。
上汽大众汽车有限公司大众品牌ID.营销高级总监 傅强
首先是产品。
3月份上市的ID.4 X ( 参数 | 询价 | 图片 ) 是2021年世界年度车，并且在即将进行的中国年度车评选中也是热门车型。除此之外，ID.4 X在中保研的中国保险汽车安全指数的四大指标中获得了All Good的成绩，这个表现创造了自中保研成立以来的历史记录，从一定意义上来，这款车是目前整个中国市场上最安全的电动车型。
6月份全球首发的ID.6 X为中国成熟家庭多人出行，提供了三排七座的解决方案。明年ID.6 X即将出口欧洲，这是大众历史上第一次专门为中国市场定制的一款车反哺到欧洲，这也为上汽大众大众品牌在欧洲打开了一定的市场。
10月份上市的欧洲销冠ID.3，由上汽大众单独引入到中国市场。“这款产品的引入可以更好地帮助中国消费者实现更美好的生活。它是欧洲的销冠，一进入中国市场就得到了消费者的热切关注和追捧。1000余辆的首发版车型，上市2周就已售罄。因为芯片短缺的原因，现在消费者如果要定这款车的话需要等上4-6周的时间。我们还在努力优化产能，来更好地满足中国消费者的需求。”
一整年内连发了三款ID.产品，这在大众品牌的历史上是绝无仅有的，可能也是后无来者的。尽管从销量来看，ID.系列上市以来遇到了爬坡比较“艰难”的问题：南北大众ID.车型从3月上市，4月才首先实现了1000辆的突破，到5月1500辆、6月3000辆、7月7000辆，最后到10月份实现12000辆的销量，而上汽大众ID.家族也突破了7000辆，但傅强表示，虽然这个销量的爬坡速度与大众品牌燃油车销量相比可能差了很多，但是与所有的新势力品牌相比，上汽大众大众品牌突破千辆用时更短，实现突破万辆也用时最短。在全球缺芯片短缺影响了ID.家族的销售和生产的情况下，销量仍在快速增长中。明年如果芯片的产能问题得到充分的释放和解决，ID.家族在中国市场的表现应该会更好。“我们明年的目标是要尽快月销破万，月销破万以后，再做到基本上年销13万-15万的销售规模。”
其二是品质把控。
上汽大众花费170亿元在安亭建造了MEB工厂，也被称为“关灯工厂”。在这里，仅总装车间就拥有1444个机器人，可实现每一个节点的检测都由机器人完成，从而大大减少人为造成的一些质量方面的不稳定性，其高度自动化、智能化可见一斑。
除此之外，包括在营销方式和品牌运营上的新模式、新尝试，不仅帮助消费者明确自己的需求，并满足了多样化的需求，同时，也通过直面每个用户提升了服务质量，实现了从“All in大众”到“All for大众”。
上汽大众汽车有限公司大众品牌市场营销高级总监汤旭静表示：上汽大众30周年时的Slogan叫“造好每一辆大众，只为每一位大众”。到今天，初心不变，但是光造车是不够了，怎么样给客户更好的直联、更好的服务是我们现在努力的方向。这也是“All for大众”的由来与意义。
上汽大众汽车有限公司大众品牌市场营销高级总监 汤旭静
最为直接的体现，是上汽大众成立了直销运营的服务中心，即上汽大众超级APP，本质就是厂家和消费者一对一的直接接触。通过100人的专属团队，集市场、销售、管理、售后于一体，做到一对一为用户服务。
2B到2C是上汽大众的一大步，但这并不意味着厂商完全将经销商抛弃。汤旭静表示：“1000家经销商网络是上汽大众非常好的优势，我们不会放弃这个优势，反而会强化这个优势。所以我们会用平台和工具给经销商赋能，用数据给他们支持，最后当然也用数据去管理他们，更好地去服务用户。”
对于整个以客户为中心来说，从客户了解品牌，到购买产品，再到向其他用户推介，被称为“客户旅程”和“用户价值”。目前上汽大众已经开始围绕“客户旅程”和“用户价值”从三个方向进行管理和维护，分别是新投放、新种草、新会员。
新投放就是关注更好的合作内容，打造更加多元化的内容生态，比如对各路网红大咖以及短视频平台进行投放，从而吸引更多年轻消费者。
新种草，就是通过直播和搜索平台，打造直播内容矩阵，带着经销商一起玩。目前来看，上汽大众已经组织过140场直播，超过1.1亿次观看，数据显示，经销商已经开始直播带货，目前甚至有经销商通过直播一个月卖出60台车。另外，预计明年上汽大众还将矩阵化推进全网大部分经销商，打造1万名车主KOC，一起做内容共创，成立专门的“众意院”。
最后的新会员，就是源自上汽大众超级APP。目前有500多家民间车友会入驻APP，明年，上汽大众还会在50个重点城市设立官方车友会，不再只为新车潜客做活动，而是给车主做活动。让车主意识到，ID.家族带来的不仅仅是出行工具，更是一种生活方式。
与客户共创，不断打造爆款产品和服务，提升用户满意度。最终一切都是为了All in大众、All for大众。
2013南昌市新建区乌沙河旧城改造 各大新闻媒体报道 阳光拆迁 公正 公平 和谐拆迁为百姓谋福祉
南昌市新建区乌沙河旧城改造拆迁户联名信访诉求:
一、何为公平公正？同样都是2013年南昌市新建区乌沙河旧城改造项目的拆迁 为何肖家村民的拆迁补偿及过渡费等与所谓的“外来户”是天壤之别呢？肖家村民每户都有拆迁奖励1.2万元 每人每个月按600元过渡费计算 每年递增50%，而那些所谓的“外来户”因为被拆迁人的户口不在被拆迁住所就被享受每户每个月600元的过渡费补偿 并且还是以被拆迁的两年后再计算 这就是各大媒体报道的阳光拆迁 公平 公正何在？同区域同时拆迁的政策为何如此？
二、2021年12月1日南昌市新建区肖家花园安置房分房正式启动 肖家村民每户自选两套 剩余的抽签 而所谓的“外来户”就只能抽签 而且这些“外来户”的房源都不知道在哪里？2021年10月下旬在新建区长堎镇人民政府负责安置房分房负责人说房源少15000平方米左右 没有房子的可以按每平方米7500左右的价格以货币补偿方式计算 后来因为这些“外来户”担忧自己的安身之所没有着落就多次去新建区长堎镇人民政府及新建区信访局求助，每次都是敷衍塞责，数次求助无果 维权无门 被逼无奈的于2021年12月9日去往南昌市信访局求助 结果还是一样敷衍塞责 求助无门 于是这些弱势群体只能2021年12月14日来到江西省信访局求助 乞求帮助 望解决弱势群体的苦楚 向正义致敬
弱势群体联名签名
报料人:帅玉华13870802427
南昌市新建区乌沙河旧城改造拆迁户联名信访诉求:
一、何为公平公正？同样都是2013年南昌市新建区乌沙河旧城改造项目的拆迁 为何肖家村民的拆迁补偿及过渡费等与所谓的“外来户”是天壤之别呢？肖家村民每户都有拆迁奖励1.2万元 每人每个月按600元过渡费计算 每年递增50%，而那些所谓的“外来户”因为被拆迁人的户口不在被拆迁住所就被享受每户每个月600元的过渡费补偿 并且还是以被拆迁的两年后再计算 这就是各大媒体报道的阳光拆迁 公平 公正何在？同区域同时拆迁的政策为何如此？
二、2021年12月1日南昌市新建区肖家花园安置房分房正式启动 肖家村民每户自选两套 剩余的抽签 而所谓的“外来户”就只能抽签 而且这些“外来户”的房源都不知道在哪里？2021年10月下旬在新建区长堎镇人民政府负责安置房分房负责人说房源少15000平方米左右 没有房子的可以按每平方米7500左右的价格以货币补偿方式计算 后来因为这些“外来户”担忧自己的安身之所没有着落就多次去新建区长堎镇人民政府及新建区信访局求助，每次都是敷衍塞责，数次求助无果 维权无门 被逼无奈的于2021年12月9日去往南昌市信访局求助 结果还是一样敷衍塞责 求助无门 于是这些弱势群体只能2021年12月14日来到江西省信访局求助 乞求帮助 望解决弱势群体的苦楚 向正义致敬
弱势群体联名签名
报料人:帅玉华13870802427
#浩书单##读2021#
【2021/17】
陈春花、赵海然《共生—未来企业组织进化路径》，中信出版集团。
21世纪第2个10年，新冠肺炎全球大流行，“不确定性”成为最确定的年代主题，也是去今以来最高频的词汇。
无法判断的未来，万物互联引发的行业震荡和产业激变，加剧了组织的焦虑，也促使人们思考，如何以最大可能的确定，应对未知的不确定。在求生、自救、活下去置于首选的当下，企业如何更好适应生存逻辑之变、商业法则之变？
陈春花、赵海然在《共生》这本书中，提出一个独具创见的思考视角。他们认为，任何一家企业都无法独立存在，必须把自己融入一个系统、一个共生结构中，实现从竞争逻辑到共生逻辑的转换，从内生型组织到共生型组织进化，在追求顾客价值中寻找生长空间。
何为共生型组织？简单说，就是命运共同体。在互联互通的全球生态中，没有孤岛，没有独善，蝴蝶扇翅，同此凉热。国家如此，企业亦如是。因此，一种全新的组织生成逻辑，就是共生。
作者提出，共生型组织是通过合作与共享而建立起的一种整体高效的综合有机系统，这种组织互为主体、柔韧灵活、效率协同、整体合一，组织成员之间资源共通、价值共创、利润共享，因而能够实现系统中任何一方主体都无法单独实现的高水平发展。
共生型组织，不是设想中的“乌托邦”，已经是商业中的生动实践。作者分析稻盛和夫创造的“阿米巴经营”、洛可可的“上上细胞管理”、海尔的“人单合一”等案例，其原理都是从竞争逻辑向共生逻辑转换，从而实现可持续增长。
比如海尔，张瑞敏主导的“人单合一”改革，砍掉中层管理组织，让每一个员工都成为“小微单元”。其底层逻辑是重视员个人价值表达，把员工从各自“一亩三分地”中解放出来，让每个员工在既能高度自治，又能与其他人共同工作，创造尽可能大的价值。这就是共生型组织基本的生长原理。
作者认为，在互联网带来全新变革的商业环境中，共生共创成为时代的新主题。真正的共生型组织，其内部是开放且具有弹性的，其外部则是以顾客为导向的价值共同体。这意味着，企业组织中的每个个体、组织与组织之间，不再是独创，而是共创；不再是相互竞争，而是跨界合作。合作成为共同愿景，合作提升创造价值，合作促进组织优化。
合作是共生型组织最鲜明的特色。正如尤查.本科勒在《企鹅与怪兽》中所说，合作是人的天性。也可以理解为，共生型组织，正是适应和促进人类这个“天性”应势而生的组织形态。而互联网的发展和演进，加速了共生型组织的成长。
共生型组织“似水一样”，边界模糊，壁垒消失。员工边界、顾客边界、产销边界、需求边界都被打破。顺应这种变化，海尔从传统企业转型为互联网企业，通过组织管理重构，员工从被管理的执行者变成企业的创业者，由原来封闭的企业变成开放的创业生态圈。小米、京东、雀巢、乐高，基于对消费环境和消费者喜好的深刻洞察，将消费者变为“产销者”，推动科技与消费品、硬件与知识结合，形成共生共创的新商业模式，同时创造更优质用户体验的零售基础设施。这是共生型组织对互联网商业的生动诠释。
作者由此探讨共生型组织的四重境界。
第一重境界，共生信仰，即爱、尊重与和谐。共生型组织具备自我约束、中和利他、致力生长的特质，三者共同发挥效力，使组织具有持续发展的内在价值驱动力。
共生信仰，是建立在崭新的创意、热情的创业者、改变世界的冲动以及创新的精神之上的对商业文明笃定的信仰，它既有提供美好产品和服务从而让世界更美好的坚持，也有做得更加精致、把一切推向极致的完美主义理想。
第二重境界，顾客主义，这是数字化生存下的战略底层逻辑。它基于这样的判断：忠诚的顾客不复存在，顾客趋于年轻化，个性化、极致化需求成为主流。真正对组织产生威胁的不是互联网技术本身，而是新技术赋予消费者空前的话语权。
因此，让顾客参与价值创造，让生意成为“生活的意义”，用极致产品满足个性化追求，在满足顾客需求前提下不断主动为顾客创造需求，并努力将这种需求变成顾客生活中必不可少的一部分，“美好的事情就会发生”。
第三重境界，技术穿透，即技术创新重构组织，推动组织向共创共享共用的生态进化。比如，塔吉特百货用大数据服务顾客，简物原创以共享经济实现共赢，途家网以“互联网+”研判顾客体验等，就是共生型组织借助技术框架展开沟通与协同的例证。
第四重境界，“无我”领导。作者认为，在共生型组织中，领导应该扮演好3个角色：牵引陪伴、协同管理、协助赋能。此即“无我”的内在意义。只有真正做到“无我”的领导，才能赋能个体、彼此加持、互助成长。
以海尔为例，“无我”领导就尊重每个人的创造。海尔把6万多员工转变为2000多个自主经营的团体，为他们提供平台和资源支持，每个人都有责任和权力为创新性想法买单。这个共生型创客生态，使得超过3万个创业单元在海尔平台上蓬勃发展。
作者最后指出，最好的商业是凝聚生活的志趣，最好的产品是为消费者提供一份美好的选择，这份选择让消费者感到惊喜和爱。
个体价值的崛起，“强个体”所带来的能量与动荡，使最好的商业、最好的产品成为可能。共生型组织，将个人服从组织目标的“服从关系”，转变为个人与组织的“共生关系”，由此引发一系列组织变化和商业进化，将为这种可能添加无穷想像和现实注脚。
共生已来，正在流行。
【2021/17】
陈春花、赵海然《共生—未来企业组织进化路径》，中信出版集团。
21世纪第2个10年，新冠肺炎全球大流行，“不确定性”成为最确定的年代主题，也是去今以来最高频的词汇。
无法判断的未来，万物互联引发的行业震荡和产业激变，加剧了组织的焦虑，也促使人们思考，如何以最大可能的确定，应对未知的不确定。在求生、自救、活下去置于首选的当下，企业如何更好适应生存逻辑之变、商业法则之变？
陈春花、赵海然在《共生》这本书中，提出一个独具创见的思考视角。他们认为，任何一家企业都无法独立存在，必须把自己融入一个系统、一个共生结构中，实现从竞争逻辑到共生逻辑的转换，从内生型组织到共生型组织进化，在追求顾客价值中寻找生长空间。
何为共生型组织？简单说，就是命运共同体。在互联互通的全球生态中，没有孤岛，没有独善，蝴蝶扇翅，同此凉热。国家如此，企业亦如是。因此，一种全新的组织生成逻辑，就是共生。
作者提出，共生型组织是通过合作与共享而建立起的一种整体高效的综合有机系统，这种组织互为主体、柔韧灵活、效率协同、整体合一，组织成员之间资源共通、价值共创、利润共享，因而能够实现系统中任何一方主体都无法单独实现的高水平发展。
共生型组织，不是设想中的“乌托邦”，已经是商业中的生动实践。作者分析稻盛和夫创造的“阿米巴经营”、洛可可的“上上细胞管理”、海尔的“人单合一”等案例，其原理都是从竞争逻辑向共生逻辑转换，从而实现可持续增长。
比如海尔，张瑞敏主导的“人单合一”改革，砍掉中层管理组织，让每一个员工都成为“小微单元”。其底层逻辑是重视员个人价值表达，把员工从各自“一亩三分地”中解放出来，让每个员工在既能高度自治，又能与其他人共同工作，创造尽可能大的价值。这就是共生型组织基本的生长原理。
作者认为，在互联网带来全新变革的商业环境中，共生共创成为时代的新主题。真正的共生型组织，其内部是开放且具有弹性的，其外部则是以顾客为导向的价值共同体。这意味着，企业组织中的每个个体、组织与组织之间，不再是独创，而是共创；不再是相互竞争，而是跨界合作。合作成为共同愿景，合作提升创造价值，合作促进组织优化。
合作是共生型组织最鲜明的特色。正如尤查.本科勒在《企鹅与怪兽》中所说，合作是人的天性。也可以理解为，共生型组织，正是适应和促进人类这个“天性”应势而生的组织形态。而互联网的发展和演进，加速了共生型组织的成长。
共生型组织“似水一样”，边界模糊，壁垒消失。员工边界、顾客边界、产销边界、需求边界都被打破。顺应这种变化，海尔从传统企业转型为互联网企业，通过组织管理重构，员工从被管理的执行者变成企业的创业者，由原来封闭的企业变成开放的创业生态圈。小米、京东、雀巢、乐高，基于对消费环境和消费者喜好的深刻洞察，将消费者变为“产销者”，推动科技与消费品、硬件与知识结合，形成共生共创的新商业模式，同时创造更优质用户体验的零售基础设施。这是共生型组织对互联网商业的生动诠释。
作者由此探讨共生型组织的四重境界。
第一重境界，共生信仰，即爱、尊重与和谐。共生型组织具备自我约束、中和利他、致力生长的特质，三者共同发挥效力，使组织具有持续发展的内在价值驱动力。
共生信仰，是建立在崭新的创意、热情的创业者、改变世界的冲动以及创新的精神之上的对商业文明笃定的信仰，它既有提供美好产品和服务从而让世界更美好的坚持，也有做得更加精致、把一切推向极致的完美主义理想。
第二重境界，顾客主义，这是数字化生存下的战略底层逻辑。它基于这样的判断：忠诚的顾客不复存在，顾客趋于年轻化，个性化、极致化需求成为主流。真正对组织产生威胁的不是互联网技术本身，而是新技术赋予消费者空前的话语权。
因此，让顾客参与价值创造，让生意成为“生活的意义”，用极致产品满足个性化追求，在满足顾客需求前提下不断主动为顾客创造需求，并努力将这种需求变成顾客生活中必不可少的一部分，“美好的事情就会发生”。
第三重境界，技术穿透，即技术创新重构组织，推动组织向共创共享共用的生态进化。比如，塔吉特百货用大数据服务顾客，简物原创以共享经济实现共赢，途家网以“互联网+”研判顾客体验等，就是共生型组织借助技术框架展开沟通与协同的例证。
第四重境界，“无我”领导。作者认为，在共生型组织中，领导应该扮演好3个角色：牵引陪伴、协同管理、协助赋能。此即“无我”的内在意义。只有真正做到“无我”的领导，才能赋能个体、彼此加持、互助成长。
以海尔为例，“无我”领导就尊重每个人的创造。海尔把6万多员工转变为2000多个自主经营的团体，为他们提供平台和资源支持，每个人都有责任和权力为创新性想法买单。这个共生型创客生态，使得超过3万个创业单元在海尔平台上蓬勃发展。
作者最后指出，最好的商业是凝聚生活的志趣，最好的产品是为消费者提供一份美好的选择，这份选择让消费者感到惊喜和爱。
个体价值的崛起，“强个体”所带来的能量与动荡，使最好的商业、最好的产品成为可能。共生型组织，将个人服从组织目标的“服从关系”，转变为个人与组织的“共生关系”，由此引发一系列组织变化和商业进化，将为这种可能添加无穷想像和现实注脚。
共生已来，正在流行。
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