2020年11月15，晚，阴天小雨。跑了10km，缓解了一周以来的心事重重，也不知道为什么自从拿了房子一直有种说不出来的压力，亦可说压抑。
朋友喝了越南白酒，醉着回来，平时言语欢乐的他，变得知性和善感，放弃规则，放释自己，放纵现在，靠在另一个朋友的肩膀诉说内心的事。朋友说羡慕这种状态，也想醉一次，像这样一样。
酒，是毒药，也是解药。用跑步，书画，唱歌，从不能达不到这种状态，喝酒可以搞定。
也许不是这样的状态，而是每个人都有心事，都想有那么短的时间让自己释怀，就算只有短暂的几十分钟。我瞬间明白了自己一直以来的重重心事，也知道了答案。
是的，成年人的生活重来不是过家家，哪一个不是忍耐的前进，压迫着成长。偶尔停一停，想一想，但是在整个人生路途上，此刻渺小的孤单不足道的心事，都不算什么。
很喜欢俄国的一首小诗，一天很短，短的来不及感受阳光，BPVN晚霞已经来临；一年很短，短的昨天还在家里隔离，现在已经接近年尾；一生很短，短的马上我就要35岁，这个人生半熟，电量一半的年岁。
去继续努力吧，就像最初的自己那样！
朋友喝了越南白酒，醉着回来，平时言语欢乐的他，变得知性和善感，放弃规则，放释自己，放纵现在，靠在另一个朋友的肩膀诉说内心的事。朋友说羡慕这种状态，也想醉一次，像这样一样。
酒，是毒药，也是解药。用跑步，书画，唱歌，从不能达不到这种状态，喝酒可以搞定。
也许不是这样的状态，而是每个人都有心事，都想有那么短的时间让自己释怀，就算只有短暂的几十分钟。我瞬间明白了自己一直以来的重重心事，也知道了答案。
是的，成年人的生活重来不是过家家，哪一个不是忍耐的前进，压迫着成长。偶尔停一停，想一想，但是在整个人生路途上，此刻渺小的孤单不足道的心事，都不算什么。
很喜欢俄国的一首小诗，一天很短，短的来不及感受阳光，BPVN晚霞已经来临；一年很短，短的昨天还在家里隔离，现在已经接近年尾；一生很短，短的马上我就要35岁，这个人生半熟，电量一半的年岁。
去继续努力吧，就像最初的自己那样！
[思政工作]斗争一段时间以来的总结与建议
本文是几天以来一些意见的总结和个人想法，多有拾人牙慧之处，仅供参考，外加建议(长文警告)
统一思想，坚持斗争，为实现最终目标不懈努力 ——斗争一段时间以来的总结与建议
自某楼(或称蓝色三角)东窗事发以来，鉴于对方的恶劣态度，严重伤害了我们同志的民族尊严和个人感情，我们对其进行了坚决的抵制以及卓有成效的反击，这是我们的成果，所有参与科研、侦察以及正面作战的同志们，都是绝对的贡献者，值得我们的祝贺。但是我们的斗争由于缺乏组织，虽然使得对手难以有效打击我们，但也使得内部存在一些问题，没有充分达到战斗力的充分发挥，本篇的目的即在于在各方面提出总结与建议，以达成我方战力的充分释放。
一、我方行动定性及说明
1、我方行动为对于海外反天朝民间舆论势力的警告，是对反华公司(某楼)及其旗下公开反华个人的直接打击，是对于其fh言论以及挑衅行为的报复。
2、我方行动为自发参与、自发组织、无强制性。参与过程以找乐子为表层目的，不需影响正常生活，不需影响个人心态。
3、我方行动参与人员应以自身及无辜者为首要考虑对象，确保自身安全，不牵连无辜。不触犯天朝及岛国法律。
4、我方行动由于实力限制，目前采取的行动措施(独轮车、污染tag等)其性质确实属于网暴，属于在道德层面上应予以谴责的行为，但其恶劣程度远低于蝗做出行为的恶劣程度。
二、行动目的及方法
1、行动目的
行动的战术目的(核心目的)：使蝗放弃公众人物身份(即虫及其中之人停止公开活动)
行动的战略目的(最终目的)：使某楼炸箱解体
2、行动方法
干扰直播环境、污染二创tag、进行海外粉丝群体内部渗透制造言论混乱分化，拉低目标风评，制造海外粉丝群体间对立
三、一段时间以来的总结
斗争开始以来，同志们采取积极果断的行动，在圈内掀起了声势浩大的抵制某楼的言论浪潮，某楼在我国内丧失了大量粉丝群体，失去了字幕组、二创作者等宝贵的宣发力量，目前在国内处于名存实亡的状态。对于国内市场而言，某楼已经退场，国内大多数相关合作都被切割或放弃，同志们的斗争取得了初步的成果。但是我们要清楚我们的目的并没有完全达成，做出了fh言论的个人没有对自己的话语进行正式的道歉与反省，默许fh的公司没有做出符合我们预期的反馈，并以阴阳公告等手段，表明自己的态度并进一步伤害我方感情。因此，我们才有了目前正在进行且仍将持续进行的出征行动。
出征行动开始以来，我们发挥网络空间斗争数字化的特点，逐步升级作战能力，以有限的人力以及手段，对反华个人的直播等相关内容造成了严重影响，在同接、sc、二创等数据与内容上有了明显的体现，直播间内容也从面向海外普罗大众，逐步向会员限定靠拢。可以肯定对于某蝗的业务开展与营收造成了影响，迫使其进入所谓的“防空洞”模式以躲避火力。但是我们也要认识到由于我们的打击手段有限，在个人层面直接效果仅仅属于精神攻击，攻击效果不稳定，蝗的精神防线尚未完全击破，因此行动力度一旦减弱，敌即立刻反扑，故目前只能认定斗争进入对第一战术目标(蝗)的拉锯战阶段。这一阶段，对蝗的打击效果会呈现波动性、长期性的特点，更加需要我们持续输出，但是只要坚定信心，我们必将取得这一阶段斗争的胜利，并继续下一阶段的作战。
四、我方实力分析
1、我方人员构成
我方人员大致可以分为四类
1、可以魔法上网，冲蝗意愿强烈，直接对蝗攻坚的主力(人数大概一千人到一千五百人之间)
2、可以魔法上网，具有一定冲蝗意愿，以此为乐为消遣，攻坚力量(人数数百左右)
3、不能魔法上网，冲蝗意愿强烈，(人数可能在几万到十几万之间，有的活跃于泥潭)
4、对此事件(蝗rh、某楼包庇)持抵制态度，但参与热情有限
按圈内与圈外划分，则如下：
圈内：mmr转化后乐子人、单纯乐子人、某楼黑子、推某楼其他主播或相关主播因此事影响的报复者、mmr转化的报复者
圈外：由爱国主义驱动的反击者，对于V圈一直以来不抱好感的攻击者。
则可以得出总结：我方对蝗远征军人数规模在一千五百人至两千人左右，在墙内，有对蝗行动意愿人数在几万左右。
2、行动方式分析
我方人员构成，决定了冲蝗斗争如下几个特点：
(1)集中兵力要求极大
我方可以遂行有效打击人数仅为一千至两千人左右，在科技加持与油管等的规则限制共同作用下，仅能对一个直播间进行有效的饱和打击，如若进行分兵冲击其他直播间(如狐坦)，可以预见即便不考虑对方反击，打击效果也会严重下降，“逐二兔者，不得其一”反而会在行动失利的情况下迅速丧失热情。
(2)起始时间不定、持续时间不定、作战效果不定
冲蝗行动的行动完全取决于对方开播时间持续时间亦然。由于我方行动缺乏统一组织、对方行动部署(扳手)也不了解，每战的效果也必然不能确定。
(3)火力要求高、重火力稳定性差
经过rbdy超重弹试投，已经确定重火力武器打击效果明显，但随时有可能失效、因此要求我们不能考虑留手，必须进行军备竞赛以取得战果最大化。同时，由于我方组织程度低，下一次行动的积极性往往与上一次乃至几次的行动效果有正相关，一次失利可以激发下一次的斗志，一旦一段时间内没有都取得有效战果，则行动的士气则会收到相当打击。
总结：由于上述几点，我方在目前第一阶段(冲蝗)的行动中，要做到的有以下几点：需要在行动中要进行时间与人力上的集中，要充分调动积极性，在不违反国内国外相关法律法规的基础上不能留手(即便是要展开军备竞赛式的利用bug)
五、关于统战工作和下一步行动的建议
时至今日，某楼在国V圈内自身的漩涡已经有所缩小，关注人数和话题热度进入了一个稳定期，但稳定并不代表消失，与之相关联的人、事、物，只要被波及(不论有意无意)都会迅速变成新的漩涡，带来又一轮新的风波，造成更多人受伤。而在冲蝗斗争没有取得阶段性成果的较长一段时间内，整个圈子里的人势必都要受到这柄达摩克利斯之剑的威慑。同时由于冲蝗主力的规模限制，手段限制，也决定了我们不可能取得快速胜利。因此希望同志们形成以下几点共识：
1、一切行动以冲蝗为工作重心
2、不随意扩大打击面
3、尽可能争取一切可以争取的力量
4、不对外部力量及环境抱以过高期望
5、摒弃速胜论
6、推某楼员工的塔可以，但不要阅读理解，听其言不如观其行
7、发现反串、特务、敌公知立刻进行公开批斗
8、内部同志交流要保持克制
对于不同群体则有以下几点建议：
对于泛冲蝗主力(乐子人、报复人、单纯黑子，可以墙外出征的一切同志)：
首先，在接下来的阶段中，我们要集中目标(蝗)集中精力打拉锯战，对于国内矛盾和因某楼造成的连带问题，我们可以先放一放，解决矛盾也要分清主次，分清优先级，核心矛盾不解决，连带的其他矛盾只会越来越多，分散我们本就有限的精力。其次，在出征的同时也要注意自身的保护，无论对面线下真人快打还是4v人肉威胁，这是一场不上台面的斗争，指望官方介入保护和秋后算账是不现实的。第三，我们的战术也需要改变思路，现有的污染直播间、污染tag确实有效，但也仅仅是影响了路人粉和一般意义上的真路人，这只能起到遏制粉丝增量的效果，因此我建议同志们在保证目前冲蝗火力的情况下，化身第五纵队，打入蝗粉丝群体内部，制造矛盾、对立与分化，争取对其现有的粉丝存量也造成打击。此举的效果如果可以充分实现，甚至可以削减蝗的会员数量，对“防空洞”也造成打击。最后，是同志们注意装备情况，尽量不要使用金币弹(此为资敌)，不要扩大打击面，造成路人反感，可以适当汴京，但不要投入过多精力。
对于国内预备役同志们
我们要在墙内做好辅助，积极为远征的同志们提供战斗氛围和理论弹药。可以考虑向自身相关群体进行此处事件来龙去脉的说明，争取路人加入预备役乃至参加出征。对于国内关于此事态度暧昧的公司企业等，需要我们形成持续的舆论压力，可以不采取实际行动，但可以积极引导话题破圈，同时开辟其他阵地，在各公共论坛上，形成讨论热度，威慑国内妥协力量。同时不要牵连无辜群众(指和某楼无直接关系的各主播、粉丝)，即便有出格行动，他们也属于被波及，没有必要扩大打击面(自己作死除外)
对于不推某楼的V圈路人以及其他V的粉们
诚挚的希望你们可以加入这次的反对某楼的行动中来，蝗及某楼一日不除，悬在V圈的达摩克利斯之剑一日不能消失，只会给你们自己的推带来潜在的风险，某咩就是最残酷的例子。
对于来回反串的ww
给爷爪巴，没有你们就什么事都没了
“别看今天闹得欢，小心将来拉清单。”
最后我想说，同志们
统一思想，坚定斗争，最后的胜利一定属于我们！
本文是几天以来一些意见的总结和个人想法，多有拾人牙慧之处，仅供参考，外加建议(长文警告)
统一思想，坚持斗争，为实现最终目标不懈努力 ——斗争一段时间以来的总结与建议
自某楼(或称蓝色三角)东窗事发以来，鉴于对方的恶劣态度，严重伤害了我们同志的民族尊严和个人感情，我们对其进行了坚决的抵制以及卓有成效的反击，这是我们的成果，所有参与科研、侦察以及正面作战的同志们，都是绝对的贡献者，值得我们的祝贺。但是我们的斗争由于缺乏组织，虽然使得对手难以有效打击我们，但也使得内部存在一些问题，没有充分达到战斗力的充分发挥，本篇的目的即在于在各方面提出总结与建议，以达成我方战力的充分释放。
一、我方行动定性及说明
1、我方行动为对于海外反天朝民间舆论势力的警告，是对反华公司(某楼)及其旗下公开反华个人的直接打击，是对于其fh言论以及挑衅行为的报复。
2、我方行动为自发参与、自发组织、无强制性。参与过程以找乐子为表层目的，不需影响正常生活，不需影响个人心态。
3、我方行动参与人员应以自身及无辜者为首要考虑对象，确保自身安全，不牵连无辜。不触犯天朝及岛国法律。
4、我方行动由于实力限制，目前采取的行动措施(独轮车、污染tag等)其性质确实属于网暴，属于在道德层面上应予以谴责的行为，但其恶劣程度远低于蝗做出行为的恶劣程度。
二、行动目的及方法
1、行动目的
行动的战术目的(核心目的)：使蝗放弃公众人物身份(即虫及其中之人停止公开活动)
行动的战略目的(最终目的)：使某楼炸箱解体
2、行动方法
干扰直播环境、污染二创tag、进行海外粉丝群体内部渗透制造言论混乱分化，拉低目标风评，制造海外粉丝群体间对立
三、一段时间以来的总结
斗争开始以来，同志们采取积极果断的行动，在圈内掀起了声势浩大的抵制某楼的言论浪潮，某楼在我国内丧失了大量粉丝群体，失去了字幕组、二创作者等宝贵的宣发力量，目前在国内处于名存实亡的状态。对于国内市场而言，某楼已经退场，国内大多数相关合作都被切割或放弃，同志们的斗争取得了初步的成果。但是我们要清楚我们的目的并没有完全达成，做出了fh言论的个人没有对自己的话语进行正式的道歉与反省，默许fh的公司没有做出符合我们预期的反馈，并以阴阳公告等手段，表明自己的态度并进一步伤害我方感情。因此，我们才有了目前正在进行且仍将持续进行的出征行动。
出征行动开始以来，我们发挥网络空间斗争数字化的特点，逐步升级作战能力，以有限的人力以及手段，对反华个人的直播等相关内容造成了严重影响，在同接、sc、二创等数据与内容上有了明显的体现，直播间内容也从面向海外普罗大众，逐步向会员限定靠拢。可以肯定对于某蝗的业务开展与营收造成了影响，迫使其进入所谓的“防空洞”模式以躲避火力。但是我们也要认识到由于我们的打击手段有限，在个人层面直接效果仅仅属于精神攻击，攻击效果不稳定，蝗的精神防线尚未完全击破，因此行动力度一旦减弱，敌即立刻反扑，故目前只能认定斗争进入对第一战术目标(蝗)的拉锯战阶段。这一阶段，对蝗的打击效果会呈现波动性、长期性的特点，更加需要我们持续输出，但是只要坚定信心，我们必将取得这一阶段斗争的胜利，并继续下一阶段的作战。
四、我方实力分析
1、我方人员构成
我方人员大致可以分为四类
1、可以魔法上网，冲蝗意愿强烈，直接对蝗攻坚的主力(人数大概一千人到一千五百人之间)
2、可以魔法上网，具有一定冲蝗意愿，以此为乐为消遣，攻坚力量(人数数百左右)
3、不能魔法上网，冲蝗意愿强烈，(人数可能在几万到十几万之间，有的活跃于泥潭)
4、对此事件(蝗rh、某楼包庇)持抵制态度，但参与热情有限
按圈内与圈外划分，则如下：
圈内：mmr转化后乐子人、单纯乐子人、某楼黑子、推某楼其他主播或相关主播因此事影响的报复者、mmr转化的报复者
圈外：由爱国主义驱动的反击者，对于V圈一直以来不抱好感的攻击者。
则可以得出总结：我方对蝗远征军人数规模在一千五百人至两千人左右，在墙内，有对蝗行动意愿人数在几万左右。
2、行动方式分析
我方人员构成，决定了冲蝗斗争如下几个特点：
(1)集中兵力要求极大
我方可以遂行有效打击人数仅为一千至两千人左右，在科技加持与油管等的规则限制共同作用下，仅能对一个直播间进行有效的饱和打击，如若进行分兵冲击其他直播间(如狐坦)，可以预见即便不考虑对方反击，打击效果也会严重下降，“逐二兔者，不得其一”反而会在行动失利的情况下迅速丧失热情。
(2)起始时间不定、持续时间不定、作战效果不定
冲蝗行动的行动完全取决于对方开播时间持续时间亦然。由于我方行动缺乏统一组织、对方行动部署(扳手)也不了解，每战的效果也必然不能确定。
(3)火力要求高、重火力稳定性差
经过rbdy超重弹试投，已经确定重火力武器打击效果明显，但随时有可能失效、因此要求我们不能考虑留手，必须进行军备竞赛以取得战果最大化。同时，由于我方组织程度低，下一次行动的积极性往往与上一次乃至几次的行动效果有正相关，一次失利可以激发下一次的斗志，一旦一段时间内没有都取得有效战果，则行动的士气则会收到相当打击。
总结：由于上述几点，我方在目前第一阶段(冲蝗)的行动中，要做到的有以下几点：需要在行动中要进行时间与人力上的集中，要充分调动积极性，在不违反国内国外相关法律法规的基础上不能留手(即便是要展开军备竞赛式的利用bug)
五、关于统战工作和下一步行动的建议
时至今日，某楼在国V圈内自身的漩涡已经有所缩小，关注人数和话题热度进入了一个稳定期，但稳定并不代表消失，与之相关联的人、事、物，只要被波及(不论有意无意)都会迅速变成新的漩涡，带来又一轮新的风波，造成更多人受伤。而在冲蝗斗争没有取得阶段性成果的较长一段时间内，整个圈子里的人势必都要受到这柄达摩克利斯之剑的威慑。同时由于冲蝗主力的规模限制，手段限制，也决定了我们不可能取得快速胜利。因此希望同志们形成以下几点共识：
1、一切行动以冲蝗为工作重心
2、不随意扩大打击面
3、尽可能争取一切可以争取的力量
4、不对外部力量及环境抱以过高期望
5、摒弃速胜论
6、推某楼员工的塔可以，但不要阅读理解，听其言不如观其行
7、发现反串、特务、敌公知立刻进行公开批斗
8、内部同志交流要保持克制
对于不同群体则有以下几点建议：
对于泛冲蝗主力(乐子人、报复人、单纯黑子，可以墙外出征的一切同志)：
首先，在接下来的阶段中，我们要集中目标(蝗)集中精力打拉锯战，对于国内矛盾和因某楼造成的连带问题，我们可以先放一放，解决矛盾也要分清主次，分清优先级，核心矛盾不解决，连带的其他矛盾只会越来越多，分散我们本就有限的精力。其次，在出征的同时也要注意自身的保护，无论对面线下真人快打还是4v人肉威胁，这是一场不上台面的斗争，指望官方介入保护和秋后算账是不现实的。第三，我们的战术也需要改变思路，现有的污染直播间、污染tag确实有效，但也仅仅是影响了路人粉和一般意义上的真路人，这只能起到遏制粉丝增量的效果，因此我建议同志们在保证目前冲蝗火力的情况下，化身第五纵队，打入蝗粉丝群体内部，制造矛盾、对立与分化，争取对其现有的粉丝存量也造成打击。此举的效果如果可以充分实现，甚至可以削减蝗的会员数量，对“防空洞”也造成打击。最后，是同志们注意装备情况，尽量不要使用金币弹(此为资敌)，不要扩大打击面，造成路人反感，可以适当汴京，但不要投入过多精力。
对于国内预备役同志们
我们要在墙内做好辅助，积极为远征的同志们提供战斗氛围和理论弹药。可以考虑向自身相关群体进行此处事件来龙去脉的说明，争取路人加入预备役乃至参加出征。对于国内关于此事态度暧昧的公司企业等，需要我们形成持续的舆论压力，可以不采取实际行动，但可以积极引导话题破圈，同时开辟其他阵地，在各公共论坛上，形成讨论热度，威慑国内妥协力量。同时不要牵连无辜群众(指和某楼无直接关系的各主播、粉丝)，即便有出格行动，他们也属于被波及，没有必要扩大打击面(自己作死除外)
对于不推某楼的V圈路人以及其他V的粉们
诚挚的希望你们可以加入这次的反对某楼的行动中来，蝗及某楼一日不除，悬在V圈的达摩克利斯之剑一日不能消失，只会给你们自己的推带来潜在的风险，某咩就是最残酷的例子。
对于来回反串的ww
给爷爪巴，没有你们就什么事都没了
“别看今天闹得欢，小心将来拉清单。”
最后我想说，同志们
统一思想，坚定斗争，最后的胜利一定属于我们！
马云：做好企业的“上三路”和“下三路”
什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
● 使命
使命要回答一个问题：我们组织在一起，到底想干嘛。从司机、办公室、传达室，所有人都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每一个人都很满意。
问问自己公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的人），他们信吗？你问一下普通员工，他们信吗？
每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。
● 愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么干？要说出一个愿景。
愿景最低要有三年的小目标。三年内，希望能够成为一家盈利的企业，收入超过多少，员工会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，大家都认为这个东西靠谱，大家都达成共识的时候，管理层很容易和员工在一条线上，在一张图上。
愿景比较容易设计的是一年，比较难设计的是三年，然后是五年、十年。
公司里面，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每一个都会是有依据的，是有逻辑的，是走得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
● 价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上面每个人都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么大的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个人的方式方法都不一样，那不行。人的性格可以不一样，背景可以不一样，但我们在一起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。
价值观不是老板定的，要跟第一批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在一起，欣赏对方的是什么？什么事情是坚决不会干的？
公司的价值观不能虚无缥缈，要进行考核才行，文化是考核出来的。十多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了，才有可能有奖金、股票、晋升，这是一整套考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，一个了不起的企业一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明白，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收入、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本身的关系，如果是业务本身的关系，把业务部门的头儿调开，让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个干部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起，你要什么，他们能做到什么，双方达成的共识点在哪里，不要把他们淹死，慢慢来。（来源：马云 湖畔大学）
什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
● 使命
使命要回答一个问题：我们组织在一起，到底想干嘛。从司机、办公室、传达室，所有人都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每一个人都很满意。
问问自己公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的人），他们信吗？你问一下普通员工，他们信吗？
每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。
● 愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么干？要说出一个愿景。
愿景最低要有三年的小目标。三年内，希望能够成为一家盈利的企业，收入超过多少，员工会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，大家都认为这个东西靠谱，大家都达成共识的时候，管理层很容易和员工在一条线上，在一张图上。
愿景比较容易设计的是一年，比较难设计的是三年，然后是五年、十年。
公司里面，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每一个都会是有依据的，是有逻辑的，是走得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
● 价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上面每个人都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么大的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个人的方式方法都不一样，那不行。人的性格可以不一样，背景可以不一样，但我们在一起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。
价值观不是老板定的，要跟第一批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在一起，欣赏对方的是什么？什么事情是坚决不会干的？
公司的价值观不能虚无缥缈，要进行考核才行，文化是考核出来的。十多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了，才有可能有奖金、股票、晋升，这是一整套考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，一个了不起的企业一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明白，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收入、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本身的关系，如果是业务本身的关系，把业务部门的头儿调开，让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个干部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起，你要什么，他们能做到什么，双方达成的共识点在哪里，不要把他们淹死，慢慢来。（来源：马云 湖畔大学）
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