产品初级方案设计，该考虑技术可行性吗？
网友提问：想请教一下关于产品初期的产品方案设计，是否需要适当考虑到技术实现的维度呢？
在偏功能性的产品需求设计中，之前由于在出产品方案的时候有思考到技术实现是否会比较花费时间、现阶段有没有必要这么做。导致产出产品方案时被领导说不要提前为技术想解决方案、没有过多得关注用户体验。领导的意思是让我在思考产品方案这个阶段先关注用户体验和流程优化。
但另一种情况是我过于关注用户体验，导致将需求做得过于复杂了，领导认为当前阶段一方面技术没有那么多时间实现，一方面是没有必要这么重视这里的用户体验。
这两种类型的考虑让我思路混乱，不知道在实际方案中应该怎么平衡这两种考虑。
案例1: 比如之前有个核心流程的页面跳转过去时总是会有卡顿，导致用户体验上不是很好，但这里一开始技术无法解决卡顿的问题，因此我们加了个动态页面作为过渡缓冲，以减轻用户的烦躁感。
案例2: 之前在接入售后功能时，由于过于考虑用户的售后体验，因此产出的需求逻辑是参考了现在大多数的售后流程来的。领导评估下来是这个需求技术没有时间实现、也没有必要现在就做得这么完善，让我以敏捷开发为主。
那么，针对案例1，假设为了业务转化换了一个流程，但不确定是否还会有这种卡顿的情况（因为卡顿这种情况其实也涉及到用户体验，换了流程后流程也不一样了），这里是否还有必要在最开始思考产品方案时考虑到技术上的页面卡顿、或者页面加载失败的问题呢？是否在需求评审时一起确认会更高效一些呢？
针对案例2，想请教一下要如何把握这个度呢？
王盐：
这是个新手产品经理经常遇到的问题。
当然了，这也是伴随产品经理职业终身的问题。
在思考的时候，可以分成三层逻辑。
1、抛开条条框框，从「核心价值」与「用户需求」出发，思考我们到底要解决什么样的问题。
这一步不做可行性评估，主要是为了避免，拿着锤子看什么都像钉子。
如果确定某件事很有价值，或是需求很大，可能技术上很难实现，但我们也要想办法解决。
2、有了方向和目标，再进行可行性评估。
这一步，是我们现在自己设计最初的原型，制定一个有可行性的方案。
一般来说，产品经理的能力也体现在这里，什么能做，什么不能做，你心里得有数。
你可能没办法具体到需要多少人，多长时间，但能做还是不能做，你必须清楚。
这一步需要的考验的是产品经理公司内部情况的了解、对行业的理解、项目管理、经验、能力等等多方面的能力。
例如说大家都觉得做不成，你能不能力排众议？或是其他部门觉得有难度，产生畏难情绪的时候，你能不能提供有力的推动。
3、和落地部门确定技术细节方案。
一个方案确定可以做了，剩下的就是资源和工期的问题。
但现实中确实存在，遇到某些技术难题，发现原有方案行不通，需要调整的情况。
但这种情况一般不影响方案的大方向和整体策略。
这一步呢，看得是产品经理对技术的理解与经验积累。
通常来说，落地部门天然的是不太愿意做难度系数高，或者很麻烦的事情，你的方案不靠谱，人家累死累活做完了还没成绩，谁都不愿意做这样的事。
但你作为需求方，你的首要目标是为用户交付价值，而不是给技术部门省事，你要明白你的岗位职责和第一优先级是什么。
剩下的就是对需求方案本身收益与成本的评估。
收益、成本，这两个概念是必须牢记在心里的。
你的设计方案，收益很大，但成本公司承担不起，那你的方案再完美也没用。
反过来，有些需求，收益不高，但成本很低，技术顺手就给做了，那也是可以快速上线的。
你现在觉得平衡不了方案的可行性，其根源就在于，你无法准确的评估成本与收益。
所以你没办法做出准确的判断。
一般来说，技术部门会给你一些明确的反馈。
例如说，你发现产品页面卡顿，这是个技术问题，但技术部门目前无法解决，那这就是技术部门的问题，而不是你的问题。
至于技术是否能够实现，我建议你平时多和技术部门的同事打好关系，你可以私下里和他们聊聊你构想的方案的研发成本有多大，技术上是否能够实现。
这样可以得到更快速直接的反馈。
不要把需求都堆在评审会的时候去解决。（要保证评审会上提到的需求，都是靠谱的。评审会上不靠谱的需求多，会极大浪费参会者的时间，也相当于公开宣告需求方不靠谱，这样其他部门会产生消极情绪。）
每个公司的情况不一样，时间长了，你对公司的研发周期、成本以及协作关系等等有了更多了解，也会积累一些经验。
这样一件事能不能做，你也会有大概的判断。
最后，客观存在的技术问题，如果你们无法解决，一般来说，也是要不断向上级汇报的，通过更高的层级来推动解决跨部门问题。（当然了这通常是你上司甚至更高级别才能推动的事情）#王盐问答#
网友提问：想请教一下关于产品初期的产品方案设计，是否需要适当考虑到技术实现的维度呢？
在偏功能性的产品需求设计中，之前由于在出产品方案的时候有思考到技术实现是否会比较花费时间、现阶段有没有必要这么做。导致产出产品方案时被领导说不要提前为技术想解决方案、没有过多得关注用户体验。领导的意思是让我在思考产品方案这个阶段先关注用户体验和流程优化。
但另一种情况是我过于关注用户体验，导致将需求做得过于复杂了，领导认为当前阶段一方面技术没有那么多时间实现，一方面是没有必要这么重视这里的用户体验。
这两种类型的考虑让我思路混乱，不知道在实际方案中应该怎么平衡这两种考虑。
案例1: 比如之前有个核心流程的页面跳转过去时总是会有卡顿，导致用户体验上不是很好，但这里一开始技术无法解决卡顿的问题，因此我们加了个动态页面作为过渡缓冲，以减轻用户的烦躁感。
案例2: 之前在接入售后功能时，由于过于考虑用户的售后体验，因此产出的需求逻辑是参考了现在大多数的售后流程来的。领导评估下来是这个需求技术没有时间实现、也没有必要现在就做得这么完善，让我以敏捷开发为主。
那么，针对案例1，假设为了业务转化换了一个流程，但不确定是否还会有这种卡顿的情况（因为卡顿这种情况其实也涉及到用户体验，换了流程后流程也不一样了），这里是否还有必要在最开始思考产品方案时考虑到技术上的页面卡顿、或者页面加载失败的问题呢？是否在需求评审时一起确认会更高效一些呢？
针对案例2，想请教一下要如何把握这个度呢？
王盐：
这是个新手产品经理经常遇到的问题。
当然了，这也是伴随产品经理职业终身的问题。
在思考的时候，可以分成三层逻辑。
1、抛开条条框框，从「核心价值」与「用户需求」出发，思考我们到底要解决什么样的问题。
这一步不做可行性评估，主要是为了避免，拿着锤子看什么都像钉子。
如果确定某件事很有价值，或是需求很大，可能技术上很难实现，但我们也要想办法解决。
2、有了方向和目标，再进行可行性评估。
这一步，是我们现在自己设计最初的原型，制定一个有可行性的方案。
一般来说，产品经理的能力也体现在这里，什么能做，什么不能做，你心里得有数。
你可能没办法具体到需要多少人，多长时间，但能做还是不能做，你必须清楚。
这一步需要的考验的是产品经理公司内部情况的了解、对行业的理解、项目管理、经验、能力等等多方面的能力。
例如说大家都觉得做不成，你能不能力排众议？或是其他部门觉得有难度，产生畏难情绪的时候，你能不能提供有力的推动。
3、和落地部门确定技术细节方案。
一个方案确定可以做了，剩下的就是资源和工期的问题。
但现实中确实存在，遇到某些技术难题，发现原有方案行不通，需要调整的情况。
但这种情况一般不影响方案的大方向和整体策略。
这一步呢，看得是产品经理对技术的理解与经验积累。
通常来说，落地部门天然的是不太愿意做难度系数高，或者很麻烦的事情，你的方案不靠谱，人家累死累活做完了还没成绩，谁都不愿意做这样的事。
但你作为需求方，你的首要目标是为用户交付价值，而不是给技术部门省事，你要明白你的岗位职责和第一优先级是什么。
剩下的就是对需求方案本身收益与成本的评估。
收益、成本，这两个概念是必须牢记在心里的。
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