心理小测试
心理学：你觉得哪个图在动？一眼看出你的性格缺陷。
A：你的性格缺陷是暴躁，都说你性格活泼，甚至有点泼辣；急脾气的你，总是莫名的发脾气，让人无法理解，更让人难以接受；虽然你是直来直往，说话很直接，事后就像没事人一样，但是你对别人的伤害，不可能消除；你留给别人的印象也是难以转变的；能够驯服自己这匹野马，你就会走向成功。
B：你的性格缺陷是自我局限。在和别人相处的过程中，你是会根据对方的性格或者特点，给对方贴上一个标签，然后往往会忽视对方的其他特点。其实人都是在不断变化的，一旦被贴上标签，就很难摆脱掉了。阻碍你的就是这种对自我的局限，觉得自己可以做这个，那个自己做不到。你大可以放开手脚，尝试看看，就算失败了，至少努力过。
C：你的性格缺陷是偏执性。所谓偏执是指固执己见，对人对事抱着猜疑、不信任的心理。一般男性居多。这种人往往比较自我，自我评价较高，喜欢以自我为中心。与人相处中容易坚持己见，所以容易与人发生争吵。同时因为对自己要求比较严格，所以内心总是处于一种紧张的心理状态。这种性格缺陷的人在生活中要学会忍让和忍耐，多给别人机会。 https://t.cn/RSPpdrm
心理学：你觉得哪个图在动？一眼看出你的性格缺陷。
A：你的性格缺陷是暴躁，都说你性格活泼，甚至有点泼辣；急脾气的你，总是莫名的发脾气，让人无法理解，更让人难以接受；虽然你是直来直往，说话很直接，事后就像没事人一样，但是你对别人的伤害，不可能消除；你留给别人的印象也是难以转变的；能够驯服自己这匹野马，你就会走向成功。
B：你的性格缺陷是自我局限。在和别人相处的过程中，你是会根据对方的性格或者特点，给对方贴上一个标签，然后往往会忽视对方的其他特点。其实人都是在不断变化的，一旦被贴上标签，就很难摆脱掉了。阻碍你的就是这种对自我的局限，觉得自己可以做这个，那个自己做不到。你大可以放开手脚，尝试看看，就算失败了，至少努力过。
C：你的性格缺陷是偏执性。所谓偏执是指固执己见，对人对事抱着猜疑、不信任的心理。一般男性居多。这种人往往比较自我，自我评价较高，喜欢以自我为中心。与人相处中容易坚持己见，所以容易与人发生争吵。同时因为对自己要求比较严格，所以内心总是处于一种紧张的心理状态。这种性格缺陷的人在生活中要学会忍让和忍耐，多给别人机会。 https://t.cn/RSPpdrm
【Instagram新产品负责人回答一切：社交电商到底怎么做？】
在2018年年末，由于两位联合创始人 Kevin Systrom和 Mike Krieger的仓促离职，Instagram的公司高层管理重新洗牌。
作为调整的一部分，曾经负责Instagram商业产品的Vishal Shah，一位资深Facebook员工，如今晋升为产品负责人。过去几年，Shah一直尤为关注Instagram的电商项目。近期Instagram推出新产品能力，允许用户直接在App内部完成购物。
Instagram新产品负责人回答一切：社交电商到底怎么做？
新任产品负责人 Vishal Shah
Shah认为，电商有潜力成为Instagram继广告之后的又一大收入支柱。
“贸易在GDP里的比重比市场营销要大得多，” Shah告诉记者，“电商在整个市场中的占比还很小，移动电商占比更小。因此我认为，要想达到今天我们广告业务的高度，电商业务还有很长的路要走。但是电商的市场空间非常非常大，这就是为什么我们对它感到这么兴奋。”
Shah近期在Instagram纽约分部接受了Cheddar两位记者的采访。双方探讨了Instagram在电商方面的商业前景、IGTV的现状、Instagram两位创始人离职的选择，以及Facebook关于整合旗下应用通讯功能的争议性决定，和Instagram的产品发展论等等。
以下是采访内容，为保证篇幅及准确性略有调整：
Q：我们先来聊聊这周你们宣布用户可以直接在Instagram上购物，你能不能谈一谈，在你们看来Instagram作为一个购物平台，未来的机会有多大？
机会很大。广告业务还将是我们的基本业务。很显然，和购物有关的一切，无论是人们的浏览行为还是购买行为，也将有利于我们的广告业务。我们现在还不允许你把购物内容变成广告，但这是我们在考虑的方向。总体来说，商机蕴藏在平台上的生意里，无论大小，尤其是那些直销品牌的崛起。
在Instagram上，很多直销品牌做得风生水起。我们平台有2500万商家，其中一半都没有网站，Instagram是它们唯一的数字平台。所以他们已经在通过Feed、Story和Direct功能，直接与顾客互动。这样，他们也能将这个“发现-考虑”的行为机制转化成真实的购物消费，我觉得这样有利于商家，有利于用户，而且相当有利于我们的业务。
Instagram新产品负责人回答一切：社交电商到底怎么做？
Q：你们平台会从交易中抽成吗？
商户端，是的。在应用内结账的时候我们会抽成。
Q：抽成比例是？
我们现在还不方便透露具体的百分比，这是非公开测试的内容。一旦测试结束，我们会公开具体的比例，但是目前无法透露。
Q：你预测未来Instagram的电商收入会和传统广告收入一样多吗？回到第一个问题，这个市场的机会究竟有多大？
我觉得非常大。你看整个贸易市场，它构成了我们今天GDP很大的一部分。电商是整个贸易领域很小的一部分，移动电商占比更小。因此我认为Instagram的电商业务要达到广告业务的规模，还要一段时间。
但是我们还是很兴奋，因为这个市场潜力非常、非常大。随着电商来到线上，尤其迁徙到移动端，人们买东西变得更加方便了——如果他们有明确想买的东西的话，他们找个平台，搜索商品，下单，完事。挑选，看价，简单明了。
而我认为有困难的场景是，你就是单纯地想逛逛。这样的话，你去哪儿花时间看看最新的流行款，看看你喜欢的设计师或品牌，甚至是你不知道的品牌？基本上如果遇到这种情形，你一般都会挑个周末，约上好友去商场里走走。
Instagram上的角度就是这样。某些情形下，人们可能想购买确定的产品，但这不是我们的擅长之处，也不是我们最大的机会。我们的商机在于拓宽视野，让你发现心仪的商品，而不只是有目标地买你想要的东西。
Instagram新产品负责人回答一切：社交电商到底怎么做？
Q：听你这么说好像会有一个独立App，据报道你们的团队正在开发相应的程序。
是啊，肯定会有人这么报道。但我们的想法是，如果有10亿个人使用Instagram，1.3亿人想要购物，那么他们在当下的首选就是Instagram。如果我们想做成一桩像样的生意，那么最好是去人多的地方。
这就是为什么我们对端内的购物频道和探索（Explore）加大投入。如果你在Feed和Stories上浏览，那么这种偶然发现的体验是很棒的。你正在feed上搜索朋友家人，或者感兴趣的照片，忽然瞄见了好玩的东西。但如果你就是想要买东西，这个平台就不适合你。因为你必须不停向下滑动界面，才能找到想买的产品。因此购物频道被放在探索里，而购物在个人页（Profile）——是一个让特定的商家展示他们商品的空间——这些是我们希望人们可以在有购物心情的时候，可以多花点时间的地方。
Q：你的好多点子听起来都和Pinterest很相似，但是你在发送消息、用户意图和其他功能上花样更多。你认为他们是你在这个领域的主要竞争对手吗？
我认为，如果你考虑的是专门“随着心情购物“的类型的话，有些公司确实做得很好。但是我觉得我们的产品和他们有本质的区别，那就是在Instagram上，你会得到一个感兴趣商品的直接图片——让你可以选择关注。当你从商家那里看到商品时，你想看的不是像个商品的东西，你想看的就是那个明确的商品。因此，你能在内容里看到那个为你标记出来的特定商品，并且能直接购买，这一点非常重要。
对于另一种情形，“向我展示像这个产品一样的产品，或者不同价位不同品牌的产品”。我认为这也很有价值，但不是我们追求的。我们的宗旨是以品牌为中心和导向，也尊重人们追捧品牌的事实。因此我觉得这两种营销模式很相似，但有不同的应用场景。
Q：比如说，我总能看到Away箱包的广告，于是就去买了一个。但是，如果Away购买了广告，你就不会让我看到——至少就目前而言——其他品牌类似的商品？
首先，他们可以决定从哪个维度向你发送广告。从自然消费的角度来说，我们会表示，“好吧，这是个产品图片，如果上面有产品标注，那标记的信息一定就是那个产品”。一旦你进入产品详情界面，如果你想退出来，再看看别的产品也可以。但这并不是说，你打开一张照片然后说，“给我看在这张图里没有被标记的产品”，然后你可以通过机器视觉技术来识别这些产品。目前我们认为，保持对产品的专注度还是很重要。
Q：我想了解一下Instagram的产品整体规划。去年年底你晋升为产品总负责人。在此之前，你主要负责商业产品，在Instagram电商业务方面也比较资深。你过去的经历对你现在的新职务有什么影响？你怎样看待非商业产品和商业产品，怎样将两者结合？
我觉得这是个很有趣的问题，主要是看Instagram未来产品发展的规划思路。即使我之前做的是广告产品，后来涉足其他商业产品，这些和今天产品的用户侧也并不是分开的。
我们的产品团队就是一支完整的产品团队。我们不是说有一支独立的商业产品团队，然后和其他的用户侧产品团队完全分开。对我们来说，就只有一个产品组织。有些公司的经营模式是广告团队和用户侧团队分离，但我们不打算这样做。
原因是，这样最终用户可以在Instagram上获得完整统一的体验。因此虽然我之前的工作主要是广告和商业产品，但是我在这儿工作已经四年了，经历了很多像Stories这类新版式的决策。正是我的团队之前去掉了Feed中图片的方形要求，因为有20%用户上传的图片不是方形的。这告诉我们，这个方形限制并不是会令用户激动的产品特性。观察用户的行为信号和对平台的反馈，并利用这些信息做出决策和调整，是我们已经整体做了很长一段时间的事情了。我也已经在这样的C端产品氛围内工作了好一段时间了。
第二点是，随着我们业务的增长和扩容，明确Instagram的产品价值变得越来重要，以及看我们的决策是否能持续反映这些价值。所以第三点就是用户至上，我们的每一个决策都必须扎根于我们所能描述的，用户真实遇到的问题。
我们推行Clayton Christensen设计的工作框架。人们为完成特定工作而选择一款产品，而你的产品可能会用于完成不同的工作。但是，你必须对你这个产品到底是为什么需求建立非常清楚，这样你才能完成它。2010年，Feed就是最早Instagram被开发出来的目的。随后，由于Feed中开始出现用户为了模仿更专业的PGC用户而产生的压力，也随着图片数量的增长，Feed上的内容从“你人生中的一刻”，演变成只呈现“你的光辉时刻”。
目前这些光辉时刻之间的日常如何被记录的问题，并没有真正地被Instagram解决。我们可以尝试修改Feed以满足这部分需求，但也许它对于高光时刻的记录来说，确实是相当不错的产品功能。那我们就需要为日常时刻创造一个新空间。所以这个框架就适用于像Live [video]或者Direct之类的东西，比如说把购物的诉求放进来。因此，就我们如何继续构建这个产品而言，这是非常一致的。这里的一个关键价值观就是以人为本。
第二点相当重要，那就是简洁。这回归到一个概念，就是将所有功能点当成一个整体来考虑，将所有用户当成一个人考虑。即使这些年来，我们为Instagram增添了很多复杂的产品和功能，你可以在Instagram上做的事情多了很多，但我们仍然相信这款App是相对简洁的。因为我们崇尚简洁。所以当发布新功能时，我们要考虑的不只是这个功能本身，更要考虑Instagram的整体结构。
如果我们发布Stories功能，那么在主页、个人页、搜索板块它分别该是什么样的？同样，当我们推出购物功能时，它的标注、产品细节该长成什么样？它的结账功能怎么融合进通知？这些问题就是为什么我们有时候需要更多时间才能将产品推向市场。因为我们对每一个细节都非常慎重。
第二点是我们尽量不发表不必要的新设计。因此，我们的决策可能对任何一个单独的功能点来说不是最理想的，但对于Instagram——整个系统——来说是正确的。
第三点就是设计。有时候人们说Instagram的设计很精良。我并不喜欢这个说法，好像Instagram是为了凸显设计感而设计似的。我们做的更多的是，哪怕再细枝末节的东西，哪怕是最小可行产品（Minimum Viable Product）对我们来说，也要足够完整。它要有恰当的动画，要给人感觉我们已经考虑了所有因素。而这种程度的对细节的关注，也同样导致我们需要更多时间才能将产品推向市场。
我花在讨论这三个价值取向上的时间有点多，因为随着我们的增长，团队开始在区域进行本土化优化是很自然的，对吧？这是团队成长的自然动力。因此，我们必须在传递价值、从整体角度看待Instagram上进行足够多的指引，以确保每个工程师、每个设计师都首先考虑Instagram的整体，然后才是他们产品所在的区域，最后如果有的话，才是考虑他们自己的需求。
Instagram新产品负责人回答一切：社交电商到底怎么做？
同时，我们并不是坐在旁边不干事的，我们是真正的参与到产品的演进中的。用之前提到的工作结构法，考虑为什么人们会打开Instagram：如果你打开Instagram，想要浏览Feed或Stories板块，唯一能看到IGTV内容的地方是位于顶部的横幅。如果你打开Instagram是想看视频，那就很好。但如果你不知道哪儿的内容是什么，我们就很难将这些内容展示给你。
所以，最近我们开始做的是在Explore频道做了一些对IGTV内容的融合。我们在IGTV最主要的点，就是要向用户展示他们最关心的创作者的内容。现在你是在主页消费这些人的内容。因此，将IGTV和主页的内容相融合，主要是让你知道在我们的内容生态里，都有些什么样的内容，我觉得这对我们的增长而言，会是一个有帮助的领域。
功能性当然很重要。我们还在互通性的问题上强调触达和便捷。但是我想如果要让一个偏好于某个通信app的人改用Instagram，那你一定要比那个产品好用十倍才行。或者你的产品能提供更广的触达、更方便，也更能联系到你想要联系的人。我觉得这样的社交网络才有足够的吸引力。因此，如果你所有的朋友都在一个平台上，那你很可能也会选择它来和朋友通信。这很自然。这也是我们觉得互通性有意思的原因之一，即它一定程度上是将你所有孤立的社交网络连接在一起，然后说，“嘿，他们都可以互通有无。”所以，实际上，这样的做法会让你更容易触达到你想要触达的人。
因此我们对将要保留的部分非常谨慎，因为：A）我们希望保持产品的简洁，B ）因为我们知道长远看来，控制和舒适的理念更加重要。也因此我们能做不同于前人的产品决定。
所以我想这一点也是我们作为Facebook旗下产品的优势之一。我们有基础建设优势，比如先前提到的广告线，也比如说先行者经验的价值，让我们可以问自己，“我们想要Instagram朝向这个方向发展吗？又或者我们是否会基于不同的原因，做出略有不同的选择？”
在2018年年末，由于两位联合创始人 Kevin Systrom和 Mike Krieger的仓促离职，Instagram的公司高层管理重新洗牌。
作为调整的一部分，曾经负责Instagram商业产品的Vishal Shah，一位资深Facebook员工，如今晋升为产品负责人。过去几年，Shah一直尤为关注Instagram的电商项目。近期Instagram推出新产品能力，允许用户直接在App内部完成购物。
Instagram新产品负责人回答一切：社交电商到底怎么做？
新任产品负责人 Vishal Shah
Shah认为，电商有潜力成为Instagram继广告之后的又一大收入支柱。
“贸易在GDP里的比重比市场营销要大得多，” Shah告诉记者，“电商在整个市场中的占比还很小，移动电商占比更小。因此我认为，要想达到今天我们广告业务的高度，电商业务还有很长的路要走。但是电商的市场空间非常非常大，这就是为什么我们对它感到这么兴奋。”
Shah近期在Instagram纽约分部接受了Cheddar两位记者的采访。双方探讨了Instagram在电商方面的商业前景、IGTV的现状、Instagram两位创始人离职的选择，以及Facebook关于整合旗下应用通讯功能的争议性决定，和Instagram的产品发展论等等。
以下是采访内容，为保证篇幅及准确性略有调整：
Q：我们先来聊聊这周你们宣布用户可以直接在Instagram上购物，你能不能谈一谈，在你们看来Instagram作为一个购物平台，未来的机会有多大？
机会很大。广告业务还将是我们的基本业务。很显然，和购物有关的一切，无论是人们的浏览行为还是购买行为，也将有利于我们的广告业务。我们现在还不允许你把购物内容变成广告，但这是我们在考虑的方向。总体来说，商机蕴藏在平台上的生意里，无论大小，尤其是那些直销品牌的崛起。
在Instagram上，很多直销品牌做得风生水起。我们平台有2500万商家，其中一半都没有网站，Instagram是它们唯一的数字平台。所以他们已经在通过Feed、Story和Direct功能，直接与顾客互动。这样，他们也能将这个“发现-考虑”的行为机制转化成真实的购物消费，我觉得这样有利于商家，有利于用户，而且相当有利于我们的业务。
Instagram新产品负责人回答一切：社交电商到底怎么做？
Q：你们平台会从交易中抽成吗？
商户端，是的。在应用内结账的时候我们会抽成。
Q：抽成比例是？
我们现在还不方便透露具体的百分比，这是非公开测试的内容。一旦测试结束，我们会公开具体的比例，但是目前无法透露。
Q：你预测未来Instagram的电商收入会和传统广告收入一样多吗？回到第一个问题，这个市场的机会究竟有多大？
我觉得非常大。你看整个贸易市场，它构成了我们今天GDP很大的一部分。电商是整个贸易领域很小的一部分，移动电商占比更小。因此我认为Instagram的电商业务要达到广告业务的规模，还要一段时间。
但是我们还是很兴奋，因为这个市场潜力非常、非常大。随着电商来到线上，尤其迁徙到移动端，人们买东西变得更加方便了——如果他们有明确想买的东西的话，他们找个平台，搜索商品，下单，完事。挑选，看价，简单明了。
而我认为有困难的场景是，你就是单纯地想逛逛。这样的话，你去哪儿花时间看看最新的流行款，看看你喜欢的设计师或品牌，甚至是你不知道的品牌？基本上如果遇到这种情形，你一般都会挑个周末，约上好友去商场里走走。
Instagram上的角度就是这样。某些情形下，人们可能想购买确定的产品，但这不是我们的擅长之处，也不是我们最大的机会。我们的商机在于拓宽视野，让你发现心仪的商品，而不只是有目标地买你想要的东西。
Instagram新产品负责人回答一切：社交电商到底怎么做？
Q：听你这么说好像会有一个独立App，据报道你们的团队正在开发相应的程序。
是啊，肯定会有人这么报道。但我们的想法是，如果有10亿个人使用Instagram，1.3亿人想要购物，那么他们在当下的首选就是Instagram。如果我们想做成一桩像样的生意，那么最好是去人多的地方。
这就是为什么我们对端内的购物频道和探索（Explore）加大投入。如果你在Feed和Stories上浏览，那么这种偶然发现的体验是很棒的。你正在feed上搜索朋友家人，或者感兴趣的照片，忽然瞄见了好玩的东西。但如果你就是想要买东西，这个平台就不适合你。因为你必须不停向下滑动界面，才能找到想买的产品。因此购物频道被放在探索里，而购物在个人页（Profile）——是一个让特定的商家展示他们商品的空间——这些是我们希望人们可以在有购物心情的时候，可以多花点时间的地方。
Q：你的好多点子听起来都和Pinterest很相似，但是你在发送消息、用户意图和其他功能上花样更多。你认为他们是你在这个领域的主要竞争对手吗？
我认为，如果你考虑的是专门“随着心情购物“的类型的话，有些公司确实做得很好。但是我觉得我们的产品和他们有本质的区别，那就是在Instagram上，你会得到一个感兴趣商品的直接图片——让你可以选择关注。当你从商家那里看到商品时，你想看的不是像个商品的东西，你想看的就是那个明确的商品。因此，你能在内容里看到那个为你标记出来的特定商品，并且能直接购买，这一点非常重要。
对于另一种情形，“向我展示像这个产品一样的产品，或者不同价位不同品牌的产品”。我认为这也很有价值，但不是我们追求的。我们的宗旨是以品牌为中心和导向，也尊重人们追捧品牌的事实。因此我觉得这两种营销模式很相似，但有不同的应用场景。
Q：比如说，我总能看到Away箱包的广告，于是就去买了一个。但是，如果Away购买了广告，你就不会让我看到——至少就目前而言——其他品牌类似的商品？
首先，他们可以决定从哪个维度向你发送广告。从自然消费的角度来说，我们会表示，“好吧，这是个产品图片，如果上面有产品标注，那标记的信息一定就是那个产品”。一旦你进入产品详情界面，如果你想退出来，再看看别的产品也可以。但这并不是说，你打开一张照片然后说，“给我看在这张图里没有被标记的产品”，然后你可以通过机器视觉技术来识别这些产品。目前我们认为，保持对产品的专注度还是很重要。
Q：我想了解一下Instagram的产品整体规划。去年年底你晋升为产品总负责人。在此之前，你主要负责商业产品，在Instagram电商业务方面也比较资深。你过去的经历对你现在的新职务有什么影响？你怎样看待非商业产品和商业产品，怎样将两者结合？
我觉得这是个很有趣的问题，主要是看Instagram未来产品发展的规划思路。即使我之前做的是广告产品，后来涉足其他商业产品，这些和今天产品的用户侧也并不是分开的。
我们的产品团队就是一支完整的产品团队。我们不是说有一支独立的商业产品团队，然后和其他的用户侧产品团队完全分开。对我们来说，就只有一个产品组织。有些公司的经营模式是广告团队和用户侧团队分离，但我们不打算这样做。
原因是，这样最终用户可以在Instagram上获得完整统一的体验。因此虽然我之前的工作主要是广告和商业产品，但是我在这儿工作已经四年了，经历了很多像Stories这类新版式的决策。正是我的团队之前去掉了Feed中图片的方形要求，因为有20%用户上传的图片不是方形的。这告诉我们，这个方形限制并不是会令用户激动的产品特性。观察用户的行为信号和对平台的反馈，并利用这些信息做出决策和调整，是我们已经整体做了很长一段时间的事情了。我也已经在这样的C端产品氛围内工作了好一段时间了。
第二点是，随着我们业务的增长和扩容，明确Instagram的产品价值变得越来重要，以及看我们的决策是否能持续反映这些价值。所以第三点就是用户至上，我们的每一个决策都必须扎根于我们所能描述的，用户真实遇到的问题。
我们推行Clayton Christensen设计的工作框架。人们为完成特定工作而选择一款产品，而你的产品可能会用于完成不同的工作。但是，你必须对你这个产品到底是为什么需求建立非常清楚，这样你才能完成它。2010年，Feed就是最早Instagram被开发出来的目的。随后，由于Feed中开始出现用户为了模仿更专业的PGC用户而产生的压力，也随着图片数量的增长，Feed上的内容从“你人生中的一刻”，演变成只呈现“你的光辉时刻”。
目前这些光辉时刻之间的日常如何被记录的问题，并没有真正地被Instagram解决。我们可以尝试修改Feed以满足这部分需求，但也许它对于高光时刻的记录来说，确实是相当不错的产品功能。那我们就需要为日常时刻创造一个新空间。所以这个框架就适用于像Live [video]或者Direct之类的东西，比如说把购物的诉求放进来。因此，就我们如何继续构建这个产品而言，这是非常一致的。这里的一个关键价值观就是以人为本。
第二点相当重要，那就是简洁。这回归到一个概念，就是将所有功能点当成一个整体来考虑，将所有用户当成一个人考虑。即使这些年来，我们为Instagram增添了很多复杂的产品和功能，你可以在Instagram上做的事情多了很多，但我们仍然相信这款App是相对简洁的。因为我们崇尚简洁。所以当发布新功能时，我们要考虑的不只是这个功能本身，更要考虑Instagram的整体结构。
如果我们发布Stories功能，那么在主页、个人页、搜索板块它分别该是什么样的？同样，当我们推出购物功能时，它的标注、产品细节该长成什么样？它的结账功能怎么融合进通知？这些问题就是为什么我们有时候需要更多时间才能将产品推向市场。因为我们对每一个细节都非常慎重。
第二点是我们尽量不发表不必要的新设计。因此，我们的决策可能对任何一个单独的功能点来说不是最理想的，但对于Instagram——整个系统——来说是正确的。
第三点就是设计。有时候人们说Instagram的设计很精良。我并不喜欢这个说法，好像Instagram是为了凸显设计感而设计似的。我们做的更多的是，哪怕再细枝末节的东西，哪怕是最小可行产品（Minimum Viable Product）对我们来说，也要足够完整。它要有恰当的动画，要给人感觉我们已经考虑了所有因素。而这种程度的对细节的关注，也同样导致我们需要更多时间才能将产品推向市场。
我花在讨论这三个价值取向上的时间有点多，因为随着我们的增长，团队开始在区域进行本土化优化是很自然的，对吧？这是团队成长的自然动力。因此，我们必须在传递价值、从整体角度看待Instagram上进行足够多的指引，以确保每个工程师、每个设计师都首先考虑Instagram的整体，然后才是他们产品所在的区域，最后如果有的话，才是考虑他们自己的需求。
Instagram新产品负责人回答一切：社交电商到底怎么做？
同时，我们并不是坐在旁边不干事的，我们是真正的参与到产品的演进中的。用之前提到的工作结构法，考虑为什么人们会打开Instagram：如果你打开Instagram，想要浏览Feed或Stories板块，唯一能看到IGTV内容的地方是位于顶部的横幅。如果你打开Instagram是想看视频，那就很好。但如果你不知道哪儿的内容是什么，我们就很难将这些内容展示给你。
所以，最近我们开始做的是在Explore频道做了一些对IGTV内容的融合。我们在IGTV最主要的点，就是要向用户展示他们最关心的创作者的内容。现在你是在主页消费这些人的内容。因此，将IGTV和主页的内容相融合，主要是让你知道在我们的内容生态里，都有些什么样的内容，我觉得这对我们的增长而言，会是一个有帮助的领域。
功能性当然很重要。我们还在互通性的问题上强调触达和便捷。但是我想如果要让一个偏好于某个通信app的人改用Instagram，那你一定要比那个产品好用十倍才行。或者你的产品能提供更广的触达、更方便，也更能联系到你想要联系的人。我觉得这样的社交网络才有足够的吸引力。因此，如果你所有的朋友都在一个平台上，那你很可能也会选择它来和朋友通信。这很自然。这也是我们觉得互通性有意思的原因之一，即它一定程度上是将你所有孤立的社交网络连接在一起，然后说，“嘿，他们都可以互通有无。”所以，实际上，这样的做法会让你更容易触达到你想要触达的人。
因此我们对将要保留的部分非常谨慎，因为：A）我们希望保持产品的简洁，B ）因为我们知道长远看来，控制和舒适的理念更加重要。也因此我们能做不同于前人的产品决定。
所以我想这一点也是我们作为Facebook旗下产品的优势之一。我们有基础建设优势，比如先前提到的广告线，也比如说先行者经验的价值，让我们可以问自己，“我们想要Instagram朝向这个方向发展吗？又或者我们是否会基于不同的原因，做出略有不同的选择？”
126讲：成本 | 财务、经营的基础
| 宁向东亲述 |
在满足客户需求过程中，必须要搞清楚的一个内容：产品和服务的成本。学会从成本的角度看客户。和你分享一个观念：不该把所有的客户当上帝。先明确一个问题：什么是成本。
1.会计学意义上的成本
首先，先梳理一下成本的概念，成本，分为会计学意义上的成本，和经济学意义上的成本。在管理活动中，大家使用的是会计学意义的成本概念，所以，先把会计意义的成本概念给你解释清楚。
首先，你要牢记：所有从你口袋里掏出去的钱，都是成本。你今天打车出去办事，谈一个项目，车费是不是成本？肯定是成本。生意没谈成，有人说，这是沉没成本，说沉没成本不是成本，这个让我很困惑。
沉没成本怎么会“不是成本”呢？难道这个钱是天上掉下来的、可以随便扔掉？所有花掉的钱，都是成本，你将来如果挣不回来这个车费，你就是亏了。你生意没做成，把票据拿到公司去报销，财务人员说，这是沉没成本，不用报了，会这样吗？所有的财务人员还是要按照规矩进行记账，然后等着将来什么时机，把这个费用摊销掉。
记住：企业花掉的所有的钱，都是成本。不存在什么花费，把钱花出去了，最后说它不是成本。只不过有些成本，直接就知道花在哪个客户身上，花在什么事情上，所以，直接地记在某个项目下、某个客户名下，或是某个产品的账上。而另外一些花费，复杂一点，一时分不清该怎么记账。比如，你参加了一个业务培训，这个钱不知道该怎么记账，记到哪个客户、哪个产品的头上，所以，只能把它们先归集起来，以后再分摊。
2.经营者要懂财务会计
企业把所有的花费进行记账，是有规则的，这个规则就是财务会计的规则，也是记账的规则。你如果有兴趣，可以去找《会计学原理》的书，去找“财务会计”和“财务分析”，或者叫《财务报表分析》的书，这就是管理学在这个领域里的延伸。
再多说一句。做管理者，市场营销、生产运营这些内容，比较容易上手，但是，有关财务的知识，往往是一个瓶颈。不过，我建议管理者最好要懂一点财务会计，懂一点财务分析，这样就可以做到与会计人员进行沟通。而如果你是财务人员，虽然你的主要任务是按照财务会计的原则进行记账，然后，定期编制财务报表，对过去的经营情况进行统计。但我也建议你能够经常换位到管理者的角度去思考问题。
稻盛和夫曾经说过这样的话：如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表中的数字，机长就相当于是经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。所以，管理者虽然不一定会记账、会编制财务报表，但一定要能够和会计师进行对话，能够一起对过去的经营结果、经营数字进行分析。而会计人员也要能够理解管理者的需要，从管理者的角度去解析财务数字。在所有的财务数据中，成本及其结构，是最重要的一些数字。
财务人员记录成本和分析成本有一套规矩，相关的领域，叫“成本会计”。会涉及到一些成本会计的知识，希望能够由此让你了解企业经营过程中的成本逻辑。成本会计，对于中国企业的管理非常重要，因为中国是个制造大国，懂一点成本会计，对于企业改善成本状况，增加盈利，是非常重要的。
不过，管理者在实际经营中也常常出现和会计师说不到一块去的情况。稻盛和夫就多次讲起，他听不懂财务人员为什么要那样处理账务，于是，就不断追问，以至于创立了一套稻盛和夫的会计学。他的阿米巴经营模式，就是建立在他的这套会计学原则基础上的。不过，如果你仔细研究稻盛和夫的那套会计学，真没有什么特别的东西，就是在追问财务人员的过程中，搞清了几条对管理工作落地有帮助的法则。稻盛和夫最后总结道：不就是要把费用最小化吗？
3.沉没成本
回到今天我们讨论的中心：成本概念。最常被人们提到的成本，就是固定成本和变动成本。固定成本，就是不随产量多少而发生变化的成本，诸如厂房、机器设备，都属于这一类成本。比如很多同学后台留言讨论的“沉没成本”的概念。
沉没成本，有点类似于固定成本，都是与产量无关，但它是一种不可避免的成本。比如，我要去美国收购一家公司，前期会花很多钱，派出自己的团队，同时也要请专业人士一起来进行“尽职调查”，不管收购成功不成功，这些费用都是要花的，不花你就不知道企业的实际情况。
比如，调查花了100万美元，这时你有了信息，你要下决心是否并购这家企业。你这时的判断会因为已经花了100万美元的调查费就必须要买这家企业吗？你肯定不会，因为买不买，和这100万美元的花费没有关系。这时，你之所以会买，是因为你觉得后面的经营有利可图，而不是调查已经花了100万美元。所以，这100万美元，基本上可以被认为是“沉没成本”。
那我再接着问你：这100万美元真的是沉没成本吗？其实，如果脑子够机灵，这个调查报告说不定还可以卖出20万美元的价格，给其它有兴趣收购这家公司的人。如果你能够卖得出去，你的沉没成本就是80万美元。
所以，什么是“沉没成本”？沉没成本，就是实在无法避免的成本。经济学上现在很流行的分类方法，把成本分为“沉没成本”和“可避免成本”，可避免成本又分为“固定成本”和“变动成本”。
具有沉没成本性质的花费，在财务上怎么入账，在企业经营核算的时候该怎样被对待，那是个专业性的问题。在成熟的企业里面，都有一本很详细的会计手册，沉没成本中的细项，处理的方式是不同的。
4.经济成本
再说说“经济成本”的概念，在企业的核算中，极少使用“经济成本”的概念。因为经济学是研究资源使用效率的学问，所以，它创造出来一个“机会成本”的概念。比如，一个资源用来干了A，就不能用作机会B，不能用作机会C。所以，企业投入资源干任何一件事，它的成本都是放弃了其它用途中，收益最大的那个。这个成本，就叫做“机会成本”。机会成本，因为只有经济学家在用，所以，也叫“经济成本”。
比如，企业的自有资金是从来不算成本的，企业自己的房子也是从来都不计入成本的。于是，有人就说了，你这个自有资金，自己不用，存在银行也是有收入的。你这个房子，自己不用，用来出租也是有租金的。所以，你这些固定资产，都应该把它们放在其它用途上，看能给你带来多少收入。然后，把这个当作“经济成本”来去衡量一下。
中国好多企业现在都不算这个经济成本，所以，目前很多都盈利。但是，一算经济成本，很多企业的利润立刻就是负的。什么意思？就是一年赚一千万利润，在会计上是盈利的。但是，用了价值两个亿的办公楼，如果这两个亿的办公楼用来出租，租金都不止一千万。你说，这个公司在为股东创造价值吗？所以，大多数企业都经不起这种经济成本的检验。李荣融做国资委主任的时候，给央企搞了个EVA考核，就试图通过经济手段来抑制企业的扩张。你占用国家的投资多，每100块钱，一年你要交给我5块5的回报。但这个门槛，对于很多企业，还是很难跨越的。
1.所有从你口袋里掏出去的钱，都是成本。 2.管理者不一定会记账、会编制报表，但一定要能够和会计师进行对话，对过去的经营结果、经营数字进行分析。 3.最常被人们提到的成本，就是固定成本和变动成本。 4.目前很多盈利的企业，一算经济成本，利润立刻就是负的。
管理者不一定会记账、编制报表，
但一定要能够和会计师进行对话，
能够一起对过去的经营结果、
经营数字进行分析。
| 宁向东亲述 |
在满足客户需求过程中，必须要搞清楚的一个内容：产品和服务的成本。学会从成本的角度看客户。和你分享一个观念：不该把所有的客户当上帝。先明确一个问题：什么是成本。
1.会计学意义上的成本
首先，先梳理一下成本的概念，成本，分为会计学意义上的成本，和经济学意义上的成本。在管理活动中，大家使用的是会计学意义的成本概念，所以，先把会计意义的成本概念给你解释清楚。
首先，你要牢记：所有从你口袋里掏出去的钱，都是成本。你今天打车出去办事，谈一个项目，车费是不是成本？肯定是成本。生意没谈成，有人说，这是沉没成本，说沉没成本不是成本，这个让我很困惑。
沉没成本怎么会“不是成本”呢？难道这个钱是天上掉下来的、可以随便扔掉？所有花掉的钱，都是成本，你将来如果挣不回来这个车费，你就是亏了。你生意没做成，把票据拿到公司去报销，财务人员说，这是沉没成本，不用报了，会这样吗？所有的财务人员还是要按照规矩进行记账，然后等着将来什么时机，把这个费用摊销掉。
记住：企业花掉的所有的钱，都是成本。不存在什么花费，把钱花出去了，最后说它不是成本。只不过有些成本，直接就知道花在哪个客户身上，花在什么事情上，所以，直接地记在某个项目下、某个客户名下，或是某个产品的账上。而另外一些花费，复杂一点，一时分不清该怎么记账。比如，你参加了一个业务培训，这个钱不知道该怎么记账，记到哪个客户、哪个产品的头上，所以，只能把它们先归集起来，以后再分摊。
2.经营者要懂财务会计
企业把所有的花费进行记账，是有规则的，这个规则就是财务会计的规则，也是记账的规则。你如果有兴趣，可以去找《会计学原理》的书，去找“财务会计”和“财务分析”，或者叫《财务报表分析》的书，这就是管理学在这个领域里的延伸。
再多说一句。做管理者，市场营销、生产运营这些内容，比较容易上手，但是，有关财务的知识，往往是一个瓶颈。不过，我建议管理者最好要懂一点财务会计，懂一点财务分析，这样就可以做到与会计人员进行沟通。而如果你是财务人员，虽然你的主要任务是按照财务会计的原则进行记账，然后，定期编制财务报表，对过去的经营情况进行统计。但我也建议你能够经常换位到管理者的角度去思考问题。
稻盛和夫曾经说过这样的话：如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表中的数字，机长就相当于是经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。所以，管理者虽然不一定会记账、会编制财务报表，但一定要能够和会计师进行对话，能够一起对过去的经营结果、经营数字进行分析。而会计人员也要能够理解管理者的需要，从管理者的角度去解析财务数字。在所有的财务数据中，成本及其结构，是最重要的一些数字。
财务人员记录成本和分析成本有一套规矩，相关的领域，叫“成本会计”。会涉及到一些成本会计的知识，希望能够由此让你了解企业经营过程中的成本逻辑。成本会计，对于中国企业的管理非常重要，因为中国是个制造大国，懂一点成本会计，对于企业改善成本状况，增加盈利，是非常重要的。
不过，管理者在实际经营中也常常出现和会计师说不到一块去的情况。稻盛和夫就多次讲起，他听不懂财务人员为什么要那样处理账务，于是，就不断追问，以至于创立了一套稻盛和夫的会计学。他的阿米巴经营模式，就是建立在他的这套会计学原则基础上的。不过，如果你仔细研究稻盛和夫的那套会计学，真没有什么特别的东西，就是在追问财务人员的过程中，搞清了几条对管理工作落地有帮助的法则。稻盛和夫最后总结道：不就是要把费用最小化吗？
3.沉没成本
回到今天我们讨论的中心：成本概念。最常被人们提到的成本，就是固定成本和变动成本。固定成本，就是不随产量多少而发生变化的成本，诸如厂房、机器设备，都属于这一类成本。比如很多同学后台留言讨论的“沉没成本”的概念。
沉没成本，有点类似于固定成本，都是与产量无关，但它是一种不可避免的成本。比如，我要去美国收购一家公司，前期会花很多钱，派出自己的团队，同时也要请专业人士一起来进行“尽职调查”，不管收购成功不成功，这些费用都是要花的，不花你就不知道企业的实际情况。
比如，调查花了100万美元，这时你有了信息，你要下决心是否并购这家企业。你这时的判断会因为已经花了100万美元的调查费就必须要买这家企业吗？你肯定不会，因为买不买，和这100万美元的花费没有关系。这时，你之所以会买，是因为你觉得后面的经营有利可图，而不是调查已经花了100万美元。所以，这100万美元，基本上可以被认为是“沉没成本”。
那我再接着问你：这100万美元真的是沉没成本吗？其实，如果脑子够机灵，这个调查报告说不定还可以卖出20万美元的价格，给其它有兴趣收购这家公司的人。如果你能够卖得出去，你的沉没成本就是80万美元。
所以，什么是“沉没成本”？沉没成本，就是实在无法避免的成本。经济学上现在很流行的分类方法，把成本分为“沉没成本”和“可避免成本”，可避免成本又分为“固定成本”和“变动成本”。
具有沉没成本性质的花费，在财务上怎么入账，在企业经营核算的时候该怎样被对待，那是个专业性的问题。在成熟的企业里面，都有一本很详细的会计手册，沉没成本中的细项，处理的方式是不同的。
4.经济成本
再说说“经济成本”的概念，在企业的核算中，极少使用“经济成本”的概念。因为经济学是研究资源使用效率的学问，所以，它创造出来一个“机会成本”的概念。比如，一个资源用来干了A，就不能用作机会B，不能用作机会C。所以，企业投入资源干任何一件事，它的成本都是放弃了其它用途中，收益最大的那个。这个成本，就叫做“机会成本”。机会成本，因为只有经济学家在用，所以，也叫“经济成本”。
比如，企业的自有资金是从来不算成本的，企业自己的房子也是从来都不计入成本的。于是，有人就说了，你这个自有资金，自己不用，存在银行也是有收入的。你这个房子，自己不用，用来出租也是有租金的。所以，你这些固定资产，都应该把它们放在其它用途上，看能给你带来多少收入。然后，把这个当作“经济成本”来去衡量一下。
中国好多企业现在都不算这个经济成本，所以，目前很多都盈利。但是，一算经济成本，很多企业的利润立刻就是负的。什么意思？就是一年赚一千万利润，在会计上是盈利的。但是，用了价值两个亿的办公楼，如果这两个亿的办公楼用来出租，租金都不止一千万。你说，这个公司在为股东创造价值吗？所以，大多数企业都经不起这种经济成本的检验。李荣融做国资委主任的时候，给央企搞了个EVA考核，就试图通过经济手段来抑制企业的扩张。你占用国家的投资多，每100块钱，一年你要交给我5块5的回报。但这个门槛，对于很多企业，还是很难跨越的。
1.所有从你口袋里掏出去的钱，都是成本。 2.管理者不一定会记账、会编制报表，但一定要能够和会计师进行对话，对过去的经营结果、经营数字进行分析。 3.最常被人们提到的成本，就是固定成本和变动成本。 4.目前很多盈利的企业，一算经济成本，利润立刻就是负的。
管理者不一定会记账、编制报表，
但一定要能够和会计师进行对话，
能够一起对过去的经营结果、
经营数字进行分析。
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