企业管理中的领悟
1、企业里分为三类人，一是领导者，领导者就是领人导路，靠人格魅力和远见卓识带领大家是一批人从思想上跟随，全体员工从行动上跟随。二是管理者，管理者主要是管人管事，靠权力和专业安排工作，落实工作。三是操作者，操作者就是操作机器设备，按照操作规程与机器和物料打交道。
2、如果企业是一个木桶，那么短板决定企业的管理水平和竞争力水平，所以，企业要补短板。员工作为企业的一员，如同是木桶上的一块木板，所以，员工要做长板，长版越多，木桶装的水越多，企业管理和竞争力水平越高。
3、企业管理说到底就是五件事，第一是定标准，明确把事情做到什么程度。第二是明责任，谁来干这件事情要明确。第三是做流程，做这个事情的程序是什么要清楚。第四是要考核，对干的事情要量化考核。第五是奖惩，干好了要及时奖励，干坏了必须处罚。
4、企业管理不单纯是管，更重要的是“理”。一是理想，要使大家有共同理想，共同目标。二是理论，管理者必须掌握企业管理理论，学会运用理论。三是理解，管理者要与人沟通，达到理解。四是理顺，就是要把大家的情绪理顺心情舒畅。只知管，不知理，就不是群众拥护的管理者，就不能实现长久的管理。
5、管理者要先做人再做事，管理者做人，不是只凭嘴说做人，也不是做老好人，更不是在家里做人。管理者做人事在单位通过做事来做人，是要做一个有能力的人，是一个敢于担当的人，是一个做事很公平的人。做人成功，做事不成功是暂时的。做人不成功，做事成功也是暂时的。
1、企业里分为三类人，一是领导者，领导者就是领人导路，靠人格魅力和远见卓识带领大家是一批人从思想上跟随，全体员工从行动上跟随。二是管理者，管理者主要是管人管事，靠权力和专业安排工作，落实工作。三是操作者，操作者就是操作机器设备，按照操作规程与机器和物料打交道。
2、如果企业是一个木桶，那么短板决定企业的管理水平和竞争力水平，所以，企业要补短板。员工作为企业的一员，如同是木桶上的一块木板，所以，员工要做长板，长版越多，木桶装的水越多，企业管理和竞争力水平越高。
3、企业管理说到底就是五件事，第一是定标准，明确把事情做到什么程度。第二是明责任，谁来干这件事情要明确。第三是做流程，做这个事情的程序是什么要清楚。第四是要考核，对干的事情要量化考核。第五是奖惩，干好了要及时奖励，干坏了必须处罚。
4、企业管理不单纯是管，更重要的是“理”。一是理想，要使大家有共同理想，共同目标。二是理论，管理者必须掌握企业管理理论，学会运用理论。三是理解，管理者要与人沟通，达到理解。四是理顺，就是要把大家的情绪理顺心情舒畅。只知管，不知理，就不是群众拥护的管理者，就不能实现长久的管理。
5、管理者要先做人再做事，管理者做人，不是只凭嘴说做人，也不是做老好人，更不是在家里做人。管理者做人事在单位通过做事来做人，是要做一个有能力的人，是一个敢于担当的人，是一个做事很公平的人。做人成功，做事不成功是暂时的。做人不成功，做事成功也是暂时的。
【2021年超300房企高管离职】据媒体不完全统计，2021年全年共有房企集团层面高管人事变动接近800人，其中离职(辞职、退任、免职、退休)高管超过300人。频繁离职的背后，折射的是国内房地产市场拐点已至，房企在销售压力之下走马换将的一种无奈。离职潮表现为：第四季度变动数量剧增、“总裁”职务首当其冲、近40家房企更换“一把手”、“财务官”变动频繁、财务官变动以中小房企为主、企业架构调整造成高管换防、董事会换届引发高层“换血”、公司暴雷导致高层异动、头部房企人事变动加剧、高管任职时间缩短。
「e公司观察」部分股东弱化控制权 进步还是退步？
随着股份制出现，股权和治权早就分家，股东不可能参与日常管理，只能委托团队进行管理，但股东还有重大事务的决策权，比如重要人事任命，重大事项审核。
现在出现一些新迹象，部分股东弱化了股权控制公司的能力。比如，对并购公司失去控制。
前几年上市公司大并购，留下很多后遗症，表现之一，就是无法控制100%持股的子公司，乱象频仍。
这跟普通人的认知不同，100%控股，怎么就不能控制公司。
这类情形主要是因为，收购时有业绩承诺，为了让高管和股东们完成未来几年的业绩承诺，就要保留原班人马，如果过早掌控，在自己手上业绩达不到预期，双方容易扯皮，这个阶段是考验并购公司成色的过渡期。
一种情况是并购对象很优秀，完成承诺，皆大欢喜，但是很多完不成承诺，这个时候又分两种，并购对象和上市公司高管配合，为了上市公司业绩需求，子公司业绩造假或者美化，业绩承诺期过后再暴雷，上市公司提巨额商誉。这种情况经常发生，都不会造成失控。
还有相当一部分是并购对象业绩不好，想做调整又没有得到同意，并购对象股东吃到嘴里的肉还要吐出去，矛盾暴露出来，上市公司派人接管，却发现公章财务等都难以掌控，双方互相扯皮，比如并购对象会指责上市公司制造障碍，导致业绩难以完成等等。
尽管100%持股，无法掌控的主要原因，是没有进行实质控制，尽管100%持股，还浮在公司外部，并购对象管理层和上市公司利益不统一。掌控的关键，是双方利益一致，更简单的方式是派自己的利益代表。
现在还有一种趋势，是AB股设置，同股不同权，增加内部管理层持股权重，降低外部财务投资者决策权，这其实对外部投资者不利，但是股东们达成了一致意见，希望管理层提高决策效率，减少外部股东干扰，以增加创业成功的可能性。这种股权架构在国内赴港赴美上市的科技医药类公司很常见。这其实有不同寻常之处，本来股东权益不应划分三六九等，但现在经过改造，一部分股东权力被削弱了。
还有一些股东的权益，也被严重削弱，只是没有被写在明面，隐藏了起来，比如有些国企，当地国资只持有一成多的股东，却能牢牢控制上市公司，外人插不得手，也没人能夺权，外人增持容易，但掌控起来不容易，即使是民营企业，如果没有掌控方的认可，外来者也很难主导，争夺旷日持久，常常伴随一些投票权异议。
此外，上市公司实际掌控者或者其一致关联方，在出售公司股权时，往往伴随着一部分投票权的让渡，这其实也是股权和治权分家的情况，一般都是出现在实控权转让的特殊时期，表明原实控人的诚意，背后还是原掌控人的超然地位。
股权本应该“人人平等”，但实际上很难做到平等，外部股东权力在本已不占优势的情况下，还在大幅削弱，实际掌控公司的管理方支配能力强大，还在争取更多。这很难说是进步还是退步，只是形势发展而已。
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随着股份制出现，股权和治权早就分家，股东不可能参与日常管理，只能委托团队进行管理，但股东还有重大事务的决策权，比如重要人事任命，重大事项审核。
现在出现一些新迹象，部分股东弱化了股权控制公司的能力。比如，对并购公司失去控制。
前几年上市公司大并购，留下很多后遗症，表现之一，就是无法控制100%持股的子公司，乱象频仍。
这跟普通人的认知不同，100%控股，怎么就不能控制公司。
这类情形主要是因为，收购时有业绩承诺，为了让高管和股东们完成未来几年的业绩承诺，就要保留原班人马，如果过早掌控，在自己手上业绩达不到预期，双方容易扯皮，这个阶段是考验并购公司成色的过渡期。
一种情况是并购对象很优秀，完成承诺，皆大欢喜，但是很多完不成承诺，这个时候又分两种，并购对象和上市公司高管配合，为了上市公司业绩需求，子公司业绩造假或者美化，业绩承诺期过后再暴雷，上市公司提巨额商誉。这种情况经常发生，都不会造成失控。
还有相当一部分是并购对象业绩不好，想做调整又没有得到同意，并购对象股东吃到嘴里的肉还要吐出去，矛盾暴露出来，上市公司派人接管，却发现公章财务等都难以掌控，双方互相扯皮，比如并购对象会指责上市公司制造障碍，导致业绩难以完成等等。
尽管100%持股，无法掌控的主要原因，是没有进行实质控制，尽管100%持股，还浮在公司外部，并购对象管理层和上市公司利益不统一。掌控的关键，是双方利益一致，更简单的方式是派自己的利益代表。
现在还有一种趋势，是AB股设置，同股不同权，增加内部管理层持股权重，降低外部财务投资者决策权，这其实对外部投资者不利，但是股东们达成了一致意见，希望管理层提高决策效率，减少外部股东干扰，以增加创业成功的可能性。这种股权架构在国内赴港赴美上市的科技医药类公司很常见。这其实有不同寻常之处，本来股东权益不应划分三六九等，但现在经过改造，一部分股东权力被削弱了。
还有一些股东的权益，也被严重削弱，只是没有被写在明面，隐藏了起来，比如有些国企，当地国资只持有一成多的股东，却能牢牢控制上市公司，外人插不得手，也没人能夺权，外人增持容易，但掌控起来不容易，即使是民营企业，如果没有掌控方的认可，外来者也很难主导，争夺旷日持久，常常伴随一些投票权异议。
此外，上市公司实际掌控者或者其一致关联方，在出售公司股权时，往往伴随着一部分投票权的让渡，这其实也是股权和治权分家的情况，一般都是出现在实控权转让的特殊时期，表明原实控人的诚意，背后还是原掌控人的超然地位。
股权本应该“人人平等”，但实际上很难做到平等，外部股东权力在本已不占优势的情况下，还在大幅削弱，实际掌控公司的管理方支配能力强大，还在争取更多。这很难说是进步还是退步，只是形势发展而已。
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