原騰訊、麥肯錫和埃森哲部分高管近期加入 Animoca Brands
據 The Block 報道，近期部分原騰訊、麥肯錫和埃森哲高管加入 Animoca Brands，包括原騰訊微保董事長劉家明（任 Animoca Brands 首席商務官）、原騰訊國際業務部 (IBG) 高級總監 Benny Ho（任 Animoca Brands 業務發展主管）、原麥肯錫高管 Brian Chan（任 Animoca Brands 運營和項目副總裁）、原埃森哲高管 Kenneth Shek（任 Animoca Brands 項目管理總監）。
此外，原美國格理集團（Gerson Lehrman Group）大中華區業務總經理 Minh Do、高級財務副總裁 Joanne Chan 也已加入 Animoca Brands，分別擔任聯合首席運營官與副首席財務官。
#大湾区金融科技应用人员协会
#金融科技
據 The Block 報道，近期部分原騰訊、麥肯錫和埃森哲高管加入 Animoca Brands，包括原騰訊微保董事長劉家明（任 Animoca Brands 首席商務官）、原騰訊國際業務部 (IBG) 高級總監 Benny Ho（任 Animoca Brands 業務發展主管）、原麥肯錫高管 Brian Chan（任 Animoca Brands 運營和項目副總裁）、原埃森哲高管 Kenneth Shek（任 Animoca Brands 項目管理總監）。
此外，原美國格理集團（Gerson Lehrman Group）大中華區業務總經理 Minh Do、高級財務副總裁 Joanne Chan 也已加入 Animoca Brands，分別擔任聯合首席運營官與副首席財務官。
#大湾区金融科技应用人员协会
#金融科技
《从华为“流程与IT管理部”看IT部门定位1 》从华为“流程与IT 管理部”看IT 部门定位
从对华为公司设置的“流程与 IT 管理部”的分析，万科
等一批中国优秀企业的 CIO 正在重新定位IT 部门责权，探
讨 IT 部门进行流程管理的可能性。
从宝洁到万科，陈东锋的职责从负责宝洁大中华区信
息与决策解决方案和全球业务服务，转变成负责推动万科
的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/
复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。
在深圳工作的两年间，陈东锋在与当地众多优秀企业
的交流和自身对管理和 IT 的不断探索中，发现了 IT 部门的
发展标杆──华为公司的“流程与 IT 管理部，他将华为的案例”
发布到ITValue 社区中，引起了众多 CIO 的关注，并发起
了一场关于 IT 部门责权功能和定位的热烈讨论。本文即是
根据这些 CIO 的言论观点整理而成。
流程与IT 管理部标杆
陈东锋把华为公司的“流程与 IT 管理部”作为万科的标
杆。
华为的流程与 IT 管理部是公司 8 大部门之一，有1500
人，包括二级部门质量部、流程管理、架构管理、需求管
理、应用开发、IT 维护运营。其中“架构管理”涵盖流程体系
架构、信息管理、技术架构等。华为认为，流程确定了，
组织架构就自然确定了。
被称为“军人总裁、” “狼性企业家”的华为总裁任正非十分
重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理
作为最重要的管理方法，常抓不懈，持续进行流程再造和
持续优化。在日常工作中，流程与 IT 管理部派人支持华为
各个部门和跨部门的流程优化工作，把六西格玛方法作为
方法之一。华为还请了 IBM 进行了多个流程再造项目，例
如，“集成产品研发流程(IPD—Integrated Product
Development)，打通和整合各个部门的协作” (市场、销售、
研发、工程、生产、服务支持等)。另外还有集成供应链管
理(ISC—Integrated Supply Chain)，集成的集团财务管
理。现在埃森哲正在帮华为建立一个端对端的客户销售与
服务流程。
在项目中争取流程管理主动权
对于在公司中专门成立“流程与 IT/信息管理部，江苏道”
吉面料有限公司信息技术部经理杜建成认为要视公司类型
和特色来定，在他看来，在一些企业里，就叫“IT部”就行
了；以后大家慢慢知道流程优化和再造等那些事情都应该
是 IT 部的事，就行了。
在公司里，杜建成只希望立足 IT 做更多的流程管理和
其他所有方面的工作，不希望成立专门的”流程与信息管理
部。如果要成立，”只要把IT 并入任何一个部门，简单调整
一下，一个新的部门就成立了。
实际上，江苏道吉在几年前上马ERP 系统的时候就有
过类似想法，把 IT 作为项目组的技术支持部门，把业务层
面的生产控制(或曰供应链)部经理作为项目经理。杜建成作
为 IT 经理提系统需求，而项目经理专注于系统的操作界面
等事。
在提需求的过程中，杜建成把原来系统薄弱地方的改
进寄希望于新系统功能，但后来发现新系统基本都做不
到。这时候，供应商和总部CIO 都怀疑这个 IT 经理是故意
“刁难”新系统，因为他总是站在用户角度提出问题，但真正
代表用户的项目经理却一句话也不说。最后，项目经理总
算理解了新系统是怎么会事，并清楚认识到新系统一定解
决不了问题。这种局面下，项目经理决定走为上策，但却
留下一个乱摊子需要杜建成的IT 部门来收拾。这时候，相
关技术人员就要归入IT 部门来，但有些人却坚决不愿意再
把身份转回 IT 了，认为“IT Doesn’t Matter。”
基于这个案例，杜建成认为在项目…https://t.cn/A6acWPLF
从对华为公司设置的“流程与 IT 管理部”的分析，万科
等一批中国优秀企业的 CIO 正在重新定位IT 部门责权，探
讨 IT 部门进行流程管理的可能性。
从宝洁到万科，陈东锋的职责从负责宝洁大中华区信
息与决策解决方案和全球业务服务，转变成负责推动万科
的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/
复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。
在深圳工作的两年间，陈东锋在与当地众多优秀企业
的交流和自身对管理和 IT 的不断探索中，发现了 IT 部门的
发展标杆──华为公司的“流程与 IT 管理部，他将华为的案例”
发布到ITValue 社区中，引起了众多 CIO 的关注，并发起
了一场关于 IT 部门责权功能和定位的热烈讨论。本文即是
根据这些 CIO 的言论观点整理而成。
流程与IT 管理部标杆
陈东锋把华为公司的“流程与 IT 管理部”作为万科的标
杆。
华为的流程与 IT 管理部是公司 8 大部门之一，有1500
人，包括二级部门质量部、流程管理、架构管理、需求管
理、应用开发、IT 维护运营。其中“架构管理”涵盖流程体系
架构、信息管理、技术架构等。华为认为，流程确定了，
组织架构就自然确定了。
被称为“军人总裁、” “狼性企业家”的华为总裁任正非十分
重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理
作为最重要的管理方法，常抓不懈，持续进行流程再造和
持续优化。在日常工作中，流程与 IT 管理部派人支持华为
各个部门和跨部门的流程优化工作，把六西格玛方法作为
方法之一。华为还请了 IBM 进行了多个流程再造项目，例
如，“集成产品研发流程(IPD—Integrated Product
Development)，打通和整合各个部门的协作” (市场、销售、
研发、工程、生产、服务支持等)。另外还有集成供应链管
理(ISC—Integrated Supply Chain)，集成的集团财务管
理。现在埃森哲正在帮华为建立一个端对端的客户销售与
服务流程。
在项目中争取流程管理主动权
对于在公司中专门成立“流程与 IT/信息管理部，江苏道”
吉面料有限公司信息技术部经理杜建成认为要视公司类型
和特色来定，在他看来，在一些企业里，就叫“IT部”就行
了；以后大家慢慢知道流程优化和再造等那些事情都应该
是 IT 部的事，就行了。
在公司里，杜建成只希望立足 IT 做更多的流程管理和
其他所有方面的工作，不希望成立专门的”流程与信息管理
部。如果要成立，”只要把IT 并入任何一个部门，简单调整
一下，一个新的部门就成立了。
实际上，江苏道吉在几年前上马ERP 系统的时候就有
过类似想法，把 IT 作为项目组的技术支持部门，把业务层
面的生产控制(或曰供应链)部经理作为项目经理。杜建成作
为 IT 经理提系统需求，而项目经理专注于系统的操作界面
等事。
在提需求的过程中，杜建成把原来系统薄弱地方的改
进寄希望于新系统功能，但后来发现新系统基本都做不
到。这时候，供应商和总部CIO 都怀疑这个 IT 经理是故意
“刁难”新系统，因为他总是站在用户角度提出问题，但真正
代表用户的项目经理却一句话也不说。最后，项目经理总
算理解了新系统是怎么会事，并清楚认识到新系统一定解
决不了问题。这种局面下，项目经理决定走为上策，但却
留下一个乱摊子需要杜建成的IT 部门来收拾。这时候，相
关技术人员就要归入IT 部门来，但有些人却坚决不愿意再
把身份转回 IT 了，认为“IT Doesn’t Matter。”
基于这个案例，杜建成认为在项目…https://t.cn/A6acWPLF
【埃森哲：93%的美国医疗保健高管认识到健康公平的重要性】埃森哲和 HIMSS Market Insights 的最新研究表明，93%的美国医疗保健高管认为健康公平举措很重要，89%的受访者认为此类举措是其核心业务战略的一部分。但是，只有略多于1/3的人（36%）有专门的预算来推进健康公平议程。
埃森哲管理咨询首席董事兼健康公平负责人 Ankoor Shah 表示：“这场大流行让世界意识到我们的医疗保健系统中已经存在了几百年的不平等现实。我们亲眼目睹了这场流行病对弱势群体的影响是多么不成比例。每个医疗保健领导者都应该问自己：‘我怎样才能成为缩小健康差距的力量？’我们的研究强调，这一巨大挑战正在成为医疗主管雷达屏幕的前沿和中心。”
根据这项研究，卫生公平的前三项优先事项是：
1、减少患者群体之间的健康结果差异；
2、了解患者的人口统计数据，包括教育、住房、交通和其他健康的社会决定因素；
3、改善提供者和支持人员的态度、行为、偏见和方法。
HIMSS 高级洞察总监 Lauren Goodman 表示：“解决健康方面的差异对于改善健康结果至关重要。令人鼓舞的是，接受调查的医疗保健领导者中有一半制定了健康公平计划，其中超过50%的人有专门的预算来推进他们的议程。还需要注意的是，其余1/3的受访者将在未来 12 个月内实施一项计划。”
Shah补充说：“我们需要缩小将健康公平作为优先事项与将其变为现实之间的差距。市场领先的医疗保健公司明白，实施这一议程不仅是正确的做法，而且还能发展他们的业务。”
埃森哲管理咨询首席董事兼健康公平负责人 Ankoor Shah 表示：“这场大流行让世界意识到我们的医疗保健系统中已经存在了几百年的不平等现实。我们亲眼目睹了这场流行病对弱势群体的影响是多么不成比例。每个医疗保健领导者都应该问自己：‘我怎样才能成为缩小健康差距的力量？’我们的研究强调，这一巨大挑战正在成为医疗主管雷达屏幕的前沿和中心。”
根据这项研究，卫生公平的前三项优先事项是：
1、减少患者群体之间的健康结果差异；
2、了解患者的人口统计数据，包括教育、住房、交通和其他健康的社会决定因素；
3、改善提供者和支持人员的态度、行为、偏见和方法。
HIMSS 高级洞察总监 Lauren Goodman 表示：“解决健康方面的差异对于改善健康结果至关重要。令人鼓舞的是，接受调查的医疗保健领导者中有一半制定了健康公平计划，其中超过50%的人有专门的预算来推进他们的议程。还需要注意的是，其余1/3的受访者将在未来 12 个月内实施一项计划。”
Shah补充说：“我们需要缩小将健康公平作为优先事项与将其变为现实之间的差距。市场领先的医疗保健公司明白，实施这一议程不仅是正确的做法，而且还能发展他们的业务。”
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