#俄乌冲突第二个月欧洲多国民众怨声载道#【俄方本以为要“再过几个月”，结果……】（文/唐立辛）今天（4月24日），俄乌冲突来到了第二个月。
冲突刚爆发时，西方对俄追加了一系列暴风骤雨式的制裁，试图迫使俄罗斯就范，为此不惜抛出“金融核弹”，宣布将俄罗斯部分银行排除在环球银行间金融通信协会（SWIFT）支付系统之外，俄罗斯也针锋相对地提出，俄方向欧盟成员国等“不友好”国家和地区供应天然气时将改用卢布结算。
对于俄方的天然气“卢布结算令”，西方起初不屑一顾，一些欧盟成员国领导人表示将不理会俄方要求，美国国务院发言人则在3月底声称，俄罗斯要求用卢布购买天然气是其陷入“绝望”的信号。
西方“同仇敌忾”，嘴上不依不饶，对外传递的信号是仿佛只要再坚持一下就可以拖垮俄罗斯。但手握能源的俄罗斯并不慌张，俄罗斯瓦尔代俱乐部项目主任季莫费·博尔达切夫近日在俄《观点报》刊文称，欧洲选民并没有感受到来自俄罗斯的直接威胁，现在席卷了欧洲普通民众的军国主义情绪和强烈的恐俄症，与需要给大量负面情绪提供一个出口有关，但欧洲国家及其统治精英将很快面临民众厌倦了乌克兰冲突的问题。
博尔达切夫指出，要让不亲身参战的民众保持处于军事动员状态是相当困难的，再过几个月，欧洲民众可能会开始发现与俄罗斯的斗争实际上并不能替代解决他们基本问题的需要。这些问题与乌克兰的军事局势无关，而且随着时间的推移变得越来越难以掩饰。
他此番预测很准，但在时间上稍显“保守”——没有“再过几个月”，仅在第二个月，欧洲多国民众就已怨声载道了。
受俄乌冲突以及制裁影响，欧洲天然气价格持续上涨，一些欧洲国家在能源问题上进退两难，高度依赖俄罗斯天然气的德国处境尤其尴尬，被逼无奈之下甚至想靠一些隔靴搔痒的小举措来缓解问题，例如德国副总理建议民众主动降低室内供暖温度、德国《图片报》呼吁民众通过少洗澡来节约能源、德国前总统高克甚至连“为了自由，我们也可以受点冻”这种话都说出来了，但德国民众并不买账。
德国一民调机构调查结果显示，支持高克所谓“为自由受冻”说法的民众仅有24%，而反对者占59%。另有民调称，多数德国民众支持继续从俄罗斯购买石油和天然气。德国《法兰克福汇报》就此评论称，对能源供应稳定性的担忧，以及可能不仅仅是乌克兰战争已经对自己的钱包产生明显影响的日常经验，显然让大多数人在是否应该继续从俄罗斯进口石油和天然气的问题上，不愿表明严厉立场。
除了德国，英国民众也深受能源价格飙升之苦，多地爆发抗议示威活动，还有声音要求首相约翰逊下台。民怨沸腾之下，欧洲政客试图通过对俄发泄怒火转移焦点的做法显然难以为继，最近纷纷“松口”。
德国总理朔尔茨接受媒体采访时承认：“我完全看不出禁运天然气会如何结束战争。”英国财政部22日公布的文件显示，英国已批准于5月底前使用卢布结算俄罗斯天然气。欧盟也于同日发布指导文件称，在不违反制裁规定的同时，使用卢布向俄罗斯支付天然气费用是可行的……
虽然朔尔茨的话有给自己“找台阶”的意味，但也无意间承认了一个西方国家此前不愿阐明的真相：制裁无助于解决问题，只会火上浇油。不过这并不代表西方国家会就此进行更深一步的反思，因为它们“拱火”的脚步至今仍未停歇——通过向乌克兰输送武器的方式。
美国总统拜登近日批准再向乌克兰提供8亿美元军事援助，这让美国政府援助乌克兰的资金总额达到了30亿美元左右，除了重炮和弹药，美国还专门为乌克兰快速开发了一款无人机。五角大楼发言人表示，武器正以“创纪录速度”向乌克兰交付，英国也宣布开始在国内训练乌克兰军人使用新型武器。
不过，这些武器到乌克兰后便如泥牛入海，很多都不见下落，白宫为此还于21日宣布，启用一名退休将军作为对乌克兰武器援助的协调员，以更妥善管理不断增加的军事援助。看来美国大有“不战至最后一个乌克兰人不罢休”的架势，但美国的盟友已不如此前那般坚定，据俄新社报道，德国和加拿大已经拒绝继续供应，因为武器已经耗尽，进一步的援助可能让这些国家自身丧失防御能力。
正如中国大使在联合国安理会审议乌克兰人道问题时的发言所说，尽快停火止战才是解决人道危机的根本出路，继续大规模送枪送炮不会带来和平，只会使冲突延长升级，使人道灾难更加恶化。
但在对俄制裁受挫的情况下，西方国家会主动停止“送枪送炮”这种对自身相对影响较小的转移矛盾方式吗？前景似乎并不乐观，博尔达切夫也指出，现在欧洲的领导人很可能不得不把他们的人民拖入新的冲突和灾难之中，这些灾难的规模应该有助于他们继续回避长期存在问题的复杂解决方案。
“我们的欧洲邻国准备继续在寻找替代方案之路上走多远？我们也许会在未来数月或者数年后得知答案。”他说。#锐参考# https://t.cn/A66s1Dfz
冲突刚爆发时，西方对俄追加了一系列暴风骤雨式的制裁，试图迫使俄罗斯就范，为此不惜抛出“金融核弹”，宣布将俄罗斯部分银行排除在环球银行间金融通信协会（SWIFT）支付系统之外，俄罗斯也针锋相对地提出，俄方向欧盟成员国等“不友好”国家和地区供应天然气时将改用卢布结算。
对于俄方的天然气“卢布结算令”，西方起初不屑一顾，一些欧盟成员国领导人表示将不理会俄方要求，美国国务院发言人则在3月底声称，俄罗斯要求用卢布购买天然气是其陷入“绝望”的信号。
西方“同仇敌忾”，嘴上不依不饶，对外传递的信号是仿佛只要再坚持一下就可以拖垮俄罗斯。但手握能源的俄罗斯并不慌张，俄罗斯瓦尔代俱乐部项目主任季莫费·博尔达切夫近日在俄《观点报》刊文称，欧洲选民并没有感受到来自俄罗斯的直接威胁，现在席卷了欧洲普通民众的军国主义情绪和强烈的恐俄症，与需要给大量负面情绪提供一个出口有关，但欧洲国家及其统治精英将很快面临民众厌倦了乌克兰冲突的问题。
博尔达切夫指出，要让不亲身参战的民众保持处于军事动员状态是相当困难的，再过几个月，欧洲民众可能会开始发现与俄罗斯的斗争实际上并不能替代解决他们基本问题的需要。这些问题与乌克兰的军事局势无关，而且随着时间的推移变得越来越难以掩饰。
他此番预测很准，但在时间上稍显“保守”——没有“再过几个月”，仅在第二个月，欧洲多国民众就已怨声载道了。
受俄乌冲突以及制裁影响，欧洲天然气价格持续上涨，一些欧洲国家在能源问题上进退两难，高度依赖俄罗斯天然气的德国处境尤其尴尬，被逼无奈之下甚至想靠一些隔靴搔痒的小举措来缓解问题，例如德国副总理建议民众主动降低室内供暖温度、德国《图片报》呼吁民众通过少洗澡来节约能源、德国前总统高克甚至连“为了自由，我们也可以受点冻”这种话都说出来了，但德国民众并不买账。
德国一民调机构调查结果显示，支持高克所谓“为自由受冻”说法的民众仅有24%，而反对者占59%。另有民调称，多数德国民众支持继续从俄罗斯购买石油和天然气。德国《法兰克福汇报》就此评论称，对能源供应稳定性的担忧，以及可能不仅仅是乌克兰战争已经对自己的钱包产生明显影响的日常经验，显然让大多数人在是否应该继续从俄罗斯进口石油和天然气的问题上，不愿表明严厉立场。
除了德国，英国民众也深受能源价格飙升之苦，多地爆发抗议示威活动，还有声音要求首相约翰逊下台。民怨沸腾之下，欧洲政客试图通过对俄发泄怒火转移焦点的做法显然难以为继，最近纷纷“松口”。
德国总理朔尔茨接受媒体采访时承认：“我完全看不出禁运天然气会如何结束战争。”英国财政部22日公布的文件显示，英国已批准于5月底前使用卢布结算俄罗斯天然气。欧盟也于同日发布指导文件称，在不违反制裁规定的同时，使用卢布向俄罗斯支付天然气费用是可行的……
虽然朔尔茨的话有给自己“找台阶”的意味，但也无意间承认了一个西方国家此前不愿阐明的真相：制裁无助于解决问题，只会火上浇油。不过这并不代表西方国家会就此进行更深一步的反思，因为它们“拱火”的脚步至今仍未停歇——通过向乌克兰输送武器的方式。
美国总统拜登近日批准再向乌克兰提供8亿美元军事援助，这让美国政府援助乌克兰的资金总额达到了30亿美元左右，除了重炮和弹药，美国还专门为乌克兰快速开发了一款无人机。五角大楼发言人表示，武器正以“创纪录速度”向乌克兰交付，英国也宣布开始在国内训练乌克兰军人使用新型武器。
不过，这些武器到乌克兰后便如泥牛入海，很多都不见下落，白宫为此还于21日宣布，启用一名退休将军作为对乌克兰武器援助的协调员，以更妥善管理不断增加的军事援助。看来美国大有“不战至最后一个乌克兰人不罢休”的架势，但美国的盟友已不如此前那般坚定，据俄新社报道，德国和加拿大已经拒绝继续供应，因为武器已经耗尽，进一步的援助可能让这些国家自身丧失防御能力。
正如中国大使在联合国安理会审议乌克兰人道问题时的发言所说，尽快停火止战才是解决人道危机的根本出路，继续大规模送枪送炮不会带来和平，只会使冲突延长升级，使人道灾难更加恶化。
但在对俄制裁受挫的情况下，西方国家会主动停止“送枪送炮”这种对自身相对影响较小的转移矛盾方式吗？前景似乎并不乐观，博尔达切夫也指出，现在欧洲的领导人很可能不得不把他们的人民拖入新的冲突和灾难之中，这些灾难的规模应该有助于他们继续回避长期存在问题的复杂解决方案。
“我们的欧洲邻国准备继续在寻找替代方案之路上走多远？我们也许会在未来数月或者数年后得知答案。”他说。#锐参考# https://t.cn/A66s1Dfz
中建政研智库| 集团型国有企业薪酬一体化建设浅析
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
炒股一旦遇到“三阳凹量”，翻倍行情即将来临，成功概率在90%以上，这时候我们能做的就是坚定持有，坐等主升浪，建议大家稍后关注起来，以便反复研究。
一、什么是“三阳凹量”：
这是一个周线级别的主力底部重要技术模型，它可以帮助大家找到周线级别主力买卖的拉升点，底部量能呈现中间低，两边高，形成量能的“凹”形。
二、“三阳凹量”注意以下四点细节：
1、周线级别在底部出现三连阳；
2、底部的成交量为凹量（必须是凹量3根量能柱中间低两边高）；
3、股价站在55均线之上；
4、选择优质赛道的标的，并且有好的行情配合成功率更高；
三、“三阳凹量”离场条件:
只要股价站在55日均线不破，可以一直持有可以实现利润z大化，有效跌破离场。
以上技术模型，我亲身实验，成功率特别高，建议大家拿回去结合自己点技术综合运用，效果更佳。我用6张图片，图文并茂地给大家呈现，建议大家点赞，收藏，转发给身边需要的朋友。
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2、底部的成交量为凹量（必须是凹量3根量能柱中间低两边高）；
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