若说长春铁锅炖的大神，这个馆子绝对是牛B的存在。靠着前所未有的铁锅炖长白山冷水鱼，吸引了太多的资深并且实力吃货。
铁锅炖长白山冷水鱼+鲟鳇鱼，这个馆子是要捅破长春铁锅炖的天花板啊！
价格小贵，丰俭由人了。
老板纯正的长白山人。并且就是那个开了16年的长白山小鱼汤的老板！
比如珍稀的细鳞、花丽羔子、山怀子、哲罗、铜罗，炖上一锅，那真是鲜上加鲜！
山泉铁锅宴
朝阳区繁荣路与前进西街
交汇南行300米
铁锅炖长白山冷水鱼+鲟鳇鱼，这个馆子是要捅破长春铁锅炖的天花板啊！
价格小贵，丰俭由人了。
老板纯正的长白山人。并且就是那个开了16年的长白山小鱼汤的老板！
比如珍稀的细鳞、花丽羔子、山怀子、哲罗、铜罗，炖上一锅，那真是鲜上加鲜！
山泉铁锅宴
朝阳区繁荣路与前进西街
交汇南行300米
近一段时间，车圈各类新闻不断，要说谁最出挑，北京越野BJ60绝对算得上一号，先有线稿流出，再有谍照捕获，后有局部官图释放，每一次“露面”都使其成为热议话题，引发公众极大关注的同时，车友与粉丝更是迫切期待实车早日亮相。
那么，好消息来了！BJ60亮相在即。跳水奥运冠军、明星奶爸田亮全家集体开箱BJ60高定模型，再一次把BJ60推向舆论焦点，也从侧面印证了这一消息的可靠性。
田亮开箱：全家人一起玩才叫酷
“拼装车模来喽！”田亮一声吆喝，孩子们立刻被吸引了过来。
“酷！我来拼吧。”亮仔有些迫不及待。
“全家人一起拼才叫酷！对不对？”
据了解，这款高定模型由北京越野BJ60官方与乐高顶级设计师耿磊联合设计，不仅好看好玩，还具有较高的收藏价值。
作为MOC（My Own Creation）原创拼砌艺术资深玩家与推广者，同时也是中国两大LUG（乐高认证玩家俱乐部）资深成员的耿磊，是首位被乐高官方社交媒体连续转载个人作品的中国大陆玩家，其作品风格独树一帜，获赞誉无数。
事实上，收到这款高定模型的不止田亮一家，还有60多个年轻潮酷家庭。他们中既有车评界的大咖，也有追求极致酷玩的KOL，还有手作跨界的潮人。
车头拼起来像长城的垛口，酷；车内居然有中控大屏，酷；背后还有“小书包”，酷……的确，酷，是所有拼装参与人的共同感受，不仅是设计酷、造型酷，还在于全家一起拼的过程酷。
拼装也带给参与者一些启示，特别是双减后，家长和孩子要面对课业负担与高品质玩耍间的新平衡，“如何玩得更酷”是关乎家庭生活品质的命题。
对工作繁忙的田亮夫妇来说，陪孩子玩耍的时间并不多，每一个陪伴成长的瞬间都显得弥足珍贵，“从个体而言，喜欢探究世界的孩子更勇敢；对家庭来说，勇于探索外界的家庭才叫酷；同理，对车来说，能带一家人出位玩耍的SUV才算酷。”田亮表示。
BJ60重新定义中大型SUV
包含田亮在内的潮酷家庭，陆续开箱BJ60高定模型的视频发至网络，旋即刷屏，将公众对BJ60实车的期待值瞬间拉满。人们不禁要问：为什么BJ60每次出场，都能制造新话题、成就大热门？
这还得从头盘起。
3月21日BJ60线稿流出，5米+车长、6秒破百、续航1000公里+，内部人士背书的三项指标立时俘获人心。
4月6日，BJ60成都快闪被路人拍到谍照，四驱、“三把锁”、四轮独悬、全系混动等相关话题搅动车圈，热度再攀峰值。
4月14日，BJ60局部美图曝光，一帧帧精美图片，写就了性能、豪华、舒适、科技、时尚等关键词，强配置体现高品质，也让网友看到北京越野对产品打造的用心、对“玩家”到“家玩”转换上的用功。
然而，“不过瘾”，是网友在收获一波波信息后的主流看法，正可谓BJ60新消息越多，大家就越想知道得更多。
其实在这些网红事件的背后，却是北京越野对中国SUV市场的深刻洞察与思考——
“双碳”环保、“双减”去负、消费升级、国潮崛起……每一因素都综合考量；比拼硬派性能？倚重豪华舒适？抑或跟风趋同单方面侧重？每一角度都深挖研判；“玩是独乐乐好，还是众乐乐好？”“有没有一种可能，在家与玩之间获得平衡，却不让任何一方优势衰减？”每一审视都认真作答。
最终，以“家玩”实现“让中国家庭玩得更酷”的愿景，成为BJ60所承载的使命。“家玩”的提出，也让中国中大型SUV被BJ60重新定义：不能让全家人一起玩得更酷的SUV不是好SUV。
对此，网友纷纷表示，关于“家玩”的解读，细细品来绝非生搬硬套，BJ60做了对手没有做、甚至都没有想到的事。
不得不说，姜还是老的辣。
BJ60有望正式亮相
早先，网上就有BJ60是北京版酷路泽的说法，甚至也曾出现“越野世家要和丰田陆巡等硬刚”的评论。
严格说来，BJ60与丰田酷路泽已不是一个时代的产物，国人不妨更自信些，叫他“北京酷六”就好。
从另一个角度分析，人们把SUV“硬通货”——路巡拿来和BJ60做比较，也是中国SUV自主品牌持续向上的又一佐证；二者不是直接竞品，也说明一个新的细分市场将出现且被中国品牌主导。
“第一个吃螃蟹”，让BJ60注定身未现、名已噪，成为2022车圈最值得期待的车型。如果说，成年人选一款车要考虑颜值美观、科技时尚、功能便利等诸多因素，那孩子的出发点就单纯许多，好玩，是他们唯一的诉求。看到这，肯定有人会想，实车未到，高定模型先行，BJ60这波“降维打击”6到起飞，中大型SUV市场这下可有好戏看了。
其实，真正的好戏的确不远了，据可靠消息透露，用不了多久，这个“6秒破百的大块头儿”有望迎来他正式亮相的高光时刻。届时，BJ60将揭开神秘面纱显露真容，之前江湖上关于他的种种传说也将被一一证实。
那么，好消息来了！BJ60亮相在即。跳水奥运冠军、明星奶爸田亮全家集体开箱BJ60高定模型，再一次把BJ60推向舆论焦点，也从侧面印证了这一消息的可靠性。
田亮开箱：全家人一起玩才叫酷
“拼装车模来喽！”田亮一声吆喝，孩子们立刻被吸引了过来。
“酷！我来拼吧。”亮仔有些迫不及待。
“全家人一起拼才叫酷！对不对？”
据了解，这款高定模型由北京越野BJ60官方与乐高顶级设计师耿磊联合设计，不仅好看好玩，还具有较高的收藏价值。
作为MOC（My Own Creation）原创拼砌艺术资深玩家与推广者，同时也是中国两大LUG（乐高认证玩家俱乐部）资深成员的耿磊，是首位被乐高官方社交媒体连续转载个人作品的中国大陆玩家，其作品风格独树一帜，获赞誉无数。
事实上，收到这款高定模型的不止田亮一家，还有60多个年轻潮酷家庭。他们中既有车评界的大咖，也有追求极致酷玩的KOL，还有手作跨界的潮人。
车头拼起来像长城的垛口，酷；车内居然有中控大屏，酷；背后还有“小书包”，酷……的确，酷，是所有拼装参与人的共同感受，不仅是设计酷、造型酷，还在于全家一起拼的过程酷。
拼装也带给参与者一些启示，特别是双减后，家长和孩子要面对课业负担与高品质玩耍间的新平衡，“如何玩得更酷”是关乎家庭生活品质的命题。
对工作繁忙的田亮夫妇来说，陪孩子玩耍的时间并不多，每一个陪伴成长的瞬间都显得弥足珍贵，“从个体而言，喜欢探究世界的孩子更勇敢；对家庭来说，勇于探索外界的家庭才叫酷；同理，对车来说，能带一家人出位玩耍的SUV才算酷。”田亮表示。
BJ60重新定义中大型SUV
包含田亮在内的潮酷家庭，陆续开箱BJ60高定模型的视频发至网络，旋即刷屏，将公众对BJ60实车的期待值瞬间拉满。人们不禁要问：为什么BJ60每次出场，都能制造新话题、成就大热门？
这还得从头盘起。
3月21日BJ60线稿流出，5米+车长、6秒破百、续航1000公里+，内部人士背书的三项指标立时俘获人心。
4月6日，BJ60成都快闪被路人拍到谍照，四驱、“三把锁”、四轮独悬、全系混动等相关话题搅动车圈，热度再攀峰值。
4月14日，BJ60局部美图曝光，一帧帧精美图片，写就了性能、豪华、舒适、科技、时尚等关键词，强配置体现高品质，也让网友看到北京越野对产品打造的用心、对“玩家”到“家玩”转换上的用功。
然而，“不过瘾”，是网友在收获一波波信息后的主流看法，正可谓BJ60新消息越多，大家就越想知道得更多。
其实在这些网红事件的背后，却是北京越野对中国SUV市场的深刻洞察与思考——
“双碳”环保、“双减”去负、消费升级、国潮崛起……每一因素都综合考量；比拼硬派性能？倚重豪华舒适？抑或跟风趋同单方面侧重？每一角度都深挖研判；“玩是独乐乐好，还是众乐乐好？”“有没有一种可能，在家与玩之间获得平衡，却不让任何一方优势衰减？”每一审视都认真作答。
最终，以“家玩”实现“让中国家庭玩得更酷”的愿景，成为BJ60所承载的使命。“家玩”的提出，也让中国中大型SUV被BJ60重新定义：不能让全家人一起玩得更酷的SUV不是好SUV。
对此，网友纷纷表示，关于“家玩”的解读，细细品来绝非生搬硬套，BJ60做了对手没有做、甚至都没有想到的事。
不得不说，姜还是老的辣。
BJ60有望正式亮相
早先，网上就有BJ60是北京版酷路泽的说法，甚至也曾出现“越野世家要和丰田陆巡等硬刚”的评论。
严格说来，BJ60与丰田酷路泽已不是一个时代的产物，国人不妨更自信些，叫他“北京酷六”就好。
从另一个角度分析，人们把SUV“硬通货”——路巡拿来和BJ60做比较，也是中国SUV自主品牌持续向上的又一佐证；二者不是直接竞品，也说明一个新的细分市场将出现且被中国品牌主导。
“第一个吃螃蟹”，让BJ60注定身未现、名已噪，成为2022车圈最值得期待的车型。如果说，成年人选一款车要考虑颜值美观、科技时尚、功能便利等诸多因素，那孩子的出发点就单纯许多，好玩，是他们唯一的诉求。看到这，肯定有人会想，实车未到，高定模型先行，BJ60这波“降维打击”6到起飞，中大型SUV市场这下可有好戏看了。
其实，真正的好戏的确不远了，据可靠消息透露，用不了多久，这个“6秒破百的大块头儿”有望迎来他正式亮相的高光时刻。届时，BJ60将揭开神秘面纱显露真容，之前江湖上关于他的种种传说也将被一一证实。
《连锁无处不在：激励考核》
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
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