产业生命周期
产业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个产业的角度考虑问题。产业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几乎所有产业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型：第一种类型是产业长期处于成熟期，从而形成稳定型的行业，如图中右上方的曲线1。第二种类型是产业较快的进入衰退期，从而形成迅速衰退的行业，如图中的曲线2。产业生命周期是一种定性的理论，产业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。
识别产业生命周期所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术革新以及用户购买行为等。 各阶段的特征产业生命周期各阶段的特征：
1. 初创期(也叫幼稚期)
在这一阶段，由于新产业刚刚诞生或初建不久，而只有为数不多的创业公司投资于这个新兴的产业，由于初创阶段行业的创立投资和产品的研究、开发费用较高，而产品市场需求狭小（因为大众对其尚缺乏了解），销售收入较低，因此这些创业公司可能不但没有盈利，反而普遍亏损；同时，较高的产品成本和价格与较小的市场需求还使这些创业公司面临很大的投资风险。 另外，在初创阶段，企业还可能因财务困难而引发破产的危险，因此，这类企业更适合投机者而非投资者。这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，产业中各行业的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。在初创阶段后期，随着行业生产技术的提高、生产成本的降低和市场需求的扩大，新行业便逐步由高风险低收益的初创期转向高风险高收益的成长期。
2. 成长期
在这一个时期，拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场，这些企业往往是较大的企业，其资本结构比较稳定，因而它们开始定期支付股利并扩大经营。 在成长阶段，新产业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新产业也随之繁荣起来。与市场需求变化相适应，供给方面相应地出现了一系列的变化。由于市场前景良好，投资于新产业的厂商大量增加，产品也逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，因而新行业出现了生产厂商和产品相互竞争的局面。这种状况会持续数年或数十年。由于这一原因，这一阶段有时被称为投资机会时期。这种状况的继续将导致生产厂商随着市场竞争的不断发展和产品产量的不断增加，市场的需求日趋饱和。生产厂商不能单纯地依靠扩大生产量，提高市场的份额来增加收入，而必须依靠追加生产，提高生产技术，降低成本，以及研制和开发新产品的方法来争取竞争优势，战胜竞争对手和维持企业的生存。这一时期的特点是市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
但这种方法只有资本和技术力量雄厚，经营管理有方的企业才能做到。那些财力与技术较弱，经营不善，或新加入的企业（因产品的成本较高或不符合市场的需要）则往往被淘汰或被兼并。因而，这一时期企业的利润虽然增长很快，但所面临的竞争风险也非常大，破产率与合并率相当高。在成长阶段的后期，由于产业中生产厂商与产品竞争优胜劣汰规律的作用，市场上生产厂商的数量在大幅度下降之后便开始稳定下来。由于市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢，迅速赚取利润的机会减少，整个行业开始进入稳定期。 在成长阶段，虽然行业仍在增长，但这时的增长具有可测性。由于受不确定因素的影响较少，产业的波动也较小。此时，投资者蒙受经营失败而导致投资损失的可能性大大降低，因此，他们分享产业增长带来的收益的可能性大大提高。
3. 成熟期
产业的成熟阶段是一个相对较长的时期。在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。由于彼此势均力敌，市场份额比例发生变化的程度较小。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。产业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，而风险却因市场比例比较稳定，新企业难以打入成熟期市场而较低，其原因是市场已被原有大企业比例分割，产品的价格比较低。因而，新企业往往会由于创业投资无法很快得到补偿或产品的销路不畅，资金周转困难而倒闭或转产。
在产业成熟阶段，产业内行业增长速度降到一个更加适度的水平。在某些情况下，整个产业的增长可能会完全停止，其产出甚至下降。由于丧失其资本的增长，致使产业的发展很难较好地保持与国民生产总值同步增长，当国民生产总值减少时，产业甚至蒙受更大的损失。但是，由于技术创新的原因，产业中的某些行业或许实际上会有新的增长。 在短期内很难识别何时进入成熟阶段，但总而言之，在这一阶段一开始，投资者便希望收回资金。
这一时期的特征表现为市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。
4. 衰退期
这一时期出现在较长的稳定阶段后。由于新产品和大量替代品的出现，原产业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的产业转移资金。因而原产业出现了厂商数目减少，利润下降的萧条景象。至此，整个产业便进入了生命周期的最后阶段。在衰退阶段里，厂商的数目逐步减少，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个产业便逐渐解体了。
这一时期的特征为市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：
（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。
（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。
（3）收入低弹性衰退，即因需求-收入弹性较低而衰退的行业。
（4）聚集过度性衰退，即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。
产业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个产业的角度考虑问题。产业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几乎所有产业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型：第一种类型是产业长期处于成熟期，从而形成稳定型的行业，如图中右上方的曲线1。第二种类型是产业较快的进入衰退期，从而形成迅速衰退的行业，如图中的曲线2。产业生命周期是一种定性的理论，产业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。
识别产业生命周期所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术革新以及用户购买行为等。 各阶段的特征产业生命周期各阶段的特征：
1. 初创期(也叫幼稚期)
在这一阶段，由于新产业刚刚诞生或初建不久，而只有为数不多的创业公司投资于这个新兴的产业，由于初创阶段行业的创立投资和产品的研究、开发费用较高，而产品市场需求狭小（因为大众对其尚缺乏了解），销售收入较低，因此这些创业公司可能不但没有盈利，反而普遍亏损；同时，较高的产品成本和价格与较小的市场需求还使这些创业公司面临很大的投资风险。 另外，在初创阶段，企业还可能因财务困难而引发破产的危险，因此，这类企业更适合投机者而非投资者。这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，产业中各行业的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。在初创阶段后期，随着行业生产技术的提高、生产成本的降低和市场需求的扩大，新行业便逐步由高风险低收益的初创期转向高风险高收益的成长期。
2. 成长期
在这一个时期，拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场，这些企业往往是较大的企业，其资本结构比较稳定，因而它们开始定期支付股利并扩大经营。 在成长阶段，新产业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新产业也随之繁荣起来。与市场需求变化相适应，供给方面相应地出现了一系列的变化。由于市场前景良好，投资于新产业的厂商大量增加，产品也逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，因而新行业出现了生产厂商和产品相互竞争的局面。这种状况会持续数年或数十年。由于这一原因，这一阶段有时被称为投资机会时期。这种状况的继续将导致生产厂商随着市场竞争的不断发展和产品产量的不断增加，市场的需求日趋饱和。生产厂商不能单纯地依靠扩大生产量，提高市场的份额来增加收入，而必须依靠追加生产，提高生产技术，降低成本，以及研制和开发新产品的方法来争取竞争优势，战胜竞争对手和维持企业的生存。这一时期的特点是市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
但这种方法只有资本和技术力量雄厚，经营管理有方的企业才能做到。那些财力与技术较弱，经营不善，或新加入的企业（因产品的成本较高或不符合市场的需要）则往往被淘汰或被兼并。因而，这一时期企业的利润虽然增长很快，但所面临的竞争风险也非常大，破产率与合并率相当高。在成长阶段的后期，由于产业中生产厂商与产品竞争优胜劣汰规律的作用，市场上生产厂商的数量在大幅度下降之后便开始稳定下来。由于市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢，迅速赚取利润的机会减少，整个行业开始进入稳定期。 在成长阶段，虽然行业仍在增长，但这时的增长具有可测性。由于受不确定因素的影响较少，产业的波动也较小。此时，投资者蒙受经营失败而导致投资损失的可能性大大降低，因此，他们分享产业增长带来的收益的可能性大大提高。
3. 成熟期
产业的成熟阶段是一个相对较长的时期。在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。由于彼此势均力敌，市场份额比例发生变化的程度较小。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。产业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，而风险却因市场比例比较稳定，新企业难以打入成熟期市场而较低，其原因是市场已被原有大企业比例分割，产品的价格比较低。因而，新企业往往会由于创业投资无法很快得到补偿或产品的销路不畅，资金周转困难而倒闭或转产。
在产业成熟阶段，产业内行业增长速度降到一个更加适度的水平。在某些情况下，整个产业的增长可能会完全停止，其产出甚至下降。由于丧失其资本的增长，致使产业的发展很难较好地保持与国民生产总值同步增长，当国民生产总值减少时，产业甚至蒙受更大的损失。但是，由于技术创新的原因，产业中的某些行业或许实际上会有新的增长。 在短期内很难识别何时进入成熟阶段，但总而言之，在这一阶段一开始，投资者便希望收回资金。
这一时期的特征表现为市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。
4. 衰退期
这一时期出现在较长的稳定阶段后。由于新产品和大量替代品的出现，原产业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的产业转移资金。因而原产业出现了厂商数目减少，利润下降的萧条景象。至此，整个产业便进入了生命周期的最后阶段。在衰退阶段里，厂商的数目逐步减少，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个产业便逐渐解体了。
这一时期的特征为市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：
（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。
（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。
（3）收入低弹性衰退，即因需求-收入弹性较低而衰退的行业。
（4）聚集过度性衰退，即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。
面试官问“大领导与小领导意见矛盾咋办”，90后霸气回答。
每年岁末年初，年终奖发完之后，职场会迎来一个跳槽小高峰。大潘虽然作为90后，工作也已经五年了。前不久，“钱没给到位、心也受委屈”的大潘，开始悄悄地寻找下家。大潘发现了一家中型公司，薪资待遇看上还不错，于是参加了这家公司的面试，和几位竞争者一起参加了第一轮次群面。
面试官们问完一些常规问题后，忽然问他们：你在工作中，大领导越级向你下达指令，与你的直接上司意见不一样，而且还没有告知你的顶头上司，你听谁的，应该怎么应对？
第一位应聘者，坦率地回答：从职位层级上来说，谁的职位高，我听谁的，因为在一个组织里，职位越高，权力越大，责任也越大。从我个人生存的角度来说，谁的职位越高，谁就掌握基层员工的生杀大权。
第二位应聘者，显然是一位老江湖了，他略微沉思几秒钟后，回答说：在职场上，大鬼打架小鬼遭殃，所以遇到这类问题一定要谨慎。首先，我要分析两位领导为什么打架？是单纯的工作思路不一致，还是大领导越级指挥，只是想隔山打牛，敲打我的顶头上司？如果大领导对顶头上司不满，这是不是意味着我的机会来了？我会综合判断，然后再做出决定，不会贸然先听谁的。
第三位应聘者，看上去比第二位的城府更深，他没有顺着第二位的思路往下说：大领导越级指挥我，而且还不告诉我的顶头上司，说明大领导并不想让中层领导知道，这就意味着大领导对中层领导不放心。出现这种情况，凭我的认知，一般都是大领导和中领导在角力。中领导敢与大领导角力，说明中领导实力很强，或者有老板在背后撑腰，否则他也不敢向大领导叫板。因为面试官没有交待太多背景，我暂时不好回答听谁的。
第四位应聘者，显得更加老成一些：刚才三位同行回答的都不错，但我有我的不同看法。首先要看大领导越级安排我的是什么事情，如果是大领导直接负责的关键环节，他越级指挥我，而且没有告知我的直接上司，说明大领导的意图非常明显，就是不同意中层领导的意见，而且担心中层领导不执行他的指令，所以他才强制要求我这一层级的操作层来直接执行。从公司大局利益出发，我执行大领导的指令。
大潘想起自己在公司里的不顺心，很大一部分原因就是公司文化不稳定，运行机制混乱。上面的领导经常意见不一致，而且都想拉自己的队伍，谁的山头高，谁的话语权就重，搞得下属胆战心惊的，生怕站错了队。许多事情，我明明知道怎么做，但还要看各级上司的脸色行事，实在是太累了，而且容易鸡飞蛋打，不知道哪一路就突然树倒猢狲散了，许多同事都做了炮灰，只能纷纷辞职，这样公司还能有什么前途啊。
听到面试官叫自己的名字，大潘很干脆地回答：我不管大领导和中领导为什么意见不一致，我的岗位职责就是对我的直接上司负责。所以，我只执行顶头上司的直接指令。如果事情做对了，这是上司的成绩；如果指令错了，也是上司承担责任。如果我们下属都考虑太多了，就无法执行操作指令，不利于整体利益的发展。
等大潘他们走了之后，面试小组开始讨论。还没等主持面试工作的人事总监发话，一位业务部门经理就说，我们面试组成员都是中层干部，在职场实践中，不也面临着这个两难问题吗？咱们公司的高管层不也是一天到晚越级指挥吗？搞得下属乱猜忌，队伍都不好带了。既然老板让我们当部门经理，就是让我们为部门整体负责，高层抓好我们中层就行了，吃饱了撑得瞎指挥啊。大家会心地一笑，纷纷掏出钢笔，给大潘打了满分。
对于这种面试题，也是职场上经常遇到的两难问题。说真话，这种所谓的两难问题，网上有太多的回答技巧文章，说白了都是“面试套路”。这种情况，无论怎么答，归根结底，都是折腾底层干事的人。人事总监也给大潘打了满分。人事总监是一位复员军人，他想起当年一段往事：
人事总监刚入伍的时候，有一次，连长遇到他，命令他去村里买一只鸡。他立正报告，对不起，我无法执行你的命令，因为班长让我去办事。连长踹他一脚，你听班长的还是听连长的。他还是立正报告，我只听班长的。后来，班长被调走了，连长提拔他当了班长，还对他骂了一句，臭小子，我就喜欢你这个劲。人事总监心想，如果下属都在琢磨上层领导的心思，谁的职位高就听谁的，那么，那个职位高的人，就一定信任这种见风使舵的人吗？
职场规则比较复杂，关于这种两难问题，仁者见仁智者见智吧。不同的价值观，有不同的处置策略。当然，还有冷冰冰的“标准答案”，那就是“看谁的指令正确，讲大局、讲原则、讲整体”。这么回答问题有点“装”，你作为最底层人员，你来判断谁对、谁有原则、谁讲大局，你给两位上司当裁判，不是还有一个理念叫管理你的上司吗？你咋不上天呢？与其服从各种潜规则，不如就按照岗位职责办事，遵循自己内心，履行好你的职责。#微博新知博主##初入职场的我们#
每年岁末年初，年终奖发完之后，职场会迎来一个跳槽小高峰。大潘虽然作为90后，工作也已经五年了。前不久，“钱没给到位、心也受委屈”的大潘，开始悄悄地寻找下家。大潘发现了一家中型公司，薪资待遇看上还不错，于是参加了这家公司的面试，和几位竞争者一起参加了第一轮次群面。
面试官们问完一些常规问题后，忽然问他们：你在工作中，大领导越级向你下达指令，与你的直接上司意见不一样，而且还没有告知你的顶头上司，你听谁的，应该怎么应对？
第一位应聘者，坦率地回答：从职位层级上来说，谁的职位高，我听谁的，因为在一个组织里，职位越高，权力越大，责任也越大。从我个人生存的角度来说，谁的职位越高，谁就掌握基层员工的生杀大权。
第二位应聘者，显然是一位老江湖了，他略微沉思几秒钟后，回答说：在职场上，大鬼打架小鬼遭殃，所以遇到这类问题一定要谨慎。首先，我要分析两位领导为什么打架？是单纯的工作思路不一致，还是大领导越级指挥，只是想隔山打牛，敲打我的顶头上司？如果大领导对顶头上司不满，这是不是意味着我的机会来了？我会综合判断，然后再做出决定，不会贸然先听谁的。
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第四位应聘者，显得更加老成一些：刚才三位同行回答的都不错，但我有我的不同看法。首先要看大领导越级安排我的是什么事情，如果是大领导直接负责的关键环节，他越级指挥我，而且没有告知我的直接上司，说明大领导的意图非常明显，就是不同意中层领导的意见，而且担心中层领导不执行他的指令，所以他才强制要求我这一层级的操作层来直接执行。从公司大局利益出发，我执行大领导的指令。
大潘想起自己在公司里的不顺心，很大一部分原因就是公司文化不稳定，运行机制混乱。上面的领导经常意见不一致，而且都想拉自己的队伍，谁的山头高，谁的话语权就重，搞得下属胆战心惊的，生怕站错了队。许多事情，我明明知道怎么做，但还要看各级上司的脸色行事，实在是太累了，而且容易鸡飞蛋打，不知道哪一路就突然树倒猢狲散了，许多同事都做了炮灰，只能纷纷辞职，这样公司还能有什么前途啊。
听到面试官叫自己的名字，大潘很干脆地回答：我不管大领导和中领导为什么意见不一致，我的岗位职责就是对我的直接上司负责。所以，我只执行顶头上司的直接指令。如果事情做对了，这是上司的成绩；如果指令错了，也是上司承担责任。如果我们下属都考虑太多了，就无法执行操作指令，不利于整体利益的发展。
等大潘他们走了之后，面试小组开始讨论。还没等主持面试工作的人事总监发话，一位业务部门经理就说，我们面试组成员都是中层干部，在职场实践中，不也面临着这个两难问题吗？咱们公司的高管层不也是一天到晚越级指挥吗？搞得下属乱猜忌，队伍都不好带了。既然老板让我们当部门经理，就是让我们为部门整体负责，高层抓好我们中层就行了，吃饱了撑得瞎指挥啊。大家会心地一笑，纷纷掏出钢笔，给大潘打了满分。
对于这种面试题，也是职场上经常遇到的两难问题。说真话，这种所谓的两难问题，网上有太多的回答技巧文章，说白了都是“面试套路”。这种情况，无论怎么答，归根结底，都是折腾底层干事的人。人事总监也给大潘打了满分。人事总监是一位复员军人，他想起当年一段往事：
人事总监刚入伍的时候，有一次，连长遇到他，命令他去村里买一只鸡。他立正报告，对不起，我无法执行你的命令，因为班长让我去办事。连长踹他一脚，你听班长的还是听连长的。他还是立正报告，我只听班长的。后来，班长被调走了，连长提拔他当了班长，还对他骂了一句，臭小子，我就喜欢你这个劲。人事总监心想，如果下属都在琢磨上层领导的心思，谁的职位高就听谁的，那么，那个职位高的人，就一定信任这种见风使舵的人吗？
职场规则比较复杂，关于这种两难问题，仁者见仁智者见智吧。不同的价值观，有不同的处置策略。当然，还有冷冰冰的“标准答案”，那就是“看谁的指令正确，讲大局、讲原则、讲整体”。这么回答问题有点“装”，你作为最底层人员，你来判断谁对、谁有原则、谁讲大局，你给两位上司当裁判，不是还有一个理念叫管理你的上司吗？你咋不上天呢？与其服从各种潜规则，不如就按照岗位职责办事，遵循自己内心，履行好你的职责。#微博新知博主##初入职场的我们#
#整形茗医#
杨浩东
男，专业植发20年，是国内较早从事FUE自体毛发移植的手术医师。针对亚洲人毛发的生理特性，设计符合顾客美学特征的手术方案，利用毛发移植手术治疗各种原因导致的脱发、秃顶、发际线后移、M型脱发、发量稀少、疤痕性缺发等症。熟练掌握各种植发技术、提供脱发治疗建议和植发设计，具有扎实的理论基础和娴熟精细的微创植发技巧，在不剃头植发方面有独到见解，隐形植发，存活率高。
擅长项目：
毛发移植、眉睫毛移植、美人尖再造、胡须种植、 鬓角种植、头发加密、疤痕植发
杨浩东
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擅长项目：
毛发移植、眉睫毛移植、美人尖再造、胡须种植、 鬓角种植、头发加密、疤痕植发
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