【原创好文】你真的了解订单生产模式吗？#精益生产#
冠卓咨询官方客服：400-168-0525
对于多品种、小批量订单模式的企业，准时交付与产能利用管理一直都是生产管理非常头疼的问题。一方面要无条件满足订单的准时交付，另一方面需要在效率/产能方面保持较好的竞争优势，貌似两者间不可调和，但问题真的是这样吗？
绝大多数企业当前采用的主流订单生产模式为：按单生产（Make-to-Order）,这种生产模式优点非常明显，不会生产任何订单外的多余的东西，工厂几乎没有库存。劣势也非常明显，必须接受很长的订单交期，但绝大多数情况下，客观的事实却是客户根本不可能接受如此长的订单交期，于是，很多企业的生产安排就开始混乱，紧急/插单情况满天飞，最终还很难满足准时交付……
究其根本原因，我们认为还在于前期的订单生产模式策划缺失。针对不同交期要求的订单，到底应该用何种订单模式进行生产？是否所有只能有按单生产（MTO）模式？与之相对应的还有库存策略的制定。尽管精益生产认为“库存”是万恶之源，但在面对现实的交付与库存之间是需要进行平衡的，正所谓“两害相遇取其轻”。
常见的订单生产模式主要分为如下四种：
1.按单式生产（Make to Order）即：⑴Lead time≥采购周期+生产周期时，企业可以等接到订单后再组织采购、生产、发运等活动；⑵采购周期+生产周期＞Lead time＞生产周期，则需要企业提前准备通用原材料库存或安全库存。这种情况下，需要中期销售预测计划作为备材料的支撑。
2.备库式生产（Make to Stock）即：Lead time＜生产周期时，订单进来前企业备成品库存，订单来后，企业只需要进行发货动作。这种模式的前提是企业需要有对应产品的中期销售预测计划，备库的依据主要是销售预测计划，快消品行业应用较多。
3.装配式生产（Assembly to Order）即：装配周期＜Lead time＜生产周期，备半成品库存是较好的选择，一旦订单确认，只需要进行装配作业即可发货。这要求零部件的通用化程度较好，有中期销售预测计划支撑，汽车零部件行业应用较多。
4.按单设计生产（Engineering to Order）即：Leadtime≥设计周期+采购周期+生产周期；此种模式产品通常为定制化设计，生产，企业提前无法预知使用材料和设计图纸，只能基于客户需求进行产品设计、采购、生产环节。其特点是客户必须接受较长的订单交期，大型装备制造如：轮船、飞机……等行业应用较多。
对于企业订单准时交付，除了常规的产能、效率、异常管理外，对于不同类型的订单生产模式进行前期策划与定义，明确每种订单的生产策略，对于准时交付的提升应当有非常重大的作用，正所谓“谋定而后动”。
本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
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对于多品种、小批量订单模式的企业，准时交付与产能利用管理一直都是生产管理非常头疼的问题。一方面要无条件满足订单的准时交付，另一方面需要在效率/产能方面保持较好的竞争优势，貌似两者间不可调和，但问题真的是这样吗？
绝大多数企业当前采用的主流订单生产模式为：按单生产（Make-to-Order）,这种生产模式优点非常明显，不会生产任何订单外的多余的东西，工厂几乎没有库存。劣势也非常明显，必须接受很长的订单交期，但绝大多数情况下，客观的事实却是客户根本不可能接受如此长的订单交期，于是，很多企业的生产安排就开始混乱，紧急/插单情况满天飞，最终还很难满足准时交付……
究其根本原因，我们认为还在于前期的订单生产模式策划缺失。针对不同交期要求的订单，到底应该用何种订单模式进行生产？是否所有只能有按单生产（MTO）模式？与之相对应的还有库存策略的制定。尽管精益生产认为“库存”是万恶之源，但在面对现实的交付与库存之间是需要进行平衡的，正所谓“两害相遇取其轻”。
常见的订单生产模式主要分为如下四种：
1.按单式生产（Make to Order）即：⑴Lead time≥采购周期+生产周期时，企业可以等接到订单后再组织采购、生产、发运等活动；⑵采购周期+生产周期＞Lead time＞生产周期，则需要企业提前准备通用原材料库存或安全库存。这种情况下，需要中期销售预测计划作为备材料的支撑。
2.备库式生产（Make to Stock）即：Lead time＜生产周期时，订单进来前企业备成品库存，订单来后，企业只需要进行发货动作。这种模式的前提是企业需要有对应产品的中期销售预测计划，备库的依据主要是销售预测计划，快消品行业应用较多。
3.装配式生产（Assembly to Order）即：装配周期＜Lead time＜生产周期，备半成品库存是较好的选择，一旦订单确认，只需要进行装配作业即可发货。这要求零部件的通用化程度较好，有中期销售预测计划支撑，汽车零部件行业应用较多。
4.按单设计生产（Engineering to Order）即：Leadtime≥设计周期+采购周期+生产周期；此种模式产品通常为定制化设计，生产，企业提前无法预知使用材料和设计图纸，只能基于客户需求进行产品设计、采购、生产环节。其特点是客户必须接受较长的订单交期，大型装备制造如：轮船、飞机……等行业应用较多。
对于企业订单准时交付，除了常规的产能、效率、异常管理外，对于不同类型的订单生产模式进行前期策划与定义，明确每种订单的生产策略，对于准时交付的提升应当有非常重大的作用，正所谓“谋定而后动”。
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【原创好文】精益改善策划的内在逻辑#精益生产# #精益生产管理#
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起源于丰田汽车的精益管理方式被公认是多品种、小批量企业管理的利器，越来越多的企业开始导入/推行精益生产管理。部分企业通过长期的坚信、坚持取得了非常不错的成果，但也有部分企业管理产生了一些困惑：
每年精益改善都在做项目，单看每个项目完成情况都不错，但改善的效果却不能有效体现在公司运营绩效层面，到底是什么原因？
精益推进每年都进行大量的理念、工具方法的培训，受众群体也越来越多，但培训的效果如何转化为生产力？
年年都在规划精益改善项目，到底应该如何去规划？由各部门“民主”提报项目的方式是最佳选项吗？
精益改善常年依赖于第三方咨询公司的“输血”，如何让企业具有自身的“造血”功能？
这些声音的确反映出了部分企业推行精益生产一段时间后的客观状况。作为一名精益咨询顾问应如何看待，问题到底出在什么地方？稍加分析相信就有比较明确的答案：改善策划。企业的困惑核心意思是：精益项目做的与客户期望不一致，这恰好是精益改善策划阶段需要解决的共识问题。改善的策划内容是不是紧扣客户的管理痛点和瓶颈，若改善策划偏离了企业管理的关键点，最终实施完成也就是些不痛不痒的成果了。
面对企业精益改善策划，我们必须遵循的逻辑是：
改善什么？即改善的方向和规划、从哪里开始着手。
改善成什么？即改善蓝图设计、路线图、阶段性目标状态、理想的目标与状态。
如何改善？即用什么样的精益工具去改善，工具箱中的各种工具是否都会使用。
如何保持改善的生命力？即如何让改善的成果得到固化、让改善融入到企业的DNA中。
都说良好的开端就是成功的一半，精益改善前期策划是项目推行成功的先决条件。只要我们明确了精益改善策划的内在逻辑，在后续的持续改善推进过程中困惑自然就少了。
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起源于丰田汽车的精益管理方式被公认是多品种、小批量企业管理的利器，越来越多的企业开始导入/推行精益生产管理。部分企业通过长期的坚信、坚持取得了非常不错的成果，但也有部分企业管理产生了一些困惑：
每年精益改善都在做项目，单看每个项目完成情况都不错，但改善的效果却不能有效体现在公司运营绩效层面，到底是什么原因？
精益推进每年都进行大量的理念、工具方法的培训，受众群体也越来越多，但培训的效果如何转化为生产力？
年年都在规划精益改善项目，到底应该如何去规划？由各部门“民主”提报项目的方式是最佳选项吗？
精益改善常年依赖于第三方咨询公司的“输血”，如何让企业具有自身的“造血”功能？
这些声音的确反映出了部分企业推行精益生产一段时间后的客观状况。作为一名精益咨询顾问应如何看待，问题到底出在什么地方？稍加分析相信就有比较明确的答案：改善策划。企业的困惑核心意思是：精益项目做的与客户期望不一致，这恰好是精益改善策划阶段需要解决的共识问题。改善的策划内容是不是紧扣客户的管理痛点和瓶颈，若改善策划偏离了企业管理的关键点，最终实施完成也就是些不痛不痒的成果了。
面对企业精益改善策划，我们必须遵循的逻辑是：
改善什么？即改善的方向和规划、从哪里开始着手。
改善成什么？即改善蓝图设计、路线图、阶段性目标状态、理想的目标与状态。
如何改善？即用什么样的精益工具去改善，工具箱中的各种工具是否都会使用。
如何保持改善的生命力？即如何让改善的成果得到固化、让改善融入到企业的DNA中。
都说良好的开端就是成功的一半，精益改善前期策划是项目推行成功的先决条件。只要我们明确了精益改善策划的内在逻辑，在后续的持续改善推进过程中困惑自然就少了。
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【原创好文】浅谈MTS类型下生产计划模式#精益生产# #精益生产管理# #六西格玛#
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MTS 即Make to Stock, 它是针对库存生产的生产类型；；企业根据以往一段时间的销售情况，制定相应的生产版计划权，先生产出产品，然后再销售的模式，现代社会供大于求，所以，该生产方式存在很大的风险，在精益生产中，这种方法很不可取，除非企业生产的产品在市场上占垄断地位或者市场上对该产品求大于供；按库存计划（MTS）计划是制造工厂用来匹配未来/预期的消费者需求库存的一种常用生产策略。这与其他生产方法不同，其他生产方法通常包括生产指定数量的商品，然后通过尝试销售商品来合并销售。按库存生产（MTS）估计其产品可以产生多少订单，然后简单地提供足够的库存以充分满足这些订单。
使用按库存制造（MTS）的方法需要准确预测需求，以正确确定必须生产的产品数量。如果可以准确估算您的需求，则MTS策略可能对您来说是一个有利的选择。按库存生产（MTS）可以轻松降低库存成本，增加利润并以更有效的方式帮助您利用材料。话虽如此，生产策略也有一些缺点。
存货计划（MTS）的缺点
从理论上说，按库存计划（MTS）计划方法与公司如何为变化的需求做好准备有关。正如我们希望能够在几秒钟内为客户完成订单一样，生产根本就行不通。通过基于历史数据和当前需求生成的未来需求预测来获得库存数量和产量。如果预测发现自己甚至一点点偏离，制造工厂的库存可能会过多或过少。到目前为止，这些错误是使用按库存生产（MTS）计划方法的主要缺点。与需求预测有关的任何形式的不正确信息都可能导致过多的库存，缺货或更糟的收入损失。
MTS的整体有效性完全和完全取决于其能够预测未来消费者需求的能力。这种不可靠性对于制造操作而言可能是极其昂贵的。尽管这是最严重的缺点之一，但是如果您的生产设备年复一年的需求稳定，那么MTS对您来说可能是一个有益的选择。
以下是一些最受欢迎的按库存生产（MTS）的示例：
快速消费品 -按库存生产（MTS）的主要好处和目标是效率。这样的一个例子是快速消费品，其中制造设施可以大批量生产物品，从而实现规模经济和单位成本低廉。
时尚 -再一次，按库存生产（MTS）依靠可靠的需求预测。时装公司可能会要求对特定的鞋子设计进行需求预测，该预测会根据尺寸，颜色和款式变化等因素进行细分。如果预测结果不正确，那么颜色或尺寸最终都将供不应求，甚至如果没人最终想要这种产品，甚至会浪费掉。
食品 -食品是目前最具挑战性的库存之一。由于到期日期是一个因素，因此要准备好及时购买它是很重要的。例如，杂货店链可以根据诸如假期，气候，天气等任何因素来计划新鲜水果分类的生产。您还可能会看到，当它们的到期日期临近或某个特定的假期过去时，这些商品会大打折扣。
原始设备制造商 -原始设备制造商是为其他公司的产品生产零件的公司。在很多情况下，此类零件是按库存生产的，然后出口到服务于不同地区的仓库，这最终减少了周转时间。
某化工业MTS库存控制模型及标准定义：
针对备货式生产及订单式包装两大供应链策略的产品种类，某化工公司均需要对其建立成品库存。为确保库存量的合理设置，既满足客户交付，又不产生库存过量存储，因此需要为成品建立库存控制模型。具体如下：
如上图所示，对适用于备货式生产及订单式包装两大供应链策略的产成品设置最大库存与安全库存两大标准，客户产生订单时直接从成品库存中取货，企业随时关注成品库存的消耗情况，当成品库存水位消耗到安全库存时即安排生产，并当库存水位达到最大库存时停止生产。安全库存与最大库存的计算公式如下：
安全库存：SS=安全系数×日需求量标准差×√（制造周期），是为防止生产需求或采购交付出现异现波动而导致的供应不及时的库存量；
最小库存：MIN=安全库存+日均需求量×制造周期，是为防止生产部门断货而设置的必须要进行库存补充的库存量；
最大库存：“MAX=安全库存+日均需求量×（制造周期+循环周期）”或“MAX=安全库存+一次加工批量”（两者取最大值），是为防止过量生产从而导致库存浪费而设置的库存量。
计算因子定义
安全库存与最大库存标准的数值计算包含了安全系数、日均需求量、日需求量标准差、制造周期、一次加工批量等因子，各项因子的具体定义如下：
安全系数：根据正态分布原理，为确保一定的顾客服务水平（即及时向顾客供货的概率）而设置的库存调节系数，顾客服务水平与安全系数设置的对应关系如下表：
日均需求量：某一产品种类在过去半年的平均日需求量，用以明确产品需求量的整体高低水平，具体计算公式如下：
日均需求量=过去半年总需求量÷过去半年的工作日天数
日需求量标准差：某一产品种类在过去半年的标准差，用以明确产品需求量的整体波动水平，具体计算公式如下：
日需求量标准差=√∑（每日需求量-日均需求量）2÷过去半年的工作日天数
制造周期：指一个反应釜的材料从投料到产出之间的平均时间间隔；
循环周期：指车间供营运的整体订单循环计划，该订单生产结束后到下一个循环开始生产小批量完成的时间截止；
一次加工批量：指产品一次性连续生产的最小经济批量，往往由产品切换时间、一次合格率等因素决定。
库存标准更新
某化工公司适用于备货式生产及订单式包装两大供应链策略的成品最大库存标准与安全库存标准。物流部岗应会同营销中心市场部岗、生产部岗位等，根据市场需求及生产能力的变化，每半年对成品最大库存标准与安全库存标准计算公式中的各项因子进行定期更新。
库存控制流程案例
库存信息查询
物流部岗负责在每日下达计划前将前一天成品库存日报表导入到《公司成品库存每日监控表》中，由Excel自动运算并生成每一种产品种类“库存过高”、“库存过低”或“正常”的状态提醒。运算完成后，物流部岗应在第一时间将《成品库存每日监控表》发送给生产部岗。
生产指令下达：在接到《成品库存每日监控表》后，生产部岗应首先筛选出报表中显示“库存过低”的产品种类，按照“最大库存标准-当前实际库存量+当日预估发货量+产品制造周期内预估发货量”的任务量计算公式将其安排在第二天的生产计划中。
停产指令下达：除此之外，生产部岗还应筛选出报表中显示“库存过高”的产品种类，通知相应车间立即停止生产，直至库存量消耗到安全库存以下（即《成品库存每日监控表》中显示“库存过低”时）方安排生产。
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MTS 即Make to Stock, 它是针对库存生产的生产类型；；企业根据以往一段时间的销售情况，制定相应的生产版计划权，先生产出产品，然后再销售的模式，现代社会供大于求，所以，该生产方式存在很大的风险，在精益生产中，这种方法很不可取，除非企业生产的产品在市场上占垄断地位或者市场上对该产品求大于供；按库存计划（MTS）计划是制造工厂用来匹配未来/预期的消费者需求库存的一种常用生产策略。这与其他生产方法不同，其他生产方法通常包括生产指定数量的商品，然后通过尝试销售商品来合并销售。按库存生产（MTS）估计其产品可以产生多少订单，然后简单地提供足够的库存以充分满足这些订单。
使用按库存制造（MTS）的方法需要准确预测需求，以正确确定必须生产的产品数量。如果可以准确估算您的需求，则MTS策略可能对您来说是一个有利的选择。按库存生产（MTS）可以轻松降低库存成本，增加利润并以更有效的方式帮助您利用材料。话虽如此，生产策略也有一些缺点。
存货计划（MTS）的缺点
从理论上说，按库存计划（MTS）计划方法与公司如何为变化的需求做好准备有关。正如我们希望能够在几秒钟内为客户完成订单一样，生产根本就行不通。通过基于历史数据和当前需求生成的未来需求预测来获得库存数量和产量。如果预测发现自己甚至一点点偏离，制造工厂的库存可能会过多或过少。到目前为止，这些错误是使用按库存生产（MTS）计划方法的主要缺点。与需求预测有关的任何形式的不正确信息都可能导致过多的库存，缺货或更糟的收入损失。
MTS的整体有效性完全和完全取决于其能够预测未来消费者需求的能力。这种不可靠性对于制造操作而言可能是极其昂贵的。尽管这是最严重的缺点之一，但是如果您的生产设备年复一年的需求稳定，那么MTS对您来说可能是一个有益的选择。
以下是一些最受欢迎的按库存生产（MTS）的示例：
快速消费品 -按库存生产（MTS）的主要好处和目标是效率。这样的一个例子是快速消费品，其中制造设施可以大批量生产物品，从而实现规模经济和单位成本低廉。
时尚 -再一次，按库存生产（MTS）依靠可靠的需求预测。时装公司可能会要求对特定的鞋子设计进行需求预测，该预测会根据尺寸，颜色和款式变化等因素进行细分。如果预测结果不正确，那么颜色或尺寸最终都将供不应求，甚至如果没人最终想要这种产品，甚至会浪费掉。
食品 -食品是目前最具挑战性的库存之一。由于到期日期是一个因素，因此要准备好及时购买它是很重要的。例如，杂货店链可以根据诸如假期，气候，天气等任何因素来计划新鲜水果分类的生产。您还可能会看到，当它们的到期日期临近或某个特定的假期过去时，这些商品会大打折扣。
原始设备制造商 -原始设备制造商是为其他公司的产品生产零件的公司。在很多情况下，此类零件是按库存生产的，然后出口到服务于不同地区的仓库，这最终减少了周转时间。
某化工业MTS库存控制模型及标准定义：
针对备货式生产及订单式包装两大供应链策略的产品种类，某化工公司均需要对其建立成品库存。为确保库存量的合理设置，既满足客户交付，又不产生库存过量存储，因此需要为成品建立库存控制模型。具体如下：
如上图所示，对适用于备货式生产及订单式包装两大供应链策略的产成品设置最大库存与安全库存两大标准，客户产生订单时直接从成品库存中取货，企业随时关注成品库存的消耗情况，当成品库存水位消耗到安全库存时即安排生产，并当库存水位达到最大库存时停止生产。安全库存与最大库存的计算公式如下：
安全库存：SS=安全系数×日需求量标准差×√（制造周期），是为防止生产需求或采购交付出现异现波动而导致的供应不及时的库存量；
最小库存：MIN=安全库存+日均需求量×制造周期，是为防止生产部门断货而设置的必须要进行库存补充的库存量；
最大库存：“MAX=安全库存+日均需求量×（制造周期+循环周期）”或“MAX=安全库存+一次加工批量”（两者取最大值），是为防止过量生产从而导致库存浪费而设置的库存量。
计算因子定义
安全库存与最大库存标准的数值计算包含了安全系数、日均需求量、日需求量标准差、制造周期、一次加工批量等因子，各项因子的具体定义如下：
安全系数：根据正态分布原理，为确保一定的顾客服务水平（即及时向顾客供货的概率）而设置的库存调节系数，顾客服务水平与安全系数设置的对应关系如下表：
日均需求量：某一产品种类在过去半年的平均日需求量，用以明确产品需求量的整体高低水平，具体计算公式如下：
日均需求量=过去半年总需求量÷过去半年的工作日天数
日需求量标准差：某一产品种类在过去半年的标准差，用以明确产品需求量的整体波动水平，具体计算公式如下：
日需求量标准差=√∑（每日需求量-日均需求量）2÷过去半年的工作日天数
制造周期：指一个反应釜的材料从投料到产出之间的平均时间间隔；
循环周期：指车间供营运的整体订单循环计划，该订单生产结束后到下一个循环开始生产小批量完成的时间截止；
一次加工批量：指产品一次性连续生产的最小经济批量，往往由产品切换时间、一次合格率等因素决定。
库存标准更新
某化工公司适用于备货式生产及订单式包装两大供应链策略的成品最大库存标准与安全库存标准。物流部岗应会同营销中心市场部岗、生产部岗位等，根据市场需求及生产能力的变化，每半年对成品最大库存标准与安全库存标准计算公式中的各项因子进行定期更新。
库存控制流程案例
库存信息查询
物流部岗负责在每日下达计划前将前一天成品库存日报表导入到《公司成品库存每日监控表》中，由Excel自动运算并生成每一种产品种类“库存过高”、“库存过低”或“正常”的状态提醒。运算完成后，物流部岗应在第一时间将《成品库存每日监控表》发送给生产部岗。
生产指令下达：在接到《成品库存每日监控表》后，生产部岗应首先筛选出报表中显示“库存过低”的产品种类，按照“最大库存标准-当前实际库存量+当日预估发货量+产品制造周期内预估发货量”的任务量计算公式将其安排在第二天的生产计划中。
停产指令下达：除此之外，生产部岗还应筛选出报表中显示“库存过高”的产品种类，通知相应车间立即停止生产，直至库存量消耗到安全库存以下（即《成品库存每日监控表》中显示“库存过低”时）方安排生产。
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