跟谁生活在一起，都是柴米油盐烟火气[干杯]
心哥在家的两天基本负责一日三餐，除了今儿中午我给大航蒸的饭后有时候心哥碗洗好，我会主动张罗洗碗，一个做饭一个洗碗，甚好[鼓掌]
每天午饭过后，睡一大觉，基本2小时打底，可能3个多小时，明明属，却像个一样能睡觉 可能受我妈妈那个“”的影响，哈哈哈，觉贼多[坏笑] 睡贼香[挤眼]
心大一点，宽一点，像大海一样 [好爱哦] 该来的总会来，是你的躲不掉，相信老天爷自有安排❤️ 2022/9️啦！平平安安！健健康康！顺顺利利！祝我们[羞嗒嗒]
心哥在家的两天基本负责一日三餐，除了今儿中午我给大航蒸的饭后有时候心哥碗洗好，我会主动张罗洗碗，一个做饭一个洗碗，甚好[鼓掌]
每天午饭过后，睡一大觉，基本2小时打底，可能3个多小时，明明属，却像个一样能睡觉 可能受我妈妈那个“”的影响，哈哈哈，觉贼多[坏笑] 睡贼香[挤眼]
心大一点，宽一点，像大海一样 [好爱哦] 该来的总会来，是你的躲不掉，相信老天爷自有安排❤️ 2022/9️啦！平平安安！健健康康！顺顺利利！祝我们[羞嗒嗒]
中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
【西安外环高速公路南段拟定9月30日前通车“网红”服务区满足多种需求】随着近日西安外环高速公路南段项目路基桥隧、路面及交安工程顺利通过交工验收的好消息传来，市民期盼已久的西安外环高速公路南段距离开通的日子越来越近了。
8月31日，雨过天晴。西安外环高速公路南段崭新的沥青路面，在蓝天白云的映衬下闪亮发光。记者跟随陕西交控集团工作人员一道，对项目部分路段提前进行踩点。驾车一路驶过蓝田南立交、白鹿原隧道和浐河特大桥，最后抵达正在完善中的子午服务区，记者看到，西安外环高速公路南段的“神秘面纱”正在逐渐掀开。
[打call]现 场 处处体现出“崭新”和“便捷”
上午9点50分记者一行来到西安外环高速公路南段蓝田南枢纽互通立交。平坦的地面、绿色的围栏和白色的标线，衬托着蓝天白云，处处体现出“崭新”和“便捷”。
记者看到，这个建成后能与福银高速进行互联互通的立交上，共建有8条匝道，是西安外环高速公路南段工程中最大的互通立交。通车后由此处向周边四个方向出发，都会大大缩短从前的通行时间。
车辆继续向前行驶，十多分钟后就抵达白鹿原隧道。隧道全长2819.5米（双洞），开挖宽度18.7米，开挖断面192.3平方米，属国内单洞断面最大的三车道土质隧道。
“白鹿原隧道于2018年5月进洞施工，2021年7月顺利贯通，施工过程中难度很大。”当日在现场，项目相关负责人介绍，白鹿原隧道地质、水文构造复杂，地质病害频发，围岩含水量大，土体泥化严重，施工安全风险极高。面对复杂的地质水文环境，项目中采用了多种施工技法组合和技术攻关，并承担了交通运输部“平安百年品质工程”黄土隧道工程领域建设研究任务，确保了施工难点顺利通过。
随后，站在浐河特大桥上眺望远方，秦岭山脉层峦叠嶂清晰可见，白鹿原的风景尽收眼底。记者了解到，作为该项目的控制性工程，浐河特大桥为全线唯一的连续刚构桥，桥梁全长2266.5米，桥墩最高设置65米。未来，还有西十高铁将下穿而过。
[打call]期 待 “网红”服务区满足多种需求
西安外环高速公路南段项目在建设过程中，还未“露脸”的子午服务区就早早成为大家期待的“网红”服务区。
据了解，为落实品质提升、搞活服务区经济，实现“交旅融合”“服务区+”“智慧服务区”等新理念，西安外环高速公路项目在借鉴外省经营经验的基础上，利用关中环线独特的地理优势，将子午服务区打造为多业态现代化商业共享服务区。
在具体施工中，项目将子午服务区定位为陕西第一个运动服务区和秦岭山下的山地公园。8月31日，记者在子午服务区看到，两层的楼体已经全面建设完成，服务区广场上多名工人正在对地面进行水泥硬化。
陕西交控服务管理集团副总经理杨卫忠介绍：“主体建设已基本接近尾声，目前正在进行外围的一些修补和完善工程。已有包括餐饮、娱乐等30多家商户进入装修阶段，大部分装修进度在60%左右，个别商户即将装修完成。按计划9月15日之后服务区将全面进入打扫卫生、调试和试运行状态。建成后能满足大家吃住行游购娱多种需求。”
建成投用后的子午服务区，南、北区将以一条708米长的慢行道跨主线连接，在慢行道上可休憩、观秦岭，也可供游客散步、骑行。同时，子午服务区还与何子路相接，融入“三河一山”绿道体系中，成为市民亲近秦岭、享受平原郊野自然风光的不二之选。
[打call]亮 点 路面铺筑中首次引入3D“打印”技术
记者了解到，西安外环高速公路南段项目在施工建设过程中，遇到大大小小不少“拦路虎”。
比如征地拆迁时，工程沿线开发区、企业、村镇密集，拆迁安置工作量大；环境保护方面，项目地处秦岭生态保护区，生态环境脆弱，环保施工、绿色运营要求高；安全管控中，路线跨越秦户路、西沣路、子午大道、长安大道、雁引路、S107省道等多条地方主干道，并与四处高速公路交叉，涉路施工多，施工安全风险高，管控难度大……
全体参建单位围绕通车目标，在保质量、保安全的前提下，克服疫情防控、环境保护等多种制约因素，日夜奋战，全面掀起大干热潮。在解决一道道难题的过程中，还创造出不少行业领先和“交控制造”。
在施工过程中使用了伸缩缝科研产品和双组份高亮刮涂标线等“交控制造”。同时，首次将净味环保沥青材料应用于省内高速公路建设。此外，在路面铺筑中，首次尝试3D摊铺和沥青路面无人化智慧施工技术，实现了“机械化换人、自动化减人”的理念，大幅提高了生产工效。
西安外环高速公路南段ZS-1合同段项目经理张高科介绍：“3D摊铺技术是通过卫星全球导航定位系统和激光高精度测量系统，立体控制摊铺的高程精度和平面精度。相当于对路面进行3D‘打印’，平整精度误差可控制在3毫米左右。”该技术最大限度地避免了人工带来的误差。同时还实现了“机械化换人、自动化减人”的理念，大幅提高了生产工效。而沥青路面无人化智慧施工技术，则是基于北斗高精度定位、惯性导航和雷达传感的融合，通过一个操作界面最多可控制20台设备，以智能化电脑程序设置实现沥青摊铺机、压路机等设备的无人化驾驶。
此外，项目还探索应用互联网+建设项目管理模式，以“交控长安信息化管理系统”为平台，开发应用了7个信息化系统26个子系统。
[打call]意 义 加快构建大西安综合交通运输体系
西安外环高速公路是我省高速公路网规划的重要组成路段。西安外环（南段）项目起于西安市鄠邑区谷子硙，途经西安市高新区、长安区、蓝田县三个区（县）共17个街办103个自然村，终点位于蓝田县沪陕高速蓝田东立交东侧。
该项目主线全长70.16公里，采用双向六车道高速公路标准设计，设计时速120公里，整体式路基宽度34.5米，共设11处互通式立交，其中枢纽立交4处，与西沣路、子午大道等主要城市道路实现高标准互通。
“该项目目前路基、桥隧、路面、交安和机电等工程已基本完工，拟定于9月30日前建成通车。”西安外环高速公路南段工程科科长张晓峰介绍，该项目全线建成后，将与外环高速公路北段等在西安外围形成270公里的大环线，能够及时分流货车及过境车辆，极大缓解西安绕城高速交通压力，促进绕城高速畅顺通行。
同时记者了解到，该项目连接了京昆、包茂、福银、沪陕4条国家高速公路网，并与在建鄠周眉、即将开工的西高新至天桥等高速公路相接，对实现车辆快速转换，便捷群众出行，加密我省高速公路骨架，构建大西安综合交通运输体系，拉大西安发展骨架等具有十分重要的意义。（西安报业全媒体首席记者 梁璠/文 首席西安报业全媒体记者 王健/图）
8月31日，雨过天晴。西安外环高速公路南段崭新的沥青路面，在蓝天白云的映衬下闪亮发光。记者跟随陕西交控集团工作人员一道，对项目部分路段提前进行踩点。驾车一路驶过蓝田南立交、白鹿原隧道和浐河特大桥，最后抵达正在完善中的子午服务区，记者看到，西安外环高速公路南段的“神秘面纱”正在逐渐掀开。
[打call]现 场 处处体现出“崭新”和“便捷”
上午9点50分记者一行来到西安外环高速公路南段蓝田南枢纽互通立交。平坦的地面、绿色的围栏和白色的标线，衬托着蓝天白云，处处体现出“崭新”和“便捷”。
记者看到，这个建成后能与福银高速进行互联互通的立交上，共建有8条匝道，是西安外环高速公路南段工程中最大的互通立交。通车后由此处向周边四个方向出发，都会大大缩短从前的通行时间。
车辆继续向前行驶，十多分钟后就抵达白鹿原隧道。隧道全长2819.5米（双洞），开挖宽度18.7米，开挖断面192.3平方米，属国内单洞断面最大的三车道土质隧道。
“白鹿原隧道于2018年5月进洞施工，2021年7月顺利贯通，施工过程中难度很大。”当日在现场，项目相关负责人介绍，白鹿原隧道地质、水文构造复杂，地质病害频发，围岩含水量大，土体泥化严重，施工安全风险极高。面对复杂的地质水文环境，项目中采用了多种施工技法组合和技术攻关，并承担了交通运输部“平安百年品质工程”黄土隧道工程领域建设研究任务，确保了施工难点顺利通过。
随后，站在浐河特大桥上眺望远方，秦岭山脉层峦叠嶂清晰可见，白鹿原的风景尽收眼底。记者了解到，作为该项目的控制性工程，浐河特大桥为全线唯一的连续刚构桥，桥梁全长2266.5米，桥墩最高设置65米。未来，还有西十高铁将下穿而过。
[打call]期 待 “网红”服务区满足多种需求
西安外环高速公路南段项目在建设过程中，还未“露脸”的子午服务区就早早成为大家期待的“网红”服务区。
据了解，为落实品质提升、搞活服务区经济，实现“交旅融合”“服务区+”“智慧服务区”等新理念，西安外环高速公路项目在借鉴外省经营经验的基础上，利用关中环线独特的地理优势，将子午服务区打造为多业态现代化商业共享服务区。
在具体施工中，项目将子午服务区定位为陕西第一个运动服务区和秦岭山下的山地公园。8月31日，记者在子午服务区看到，两层的楼体已经全面建设完成，服务区广场上多名工人正在对地面进行水泥硬化。
陕西交控服务管理集团副总经理杨卫忠介绍：“主体建设已基本接近尾声，目前正在进行外围的一些修补和完善工程。已有包括餐饮、娱乐等30多家商户进入装修阶段，大部分装修进度在60%左右，个别商户即将装修完成。按计划9月15日之后服务区将全面进入打扫卫生、调试和试运行状态。建成后能满足大家吃住行游购娱多种需求。”
建成投用后的子午服务区，南、北区将以一条708米长的慢行道跨主线连接，在慢行道上可休憩、观秦岭，也可供游客散步、骑行。同时，子午服务区还与何子路相接，融入“三河一山”绿道体系中，成为市民亲近秦岭、享受平原郊野自然风光的不二之选。
[打call]亮 点 路面铺筑中首次引入3D“打印”技术
记者了解到，西安外环高速公路南段项目在施工建设过程中，遇到大大小小不少“拦路虎”。
比如征地拆迁时，工程沿线开发区、企业、村镇密集，拆迁安置工作量大；环境保护方面，项目地处秦岭生态保护区，生态环境脆弱，环保施工、绿色运营要求高；安全管控中，路线跨越秦户路、西沣路、子午大道、长安大道、雁引路、S107省道等多条地方主干道，并与四处高速公路交叉，涉路施工多，施工安全风险高，管控难度大……
全体参建单位围绕通车目标，在保质量、保安全的前提下，克服疫情防控、环境保护等多种制约因素，日夜奋战，全面掀起大干热潮。在解决一道道难题的过程中，还创造出不少行业领先和“交控制造”。
在施工过程中使用了伸缩缝科研产品和双组份高亮刮涂标线等“交控制造”。同时，首次将净味环保沥青材料应用于省内高速公路建设。此外，在路面铺筑中，首次尝试3D摊铺和沥青路面无人化智慧施工技术，实现了“机械化换人、自动化减人”的理念，大幅提高了生产工效。
西安外环高速公路南段ZS-1合同段项目经理张高科介绍：“3D摊铺技术是通过卫星全球导航定位系统和激光高精度测量系统，立体控制摊铺的高程精度和平面精度。相当于对路面进行3D‘打印’，平整精度误差可控制在3毫米左右。”该技术最大限度地避免了人工带来的误差。同时还实现了“机械化换人、自动化减人”的理念，大幅提高了生产工效。而沥青路面无人化智慧施工技术，则是基于北斗高精度定位、惯性导航和雷达传感的融合，通过一个操作界面最多可控制20台设备，以智能化电脑程序设置实现沥青摊铺机、压路机等设备的无人化驾驶。
此外，项目还探索应用互联网+建设项目管理模式，以“交控长安信息化管理系统”为平台，开发应用了7个信息化系统26个子系统。
[打call]意 义 加快构建大西安综合交通运输体系
西安外环高速公路是我省高速公路网规划的重要组成路段。西安外环（南段）项目起于西安市鄠邑区谷子硙，途经西安市高新区、长安区、蓝田县三个区（县）共17个街办103个自然村，终点位于蓝田县沪陕高速蓝田东立交东侧。
该项目主线全长70.16公里，采用双向六车道高速公路标准设计，设计时速120公里，整体式路基宽度34.5米，共设11处互通式立交，其中枢纽立交4处，与西沣路、子午大道等主要城市道路实现高标准互通。
“该项目目前路基、桥隧、路面、交安和机电等工程已基本完工，拟定于9月30日前建成通车。”西安外环高速公路南段工程科科长张晓峰介绍，该项目全线建成后，将与外环高速公路北段等在西安外围形成270公里的大环线，能够及时分流货车及过境车辆，极大缓解西安绕城高速交通压力，促进绕城高速畅顺通行。
同时记者了解到，该项目连接了京昆、包茂、福银、沪陕4条国家高速公路网，并与在建鄠周眉、即将开工的西高新至天桥等高速公路相接，对实现车辆快速转换，便捷群众出行，加密我省高速公路骨架，构建大西安综合交通运输体系，拉大西安发展骨架等具有十分重要的意义。（西安报业全媒体首席记者 梁璠/文 首席西安报业全媒体记者 王健/图）
✋热门推荐